OKDP 047: Diversity & Inclusion – jak robić to strategicznie?

O strategicznej roli D&I w organizacji rozmawiam dzisiaj z Sandrą Subel, Global Head of D&I w firmie Axel Springer. Oto kilka tematów na które postaramy się znaleźć odpowiedź:

• Jak zarządzanie zmianą jest związane z D&I?
• Co motywuje organizacje biznesowe do zajęcia się tematyką D&I?
• Jakie strategiczne podejście do D&I jest najlepsze dla organizacji złożonej z różnorodnych spółek?
• Jakie jest największe ryzyko związane z tworzeniem funkcji D&I w organizacji?
• Jakie różnice w podejściu do D&I widać wśród osób z Europy, Azji i z USA?

Oto moje wnioski jakie biorę sobie z tej rozmowy: odpowiedz sobie na pytanie po co nam D&I w firmie. Po drugie: kluczowe kompetencje D&I Leadera to change i stakeholder management. A co najważniejsze – growth mindset, który jest niezbędny do pracy w tej roli. Podziel się swoimi przemyśleniami – tutaj na portalu, lub na naszym profilu na LinkedIn.

Zapraszam Was także do zapisania się na newsletter i obserwowania profilu na LinkedIn. Subskrybujcie też kanał O Krok Do Przodu w wybranym przez Was odtwarzaczu i dzielcie się nim ze znajomymi.

Materiały wymienione w tym odcinku:

• Podcast OKDP 042: LGBT+ w firmie: o co tak naprawdę chodzi?
• Podcast OKDP 033: Co to jest unconscious bias? Tendencyjność w postrzeganiu
• Artykuł Jak mówić? Język wrażliwy na różnorodność
• Podcast OKDP 044: Jak zatrudnić Ukraińca i zadbać o dobry onboarding

Jak zarządzanie zmianą jest związane z D&I?

Sandra Subel: Moja praca w obszarze Diversity & Inclusion bardzo mocno opiera się na podstawach change managementowych. Dla mnie jest to zarządzanie zmianą – oczywiście z perspektywy biznesu. Bo z perspektywy społeczeństwa czy jednostki można przyjąć inne narracje. Dla mnie jest to perfekcyjne połączenie, bo próbujemy przecież dokonać zmiany w organizacji.

Jest to zmiana która dotyka wszystkich pracowników, nawet jeżeli sobie z tego bezpośrednio nie zdają sprawy.

Ma to również wpływ na biznes, na organizację, na wyniki firmy. Bo taka zmiana wymaga przeorganizowania systemów w jakich pracujemy. Sama zmiana dotyczy wszystkich, jednak są takie funkcje w organizacji, które mają szczególną rolę do odegrania w tej pracy:

• Leadership,
• stanowiska zarządcze,
• HRy,
• dział rekrutacji,
• dział rozwoju pracowników.

To nie są więc tylko zmiany na poziomie mindsetu, sposobu myślenia, ale są to zmiany strukturalne. Sam mindset nie wystarczy do uzyskania trwałej zmiany w organizacji, jeżeli nie idą za tym struktury.

Co motywuje organizacje biznesowe do zajęcia się tematyką D&I?

Na pewno nie ma na to jednej odpowiedzi. Ile organizacji, tyle motywacji. Jednak krytycznym elementem jest określenie tej motywacji na początku całego procesu.

My jako firma X,Y,Z chcemy to robić, ponieważ wierzymy, że…

To jest podstawa. Można tutaj wymienić różne rodzaje odpowiedzi:

 It’s the right thing to do

• Jest to właściwa rzecz do zrobienia. Jesteśmy równi i powinniśmy to robić, bo nasze wartości na to wskazują.

To się przekłada na biznes

• Badania pokazują korelację pomiędzy różnorodnością, inkluzywnością a wynikami finansowymi i kreatywnością.

Tego oczekują ludzie

• W ten sposób walczymy o najlepsze talenty. Pokolenia wchodzące obecnie na rynek pracy dużo bardziej cenią sobie różnorodność i inkluzywność w miejscu pracy.

Liderzy oczekują zmian

• Często cały proces napędzany jest przez jednostki, które mają bardzo silną motywację wewnętrzną do zmian. Bardzo silnie wierzy w znaczenie D&I i zaraża tym podejściem innych. Nawet jeżeli ta indywidualna motywacja czasami bywa egoistyczna, to jeżeli dojdziemy do czegoś pozytywnego, to jest to tego warte.

Tworzenie różnorodnych zespołów przejawia się tym, że wyzwalany jest potencjał kreatywności. Poprzez przybliżanie sobie różnych perspektyw, a czasem bardzo różnych doświadczeń, dajemy przestrzeń ludziom do bycia kreatywnym. To robiłam w swojej poprzedniej roli, poprzez design thinking. Obecnie mogę powiedzieć, że jestem w tym procesie o krok wcześniej. Mogę kierować tym jak wygląda pula naszych pracowników.

