Dziś chcę Wam opowiedzieć o czymś, co nie jest wcale nowe, ale nie jest bardzo dobrze znane. A myślę, że jest bardzo potrzebne w organizacjach, które pracują międzynarodowo i w których kompetencja międzykulturowa jest realnym tematem. Chcę wam opowiedzieć o modelu, na którym ja sama opieram się w mojej pracy z grupami i który pomoże wam zrozumieć zjawiska z jakimi spotykacie się w organizacjach, w zespołach, jeśli chodzi o rozwój wrażliwości, rozwój kompetencji międzykulturowej.
Będę odnosić się do modelu, który nazywa się DMIS (ang. Developmental Model of Intercultural Sensitivity), czyli nawet nie mówimy tutaj o kompetencji, tylko o pewnej wrażliwości. Z moich obserwacji wynika, że tego modelu można używać do każdego praktycznie doświadczenia, gdzie mamy do czynienia z odmiennością. Dlatego śmiało aplikowałabym też ten model do obszaru zarządzania różnorodnością, inkluzywnego przywództwa, do obszaru DEI – Diversity Equity Inclusion. Wydaje mi się, że zjawiska, które są nazwane w tym modelu, w odniesieniu do komunikacji międzykulturowej, są tak samo adekwatne w odniesieniu do każdego rodzaju różnicy, jakiej doświadczamy.
Czego dowiesz się z tego odcinka:
- Jak przebiega rozwój kompetencji międzykulturowej
- Czym charakteryzują się kolejne etapy tego rozwoju
- Jakie są wyzwania na każdym etapie
- Jakie emocje pojawiają się po drodze
- Czy i jak treningi międzykulturowe mogą pomóc
- Jak korzystać z modelu DMIS
- Wskazówki dla liderów i HR
- Wykorzystanie modelu DMIS w obszarze DEI
Gdy będziesz słuchać tego odcinka, pomyśl o osobie, która też wysłuchałaby go z korzyścią dla siebie lub swojego zespołu i podziel się linkiem do nagrania.
Moje najważniejsze wnioski z tego odcinka:
- Każdy rozwój zaczyna się od takiego poglądu, że moje jest lepsze. Jest to naturalny proces związany z funkcjonowaniem naszego mózgu. Więcej Wam o tym mogę opowiedzieć w innym odcinku, gdzie zagłębię się trochę w niuanse neuronauki, ale na razie przyjmijmy, że tak jest i model Benetta także to pokazuje.
- Jeżeli planujesz rozwój, czy swój, czy innych osób, to pamiętaj, żeby dać przestrzeń, żeby dać czas na przejście tego procesu krok po kroku.
Podziel się swoimi przemyśleniami – tutaj na portalu, lub na naszym profilu na LinkedIn.
Zapraszam Cię do zapisania się na newsletter i obserwowania profilu na LinkedIn. Subskrybuj też kanał O Krok Do Przodu na wybranej platformie i dziel się ze znajomymi.
Materiały wymienione w odcinku
- Podcast OKDP 004: Kompetencja międzykulturowa
- Podcast OKDP 016: Szkolenia międzykulturowe – recepta na udaną współpracę w międzynarodowym zespole
- Artykuł Trener międzykulturowy. Jak zostać trenerem międzykulturowym?
- Podcast OKDP 005: Mental health. Zdrowie psychiczne w organizacjach
- Podcast OKDP 020: Jak rozmawiać o zdrowiu psychicznym w pracy? Wskazówki dla liderów
Model DMIS
Model DMIS, czyli z angielskiego Developmental Model of Intercultural Sensitivity, jest to model autorstwa Miltona Bennetta. Milton Bennett to amerykański profesor, który od wielu lat mieszka we Włoszech. Prowadzi też różnego rodzaju kursy i edukację w obszarze kompetencji międzykulturowej. Czasami bywa w Polsce, także jeżeli macie ochotę spotkać autora, to jest taka możliwość.
