Jak wygląda DEI? Diversity, Equity, Inclusion. O tym często wiemy i rozumiemy to pod kątem podejścia do pracownika, pracy w zespołach, a nawet roli lidera. Ale czy rzeczywiście dobrze wiemy i rozumiemy, jak od strony tzw. twardych danych można zobaczyć Diversity, Equity, Inclusion? Na ile w organizacjach możemy dysponować wskaźnikami i miernikami, które dostarczą nam użytecznych informacji na temat DEI?
O tym rozmawiam dziś z Klaudią Jaworską, ekspertką DEI.
Czego dowiesz się z tego odcinka:
- Dlaczego pomiary w obszarze DEI są ważne
- Jak mierzyć DEI w organizacjach
- Raporty, badania, ankiety – różne metody pomiarów
- Co dają nam pomiary w obszarze DEI
- Jakie metody pomiarowe wybrać
Gdy będziesz słuchać tego odcinka, pomyśl o osobie, która też wysłuchałaby go z korzyścią dla siebie lub swojego zespołu i podziel się linkiem do nagrania.
Podziel się swoimi przemyśleniami – tutaj na portalu, lub na naszym profilu na LinkedIn.
Zapraszam Cię do zapisania się na newsletter i obserwowania profilu na LinkedIn. Subskrybuj też kanał O Krok Do Przodu na wybranej platformie i dziel się ze znajomymi.
Materiały i źródła wymienione w odcinku
-
Podcast OKDP 055: Świetny menadżer w IT – 10 kluczowych cech
-
Podcast ASA 003: Psychological Safety in a Virtual Team – 4 Steps to Mastery
- Artykuł Mierzenie i raportowanie działań DEI w organizacjach
Dlaczego pomiary są ważne?
Miałam w zespole bardzo mądrego kolegę, który zarządzał raportami w dziale Marketing Operations. Kiedy przychodziliśmy do niego jako zespół, razem z naszym szefem, żeby coś zbadać czy zmierzyć, zawsze mówił: „Wszystko możemy zmierzyć i zbadać, ale po co?”
Praca w tej konkretnej firmie dała mi bardzo dużo wiedzy i nauczyła mnie podejścia do mierzenia naszych działań. Bo zanim zaczniemy analizować jakiekolwiek badania czy wyniki naszej działalności, musimy przede wszystkim odpowiedzieć sobie na kilka kluczowych pytań:
- Jakie mamy cele?
- Co chcemy osiągnąć dzięki temu badaniu?
- Czy chcemy wykorzystać wyniki wewnętrznie, czy zewnętrznie?
To ważne, ponieważ zupełnie inne rzeczy będą istotne dla inwestorów i akcjonariuszy, a na inne aspekty zwrócimy uwagę, jeśli będziemy chcieli odpowiedzieć na konkretne wyzwania biznesowe lub organizacyjne.
Musimy też zastanowić się, czy badanie ma służyć ulepszaniu działań, a jeśli tak – to jakich. To wszystko wymaga dokładnego przemyślenia, łącznie z metodą zbierania danych.
Jest takie popularne wyrażenie w IT: „Rubbish in, rubbish out” – jeśli wprowadzimy śmieciowe dane, to uzyskamy śmieciowe wyniki.
Dlatego kluczowe jest świadome podejście do zbierania danych:
- Kto znajduje się w próbie badawczej?
- Czy dane są reprezentatywne?
- Czy są poprawnie zbierane?
- Czy porównujemy tzw. „jabłko do jabłka”, czy może „jabłko do gruszki”?
Dodatkowo warto zastanowić się, czy uzupełniamy badania ilościowe badaniami jakościowymi, co w przypadku DEI jest szczególnie istotne.
Mierzenie DEI w organizacjach
Raporty i audyty
Zacznę od tych najbardziej oczywistych kwestii, jakimi są tematyczne raporty i audyty dotyczące różnorodności oraz DEI. Wiele podmiotów w Polsce przeprowadza takie badania i audyty, które mogą pomóc sprofilować organizację, określić jej dojrzałość, a także ustalić działania, kolejne kroki i metody monitorowania postępów. Wiele organizacji i instytucji już się tym zajmuje, więc można znaleźć na rynku firmy, które oferują takie usługi.
Badania porównawcze
Innym rodzajem badania są badania porównawcze, które również prowadzi się w Polsce. Pozwalają one organizacjom ocenić swój poziom dojrzałości w zarządzaniu różnorodnością na tle innych firm. Na przykład jednym z najbardziej znanych raportów jest ten, który co roku przygotowuje Forum Odpowiedzialnego Biznesu – „Diversity IN Check”.
Właśnie ukazała się najnowsza edycja tego raportu i zachęcam wszystkich do zapoznania się z nim. W tegorocznej edycji wzięło udział 77 firm i organizacji, reprezentujących szeroki przekrój branż – od usług po energetykę. W raporcie można zobaczyć, jakie wyniki osiągają liderzy w poszczególnych sektorach.
Międzynarodowe raporty
Oczywiście istnieją także międzynarodowe raporty, które analizują wybrane aspekty DEI. Jeśli ktoś słuchał naszego poprzedniego odcinka, to wspominałam wtedy m.in. o badaniach firmy McKinsey. W ciągu ostatnich 10 lat McKinsey opublikowało cztery raporty, które pomagają lepiej zrozumieć dobre praktyki i przeprowadzać analizy typu case study. Raporty te badają, jakie jest przełożenie różnorodności na różne obszary biznesu, np. na osiąganie wyników finansowych czy wzrost innowacyjności.