Zapewnić to, żeby różnorodność w naszej organizacji była czymś naturalnym, a w konsekwencji żeby wszyscy działali na siebie jako takie wyzwalatory kreatywności i różnych perspektyw.

To jest sposób w jaki ja łączę moje role aktualnie, jednocześnie szukając przestrzeni do pewnych zmian systemowych, które będą miały długotrwały impact.

Jak Axel Springer działa w obszarze D&I?

W tej roli jestem od lipca 2020, czyli od ok. 1,5 roku, jednak do roli przygotowywałam się jeszcze wcześniej. Moim pierwszym zadaniem było zdobycie kompetencji twardych z zakresu D&I, zdobycie wiedzy, a następnie zbudowanie strategii. Bo często bez tej strategii D&I skupia się na wydarzeniach podnoszących świadomość, szkoleniach przemowach, które też są bardzo ważne, bo dla wielu osób są początkiem zaznajamiania się z tematem, jednak nie jest to sedno tej pracy. Jest to zmiana ciężka do zmierzenia, którą trudno utrzymać. Bo wiedza często odchodzi z firmy razem z pracownikami. Dlatego ważne jest to, aby zaangażować pracowników w ten temat, ponieważ wszyscy powinniśmy być częścią tej pracy, jeżeli chcemy w tym obszarze odnieść sukces.

Strategia, określanie jasnych celów, sposoby dojścia do tych celów, to jest punkt wyjścia.

Axel Springer jest bardzo ciekawą organizacją pod tym względem, ponieważ jesteśmy grupą holdingową, w ramach której mamy wiele niezależnych firm. Punktem wyjścia była świadomość tego, jak różne są te firmy, które należą do naszej grupy. Jak różne są potrzeby, produkty, klienci tych produktów. Jasnym było dla nas to, że przyjęcie postawy one size fits all nie wchodzi w grę. Stworzyliśmy więc strategię na poziomie grupy, a następnie pomniejsze strategie lokalne. Mamy więc globalną perspektywę na temat, uwzgledniającą i szanującą odrębność i różnorodność naszych spółek.

Dajemy wolność i zachęcamy do tworzenia tego, co pasuje do działań lokalnych.

Jeżeli mamy spółkę z siedzibą w Polsce, to jej potrzeby i priorytety będą bardzo odmienne od firmy, która jest obecna np. na rynku amerykańskim. Działania muszą być dopasowane do kontekstu, do organizacji, do priorytetów, do modelu biznesowego, do planów rozwoju. To wszystko musi się ze sobą na koniec spiąć.

Jakiego mindsetu wymaga wprowadzenie D&I w organizacji?

Krytycznym w pracy z D&I jest grow mindset, czyli ten mindset uczenia się, rozwoju, bycia niedoskonałym. Chęci poprawy i wiara w to, że może jeszcze nie jesteśmy u celu, ale będziemy tam niedługo. Przez to, że są to działania długoterminowe, ten sposób myślenia jest niezwykle ważny.

W działaniach z obszaru Diversity, Equity, and Inclusion zawsze zastanawiam się nad tym, co jest ważniejsze: mindset czy zachowanie.

Bo zdecydowanie musimy to rozgraniczyć, mindset jest na poziomie logiczno-intelektualnym, więc warto pamiętać o tym i nie ignorować tego, co widoczne, czyli zachowań. Warto tutaj wymienić te obszary i zachowania:

• proces rekrutacji,
• promocja i utrzymanie pracowników,
• relacje z pracownikami, którzy od nas odchodzą.

Dla mnie bardzo ciekawy jest ten etap pozyskiwania pracowników, walka ze zjawiskiem unconscious bias, tak aby wyrównać szansę różnych osób w tym procesie, a w ostateczności doprowadzić do większej różnorodności w organizacji. Próbujemy tu zmienić i wykorzystać system, tak aby pomóc człowiekowi w procesie podejmowania decyzji i wyboru pracownika.

Jakie jest największe ryzyko związane z tworzeniem funkcji D&I w organizacji?

Powtórzę to, co mówiłam wcześniej – każdy z nas ma rolę do odegrania w tym procesie. Jednak Liderzy D&I mają szczególną funkcję. Są tutaj niewypowiedziane oczekiwania w stosunku do takiej osoby, a rolą D&I Managera jest wsparcie ich w tym procesie.

Temat Diversity, Equity, and Inclusion dla wielu osób jest trudny, niezrozumiały, nowy, obciążający. Dlatego wiele osób woli go unikać.

Najlepszą strategią na to, że nie wiemy co powiedzieć, nie mamy dostatecznej wiedzy, jest unikanie wypowiedzi. Jeżeli nie wiemy jak rozmawiać o gender, nie rozmawiamy na ten temat. Jeżeli nie wiemy jak rozmawiać o LGBT+ i o społeczności LGBT+, to temat jest unikany. Dostarczenie liderom narzędzi, przygotowanie ich do tych rozmów, jest jedną z funkcji jaką pełnią zespoły D&I w firmie.