No dobrze, to jak wygląda wzrost kompetencji międzykulturowej?
Faza 1. Zaprzeczenie
Bardzo ciekawa rzecz związana ze wzrostem kompetencji międzykulturowej jest taka, że zaczyna się od kompletnego zera. Kompletne 0 w tym przypadku oznacza, że twierdzimy, że różnice kulturowe nie istnieją. Nie istnieją różnice kulturowe, to znaczy, że spotkacie się na przykład z takimi zdaniami:
- „tak ostatecznie wszystkie wielkie miasta są takie same, jest mnóstwo budynków, jest zawsze za dużo samochodów, wszędzie jest McDonald’s”
- „nie, ja nigdy nie doświadczyłem szoku kulturowego”
- „ja mam takie doświadczenie, że ono pozwoli mi odnosić sukcesy w każdej kulturze”
Jest w tym trochę takiej buty, troszkę takiej pewności siebie, ale przede wszystkim jest olbrzymia nieświadomość niewynikająca ze złych intencji.
Z czego wynika ta nieświadomość?
Może być tak, że dana osoba podróżowała wiele po świecie, ale nigdy nie zakosztowała współpracy międzykulturowej w tym codziennym ujęciu. W tym codziennym zmaganiu się z tym, że pracuję z kimś, kto zachowuje się w zupełnie inny sposób niż to, do czego ja jestem przyzwyczajona. Nie wiem jak czytać, jak rozumieć maile, które do mnie przychodzą i tak dalej. Ta osoba może mieć nawet bardzo duże doświadczenie międzykulturowe, ale nadal ignorować fakt, że na głębszym poziomie współpracy z osobami z innych kultur występują pewne fundamentalne różnice, których nie da się łatwo obcykać po prostu poprzez small talk.
W tej fazie fajne jest to, że w niej jest dużo pozytywnych emocji, dużo pewności siebie. W niej jest też dużo takiego spokoju: dobra, damy radę.
Treningi międzykulturowe w fazie pierwszej
Jako ETTA robimy treningi międzykulturowe. Kiedy rozmawiam z polskimi firmami, które planują ekspansję międzynarodową, to ja widzę dokładnie to. One mówią nam: nie potrzebujemy tego, bo biznes w Niemczech nie jest bardzo różny, bo biznes w Czechach jakoś znacząco się nie różni.
Jest to takie zaprzeczenie różnicom kulturowym na poziomie właśnie tej nieświadomości kogoś, kto jeszcze nigdy nie odbił się od ściany i tego nie zasmakował. Trudność pracy z osobami na tym etapie polega na tym, że w ogóle temat różnic międzykulturowych mogą spławiać, po prostu uważać go za nieadekwatny.
Na szkoleniach na przykład, jednym ze sposobów pracy z grupą na tym etapie są symulacje, kiedy wrzucamy ludzi w doświadczenie, kiedy coś ewidentnie nie działa, bo są gdzieś inne zasady. I dopiero gdy zastosujemy takie, nazwijmy to podejście szokowe, ludziom zaczynają się zderzać kulki w głowie. „Jednak to nie zawsze jest tak, jak ja sobie wyobrażałam.” Trudność też jest takiej rozmowy, żeby na przykład te tematy międzykulturowe uznać za adekwatne.
Faza 2. Obrona
Jednak najczęściej spotykamy się z organizacjami, które są na drugim etapie. Ten drugi etap to jest etap obrony. To jest ten etap, kiedy już nie mamy złudzeń, że różnice kulturowe istnieją. A wręcz przeciwnie, kiedy dotkliwie przekonaliśmy się, że współpraca z kimś z Francji, z Wielkiej Brytanii, z Chin albo z Malezji, to naprawdę nie jest to samo, co współpraca z koleżanką z pokoju obok, która jest Polką, z którą się znamy od 15 lat.
To są osoby, które doświadczyły niespodzianek, zaskoczeń, ale także frustracji, że je to absolutnie zmroziło, zszokowało. Pojawia się reakcja odrzucenia. Dlatego ten etap nazywa się etapem obrony, bo to co usłyszycie na tym etapie, to jest takie po prostu pragnienie: chciałbym żeby ci ludzie wreszcie nauczyli się pracować. Albo kiedy jedzie się do innego kraju, jak pracujesz z tymi Włochami to zdajesz sobie sprawę, ile tak naprawdę mogliby od nas się nauczyć. Albo nie podoba mi się to w jaki sposób oni podchodzą do prowadzenia spotkań albo do podejmowania decyzji. Jest tu dużo negatywnych emocji.
To też jest ta faza, w której aktywują się wszelkie stereotypy, a razem z nimi też uprzedzenia.
Bardzo trzeba uważać, żeby ta faza nie zakleszczyła się i żeby ludzie nie pozostali w niej na dłużej.
Emocje w fazie drugiej
Emocje są tutaj bardzo negatywne, może być duża niechęć, wrogość w stosunku do osób z innych kultur. Żeby z osobami na tym poziomie pracować, trzeba zacząć pokazywać logikę, dlaczego ludzie z innych kultur zachowują się inaczej.
Miałam takie doświadczenia na sali szkoleniowej, gdzie w projektach, gdzie chodziło o współpracę osób w konkretnych międzynarodowych zespołach, pojawiły się nawet łzy. Ja nie wiedziałam, że oni nie mają złych intencji, ja nie wiedziałam, że dla nich to jest takie ważne, mówili mi uczestnicy. I te łzy też były oznaką tego ogromnego napięcia, jakie się tworzy.
Jeżeli dołożymy do tego na przykład taką warstwę jak relacje z centralą, gdy my jesteśmy na przykład zagraniczną placówką jakiejś firmy, to zaczyna się ta śruba bardzo podkręcać. Wtedy nie rozumiemy co się dzieje w centrali, dlaczego, nie wiemy jak być skuteczni, nie wiemy jak pozyskiwać informacje, czujemy się czasami osamotnieni. Ale z tego rośnie po prostu złość.
Zaprzeczenie jest normalne
Także też mój apel do Was jako menadżerów i do Was jako HR-ów. Jeżeli widzicie, że wasz zespół jest na tym etapie, co jest bardzo częste, to po pierwsze, wiedzcie, że to jest normalne.To jest normalna faza i przez nią też trzeba przejść. W pewnym sensie ta faza jest lepsza niż taka ignorancja na pierwszym poziomie, o którym mówiłam, bo już jest z czym pracować. Jest prawdziwy materiał do pracy. A po drugie, można po prostu przeciągnąć ludzi trochę dalej, do następnego etapu.
Chyba główna praca w tej fazie to jest zmniejszenie negatywnych emocji poprzez wyjaśnienie, poprzez pokazanie perspektywy drugiej strony, tak żebyśmy mogli wskoczyć do fazy trzeciej, czyli minimalizacji.
Faza 3. Minimalizacja
Jak wygląda faza trzecia, faza minimalizacji? Nadal uważam, że moja kultura i mój sposób załatwiania spraw jest tym właściwym i że oni są po prostu jacyś dziwni. Ale przynajmniej jestem w stanie z tym żyć. Także na przykład tu się może pojawiać takie zdanie: jak pracujesz z ludźmi z jakiejś innej kultury, to po prostu staraj się być sobą. Tak jak potrafisz autentycznie i w uczciwy sposób. Albo coś na zasadzie takiego minimalizowania tych różnic. No tak, kultury różnią się, ale nie przesadzajmy, ostatecznie łączy nas to, że jesteśmy ludźmi. Czyli nie mogę zaprzeczyć temu, że te różnice istnieją. Może niektóre są dla mnie trudne. Nadal uważam, że mój sposób jest lepszy, ale jakoś trzeba z tym żyć.