Oczywiście liderzy też mają swoje zadanie domowe do wykonania, muszą się zaangażować. To wymaga chęci obu stron. Trzeba mieć jednak świadomość tego, że dla liderów jest to temat nowy i liderzy potrzebują wsparcia w tym, aby go okiełznać.

Naszą rolą jest wsparcie liderów w zdobywaniu pewności siebie, jeżeli chodzi o obszar D&I.

Tylko wtedy ten temat nie będzie unikany, gdy nauczymy się o nim rozmawiać. Zdobędziemy słownictwo, nie będziemy się bać kogoś urazić. Wymaga to jednak pewnego poziomu zaangażowania, który nie dla każdego jest możliwy do zrealizowania. Istotna jest również autentyczność podejmowanych działań, spójność.

Zmiana musi się wydarzać na poziomie systemowym

Bez zaangażowania Zarządu bardzo trudno będzie myśleć o działaniach strategicznych. W naszej firmie działania D&I zadziały się mocno oddolnie, ale doszliśmy do momentu, kiedy one są uzupełniane odgórnym działaniem. Sponsorami naszych działań jest CFO, CEO, są one prowadzone pod tym parasolem. Jest to niesamowicie ważne, jeżeli chcemy wdrożyć zmianę na poziomie strategicznym, systemowym.

Ważne jest też to, w jaki sposób angażujemy innych pracowników. Trzeba mieć na uwadze to, że dla wielu z nich nie jest to priorytet.

Mnie to nie dotyczy – taka jest często reakcja. Dlaczego więc mam się w to angażować? W momencie gdy nie mamy wsparcia zarządu, leadershipu, to coraz trudniej jest takie osoby przekonać.

Ważne jest holistyczne myślenie

Tak aby nie skupiać się tylko na jednym wymiarze, np. na obszarze różnorodności płci w organizacji, ale spojrzeć na nie jako na całość, która się ze sobą łączy i przeplata.

Bardzo inne jest doświadczenie czarnej kobiety w Warszawie, bądź białej Niemki w Berlinie. Nawet w tych samych firmach.

Ważna jest więc świadomość kompleksowości, holistyczności tematu. Intersekcjonalności tych różnych wymiarów. Dlatego pamiętać musimy o włączaniu pracowników, bo jeżeli mamy przy sobie leadership, który pomaga nam wdrażać ten temat strategicznie, mamy holistyczne podejście i mamy zaangażowanych pracowników, to jest to takie trio, które pomoże nam wprowadzić zmianę na poziomie strategicznym.

Stakeholder management

Jest to podstawa działań każdego change managera. Można to porównać do budowania złotych mostów z każdą osobą, którą znamy. Poszukiwania wspólnych obszarów, punktów styku. W rekrutacji np. celem jest szybkość pozyskania kandydata, natomiast z punktu widzenia D&I ważne jest skupienie się na różnorodności. Znalezienie porozumienia wymaga wspólnej pracy.

Coraz częściej mówi się o zjawisku tzw. D&I fatigue, kiedy to członkowie zespołu sygnalizują zmęczenie tym tematem. To też wymaga zarządzania.

Change Manager / D&I Manager musi mieć do tego odpowiednie kompetencje. Potrzebne jest i ludzkie, empatyczne spojrzenie, jak i zrozumienie potrzeb biznesowych. Wymagane jest tez rozmawianie wspólnym językiem, zrozumiałym dla „standardowego” odbiorcy. Uwiarygadnia nas i często jest to klucz do sukcesu. Punktem wyjścia są wartości jakie wyznajemy. Odwaga jest tym co pozwala nam je realizować i spełniać w pracy zawodowej.

Podsumowanie od Sandry

Zdefiniowanie motywacji

Zacznijcie od określenia motywacji i tego, dlaczego chcecie to robić. Tak żeby nie rzucać się na temat D&I dlatego, że robią to inni, bo jest to trendy, jest to modne. Jest to bardzo ryzykowne i krótkowzroczne podejście. Zdefiniowanie motywacji jest silnym fundamentem do tej pracy.

Wspólna odpowiedzialność

Nie kreujcie zespołu lub funkcji, tak aby ściągnąć odpowiedzialność z innych osób. To jest jedno z największych ryzyk jakie dostrzegam, bo wtedy cała reszta czuje się zwolniona z obowiązku. Ważna jest nieustanna praca nad tym, by temat D&I stał się odpowiedzialnością dla całej organizacji.

Długofalowość

Zadajcie sobie pytanie o to, czy jest to temat jaki chcecie podjąć na poziomie strategicznym, czy chcecie w niego inwestować. Pomaga to zarządzić oczekiwaniami.

Model biznesowy po stronie klienta

Analiza tego, czy nasza struktura jest na tyle różnorodna, że jesteśmy w stanie dostrzec i zaspokoić potrzeby naszych klientów. Klientocentryczne podejście może być lepiej osiągnięte poprzez D&I.

Zdjęcie: Andreea Popa on Unsplash