Fajne jest to, że ta faza jest o wiele bardziej twórcza, o wiele bardziej sprawcza niż ta faza poprzednia, czyli faza obrony. Tutaj ludzie czasami przełykają ślinę, ale zaczynają mieć gotowość do współpracy z tą drugą stroną, nawet jeżeli czasami nie całkiem im się podoba, co ta osoba z innej kultury robi.
Jest to po prostu takie rozpoznanie tych różnic międzykulturowych.
Praca z osobami na tym etapie
Jeżeli byśmy chcieli pracować z osobami na tym poziomie, żeby przeciągnąć ich dalej, trzeba by było pogłębiać to doświadczenie. Chyba trzeba by było uczyć się takiej relatywności spojrzenia. Ja mam swoje racje, a oni mają swoje racje. I żadne z tych racji nie są lepsze. To są moje, mi jest do nich bliżej, a inne osoby mają swoje, im jest do tamtych bliżej, to teraz znajdźmy coś po środku.
To jest przejście do następnego etapu. To tak naprawdę jest różnica mentalna. Na poziomie zachowań nie musi być aż tak widoczna, ale jest bardzo duża różnica na poziomie nastawienia.
Przechodząc z fazy minimalizacji w fazę akceptacji zaczynamy rozumieć, że nie jesteśmy pępkiem świata.
Faza 4. Akceptacja
W tym modelu jest sześć etapów. Pierwsze trzy polegają na tym, że nadal sądzę, że jestem pępkiem świata, a mój sposób robienia spraw jest tym właściwym. Dopiero czwarty etap, etap akceptacji, to jest etap, kiedy zaczynamy rozumieć, ale też akceptować to, że w różnych krajach jest różnie. Że to, co działa u mnie, działa u mnie. To, co działa u innych, działa u innych. I że to też jest ok.
To jest takie dosyć niezwykłe, bo nie wydaje się dużym działaniem, ale jest ogromną zmianą mentalną.
Wydaje mi się, że tu pomaga też taka forma, jaką na przykład stosuje Żywa Biblioteka. Wprawdzie nie w tematach międzykulturowych, ale spotkań z innymi osobami i rozmowy o tym, dlaczego to u Ciebie tak jest.
Na tym etapie pojawia się zrozumienie tej głębokiej logiki, dlaczego w innym kraju działanie w określony sposób ma większy sens niż to, co ja bym zaaplikowała z mojego.
Faza 5. Adaptacja
Powoli zaczynamy być gotowi do wchodzenia w piątą fazę, czyli fazę adaptacji. Faza adaptacji jest już obserwowalna, bo skoro wiem, że w różnych krajach różne sposoby działania się sprawdzają, to zaczynam mieć gotowość do tego, żeby swoje własne działanie uelastycznić. I żeby rzeczywiście w różnych kontekstach zachowywać się w różny sposób.
Na sesji dla liderów, którą prowadziłam, omówiłam taki model Adaptive Leadership Style, czyli jak adaptować styl przywództwa do tego, w jakim momencie, w jakiej sytuacji jest dana osoba. Tak, żeby nie zarządzać każdym z jednego szablonu po jednym stylu. Np. zawsze wspierać albo zawsze wymagać, albo zawsze pokazywać strategiczny kierunek. Ale żeby sobie to adaptować, żeby zmieniać. To jest dokładnie to, o czym jest mowa tutaj w fazie adaptacji w obszarze międzykulturowym.
W fazie adaptacji osoba rozumie, że żeby coś zmienić, potrzebuje najpierw zmienić swoje zachowanie.
W tej fazie w ogóle nie ma mowy o dostosowaniu się, tylko raczej jest perspektywa tej synergii. Ja mam taki sposób, ty masz taki sposób, no to jak możemy teraz razem pracować, żeby one dobrze działały ze sobą.
Faza 6. Rozwój wrażliwości międzykulturowej
Wreszcie szósta faza, faza rozwoju tej wrażliwości międzykulturowej. Powiem wam, że dla mnie to jest taka faza bardziej aspiracji. Ja nie wiem, czy znam wiele osób, które ten etap osiągnęły. Ja na pewno na nim nie jestem, tylko mogłabym aspirować.
To jest taka faza, gdzie osoba czuje się komfortowo w bardzo różnych kontekstach kulturowych i jest w stanie nawet stanowić pewien pomost pomiędzy różnymi kulturami.
To jest ta faza, kiedy już nie różnice, a właśnie różnorodność kulturowa, staje się częścią tego, kim jestem, mojej własnej mozaiki. Zaczynam tym po prostu żyć. To jest ta faza integracji.
Podsumowanie etapów
Mamy sześć etapów rozwoju wrażliwości międzykulturowej. Pierwsze trzy etapy są etnocentryczne. Kolejne trzy etapy są etnorelatywne.
Etnocentryczne, to znaczy, że ja uważam, że mój punkt widzenia jest słuszny. Etnorelatywne, to znaczy, że rozumiem, że różne punkty widzenia są słuszne.
Fazy etnocentryczne zaczynają się od kompletnej ignorancji, czyli zaprzeczenie, poprzez obronę, to ten etap, kiedy najwięcej jest burzy i negatywnych emocji, aż do minimalizacji.
Fazy etnorelatywne zaczynają się od akceptacji tego, że różne osoby mają swój punkt widzenia, przechodzą w adaptację, czyli umiejętność zachowywania się w różnych kontekstach, w różny sposób, aż do etapu integracji.
Jak korzystać z modelu DMIS
Jeśli znacie już ten model, to możecie zastanowić się, jak w takim razie z niego korzystać. Podam wam co najmniej kilka różnych pomysłów.
Na jakim poziomie jest Twój zespół
Jeżeli jesteś liderem lub HR-em, to możesz, znając ten model, zrozumieć, w jakiej fazie rozwoju są twoi ludzie.
Ostatnio pracowałam z grupą projekt liderów, którzy koordynują projekty, w których biorą udział bardzo różni ludzie. Niektórzy ludzie w tych projektach, to są już starzy wyjadacze, którzy mają wiedzę i świadomość różnorodności kulturowej. Pewnie rozmowa z nimi dotyczy bardziej szczegółów, niż takiego ogólnego podejścia.
Ale mają też szereg osób, które właśnie dołączyły do projektów. Albo które z racji swojej roli, dotychczas nie miały takiej ekspozycji na różnorodność kulturową. Na przykład inżynierowie. Inżynierowie ani nie mieli takich aspektów funkcjonowania społecznego w swojej edukacji, ani nie mieli konieczności zderzania się z tym w swojej pracy zawodowej. A teraz nagle jeden czy drugi pracuje w międzynarodowym zespole. No i zaczynają pojawiać się trudności.
Do tej pory funkcjonowali w fazie zaprzeczenia, dobra pracuję w globalnej firmie, ale nie przesadzajmy. A teraz, kiedy realnie zaczęli pracować w projekcie z osobami z innych kultur, okazało się, że jednak nie wszystko działa. I pojawiła się złość i narzekanie.
Więc jeżeli identyfikujesz w swojej organizacji albo w swoim zespole tą złość, to narzekanie, to trzeba tych ludzi przeciągnąć do fazy minimalizacji, kiedy jakoś są w stanie zacząć z tym żyć.
Tak, treningi międzykulturowe to jest bardzo dobry sposób. Bo jest to taki sposób, żeby w pigułce dać możliwość zrozumienia, jak to tam w tym innym kraju działa. I jakoś zaadresowania też tych emocji, które się dzieją. Możecie też to robić sami poprzez tłumaczenie, jakieś grupy robocze, ale przede wszystkim też poprzez adresowanie tych kwestii międzykulturowych.
Diagnoza
Druga rzecz to jest diagnoza siebie samego lub siebie samej. Gdzie ty jesteś na tej krzywej? I teraz ciekawostka jest taka, na przykład jeżeli całe życie pracowałaś z Brytyjczykami, to może jesteś już w fazie adaptacji. Umiesz się po brytyjsku zachować, zrobić mały brytyjski small talk. Wiesz już jak się zwracać do szefa, jak napisać e-mail tak, żeby Brytyjczyk go dobrze przyjął. Wiesz jak odczytać e-mail Brytyjczyka. Ale właśnie zaczynasz pracować z Włochami. I co to oznacza? Niewykluczone, że za chwilę zaliczysz twoje pierwsze wtopy. Niewykluczone, że to, co już udało ci się zastosować z Brytyjczykami, teraz nie będzie działało w kulturze włoskiej. Znowu prawdopodobnie, jeśli chodzi o ten obszar, wskoczysz w fazę obrony. To jest zupełnie normalne.
Na szczęście osoby, które zaszły dalej w tym rozwoju wrażliwości międzykulturowej, już wiedzą, że gdzieś tam na końcu jest ta wizja dobrej współpracy.
Są w stanie, bazując na swoich kompetencjach we współpracy z osobami z innej kultury, szybciej przejść tę fazę obrony. Ale wcale tak nie musi być. Może ktoś na przykład być takim brytofilem i po prostu uważać, że na przykład inne kultury to się do niczego nie nadają. Wtedy tkwią w tej fazie obrony. I trzeba też tej osobie pomóc przejść dalej, po prostu podać pomocną dłoń.
Wykorzystanie modelu DMIS w obszarze DEI
Rozwój wrażliwości międzykulturowej de facto jest taki sam jak w ogóle rozwój wrażliwości na spotkanie z różnicą. Zobaczmy jak ten model możemy zaaplikować do obszaru diversity, equity, inclusion.
Za wcześnie wymagamy akceptacji
Jeśli popatrzymy na to, czego się wymaga teraz w obszarze DEI w organizacjach, to zobaczcie, że wymaga się tak jakby od razu akceptacji. Akceptacji, że to są ludzie, którzy są z innego pokolenia, to są ludzie, którzy są z innej kultury, to są ludzie o innej orientacji płciowej, to są ludzie o innej wrażliwości i tak dalej.
W organizacjach jest taka śruba i taki rodzaj narracji, żeby od razu akceptować to, że są ludzie rozmaici.
No bo jesteśmy otwarci na różnorodność i w związku z tym potrzebujemy sobie dawać z tym jakoś radę. Stawiamy wymagania naszym zespołom, naszym organizacjom, a także nam samym. I czujemy frustrację, ponieważ trudno nam jest tym wymaganiom sprostać.
Czujemy się odpowiedzialni za to, żeby tworzyć otwarte na różnorodność miejsca pracy, żeby być inkluzywnymi liderami, ale nie daliśmy sobie przestrzeni na to, żeby przejść z fazy zaprzeczenia, poprzez fazę obrony, poprzez fazę niezrozumienia, poprzez fazę minimalizacji i dopiero znaleźć się w fazie akceptacji.
Wydaje mi się, że wiele frustrującego wysiłku osób, które pracują w obszarze inkluzywnego przywództwa i zarządzania różnorodnością bierze się właśnie stąd, że stawiamy sobie nadmierne i myślę, że nierealistyczne cele na krótki okres, wymagając od każdego od razu akceptacji, a już nie mówiąc, że najlepiej adaptacji, ale nie dawszy przestrzeni na mierzenie się z różnicami.
Edukacja w obszarze DEI
Dlatego wydaje mi się, że edukacja w obszarze zapoznawania się z różnorodnością, z różnymi aspektami ma ogromny sens. Często krytykuje się takie np. serie webinarów, mówiąc o tym, że one nie przynoszą realnych efektów. Ja uważam inaczej.
Nie spotkałam się jeszcze z tym, żeby edukacja nie przynosiła żadnych efektów. Czasami po prostu efekty, których oczekujemy są dalej i wyżej niż te, które jesteśmy w stanie osiągnąć z dziś na jutro albo z tego roku na przyszły.
Czasami, żeby zbliżyć się do organizacji inkluzywnej, potrzebujemy najpierw zmierzyć się z fazą obrony, kiedy mamy do czynienia z bardzo silnymi emocjami wobec różnorodności na różnych obszarach. Obrony wynikającej też z poczucia bezradności, z poczucia braku skuteczności, z poczucia braku wiedzy na temat osób o innych cechach lub o innych tożsamościach tych pierwszych, pierwotnych lub tych drugich, wtórnych, drugiego rzędu.
Zmiana jest procesem
Dlatego zachęcam praktyków DEI do tego, żebyście też pracowali z tym modelem i planując zmianę waszej organizacji rozumieli, że jest ona procesem. Dlatego też szukając benchmarków w innych organizacjach, nie bierzmy ich na ślepo i nie próbujmy wdrażać ich u nas. Być może tamta organizacja już od dobrych kilku lat inwestuje w programy, które budują tą kompetencję właśnie, tą otwartość na różnorodność. I dlatego dzisiaj są w fazie, kiedy wymagają już od pracowników konkretnych zachowań inkluzywnych, czyli wymagają tego etapu piątego – adaptacji. Być może twoja organizacja jest jeszcze w fazie zaprzeczenia, nie uważacie, że temat różnorodności jest w ogóle adekwatny, bo do tej pory nie było z tym żadnych związanych sytuacji, po prostu ich nie zauważyliście.
Strategia zarządzania różnorodnością
Czasami jako firma jesteśmy zapraszani do tego, żeby pomóc organizacji stworzyć własną strategię zarządzania różnorodnością. Muszę szczerze powiedzieć, że dla nas to też stanowi wyzwanie, dlatego że często osoby, które zajmują się tematem DEI, aktywiści, osoby, które często siedzą w tym temacie od wielu lat, stawiają wymaganie, żeby organizacja znalazła się już w tej fazie adaptacji, a co najmniej akceptacji.
Patrzcie, pierwsze trzy etapy przeskoczone, niewidzialne. Gdy tymczasem np. kierownictwo firmy w ogóle nie uznaje tych tematów za adekwatne. Rozumie ich taką jakąś niezbędność biznesową, bardziej traktując jako modę, ale nie to, żeby widziała ich zasadność. No i wtedy, czy naszą rolą jako konsultantów jest skonfrontować ich z rzeczywistością? Żeby wyjść z fazy zaprzeczenia, to rzeczywiście trzeba tak zrobić. Ale kto chce być tym posłańcem złych wiadomości, komu ścinają głowę? Jest to trudna do rozegrania sytuacja.
Myślę, że jednym ze sposobów pracowania z zespołami, które twierdzą, że zarządzanie różnorodnością nie jest tematem, jest pokazanie realnych sytuacji, pokazanie konkretów, najlepiej ze swojej organizacji.
Bo faza zaprzeczenia też może wyglądać tak, że myślimy, że może gdzie indziej to jest temat, ale u nas to naprawdę nie jest temat.
Powodzenia!
Mam nadzieję, że znajomość tego procesu, jak rośnie nasza otwartość na różnice, będzie dla was użyteczna. Jestem ciekawa w jaki sposób będziecie mogli sobie to wykorzystać i tego użyć. Do czego będziecie mogli to zastosować? Napiszcie w komentarzu!
Pracujcie, działajcie, za dużo od siebie nie wymagajcie, bo jeżeli chcecie być skuteczni, to musicie iść krok po kroku. Tak, jak się wchodzi po schodach, tak jak się wchodzi po drabinie. W taki sposób kiedyś dojdziemy z naszymi zespołami i organizacjami do fazy akceptacji i adaptacji. Być może nawet kiedyś stworzymy międzykulturowy, różnorodny i inkluzywny świat.
Dziękuję!
Photo by Susan Q Yin on Unsplash
Skomentuj podcast