Tych podmiotów prowadzących badania jest bardzo wiele. Na przykład znana organizacja działająca w Polsce: DALUB, choć nie przygotowuje dedykowanych raportów dotyczących DEI, to przy okazji swoich badań mierzy poszczególne wymiary związane z tym tematem. Warto korzystać z takich analiz i brać w nich udział.
Wiele organizacji uczestniczy także w badaniach takich jak Great Place to Work – to badanie prowadzone najczęściej przez firmy międzynarodowe. Co więcej, w ramach tego badania powstaje również prestiżowa lista: „The Best Workplaces for Diversity”, czyli ranking firm, które wyróżniają się w obszarze zarządzania różnorodnością. Tak jak wspomniałam, raportów jest sporo – można ich poszukać na rynku albo zwrócić się do nas po więcej informacji. Chętnie przekażemy wskazówki.
Badania wewnątrz organizacji
Przejdźmy do badań, które możemy przeprowadzić samodzielnie wewnątrz organizacji. Podstawowym podejściem jest analiza danych strukturalnych, które można pozyskać np. z systemów CRM. Dzięki temu możemy ilościowo zmierzyć poziom różnorodności w naszej firmie. Możemy przeanalizować m.in.:
- strukturę demograficzną wszystkich pracowników,
- strukturę kadry zarządzającej, w tym executives i managerów średniego szczebla,
- parytety na stanowiskach kierowniczych względem różnych wymiarów różnorodności (nie tylko płci),
- formy zatrudnienia – np. rozkład umów o pracę, umów cywilnoprawnych, pracę w pełnym i niepełnym wymiarze,
- reprezentację grup mniejszościowych.
Jednym z kluczowych wskaźników jest parytet płci, który wiele firm już raportuje i uwzględnia jako cel strategiczny. Warto śledzić ten wskaźnik i dążyć do jego wzrostu. To dane, które można łatwo wyciągnąć z systemów CRM i wykorzystać w analizie DEI w organizacji.
Raporty HR
Kolejnym ważnym wewnętrznym źródłem danych są raporty działu personalnego, czyli HR-u. W ich ramach możemy analizować, czy w organizacji funkcjonują procedury równościowe, antydyskryminacyjne i ochronne. Możemy sprawdzić, czy istnieje system zgłaszania zachowań dyskryminacyjnych lub innych form wykluczenia, czy działa polityka antymobbingowa oraz czy pracownicy faktycznie o tych rozwiązaniach wiedzą i z nich korzystają. Często zdarza się bowiem, że firma deklaruje posiadanie takich procedur, ale pracownicy nie są tego świadomi. W efekcie brak zgłoszeń może być mylnie interpretowany jako brak problemu.
Warto także przyjrzeć się realnemu wykorzystywaniu dostępnych narzędzi. Chodzi nie tylko o zgłaszanie zachowań dyskryminacyjnych, ale również ogólnie o możliwość wyrażania opinii, wątpliwości czy zadawania pytań. Istotne jest, aby system faktycznie działał – jeśli nikt z niego nie korzysta, a pracownicy nie wiedzą o jego istnieniu, to również nie będą zgłaszać niepożądanych zachowań.
Wynagrodzenia i benefity
Kolejny kluczowy obszar, który analizuje HR, to wynagrodzenia i benefity. Warto sprawdzić:
- czy benefity są dostępne dla wszystkich grup pracowników,
- jak kształtują się płace względem różnych wymiarów różnorodności,
- jak wygląda kwestia awansów, odejść i retencji pracowników.
Dodatkowo często łączy się ten temat z inicjatywami wyrównującymi warunki i szanse w miejscu pracy.
Audyt płac
Jednym z bardziej specyficznych działań w tym zakresie jest audyt płac i analiza luki płacowej. Dzięki niemu można:
- Zmierzyć skalę różnic płacowych,
- Śledzić, czy luka płacowa się zwiększa czy maleje,
- Podejmować działania korygujące, np. poprzez utworzenie specjalnego funduszu na wyrównywanie dysproporcji płacowych.
Kolejnym istotnym aspektem jest transparentność wynagrodzeń. Możemy analizować, w jaki sposób komunikowane są podwyżki, zmiany wynagrodzeń i awanse – to również obszar, który można skutecznie mierzyć.
Programy wspierające
Oprócz tego warto analizować programy i inicjatywy skierowane do grup defaworyzowanych, takie jak mentoring i coaching, czy programy wspierające rodzicielstwo i pełnienie funkcji opiekuńczych. Ważne jest, aby ocenić ich realny wpływ. Przykładowo, jeśli firma wdraża mentoring lub coaching dla kobiet, warto sprawdzić:
- czy po udziale w programie więcej kobiet jest awansowanych,
- czy więcej kobiet zgłasza swoją kandydaturę do awansu,
- czy uczestniczki programu są brane pod uwagę na stanowiska menedżerskie.
Szkolenia z obszaru różnorodności
Jeżeli chodzi o udział HR, to jego zadaniem jest także zbieranie danych dotyczących szkoleń z obszaru różnorodności – ich wyników, liczby przeszkolonych osób oraz innych inicjatyw, takich jak obchody Dnia Kobiet, Miesiąc Pride czy działania związane z neuroróżnorodnością. Rodzaj podejmowanych działań zależy od specyfiki firmy i jej priorytetów.
HR monitoruje również działalność grup pracowniczych, czyli Employee Resource Groups (ERG). Można oczywiście mierzyć samo istnienie takich grup, ale warto także analizować, jakie konkretne inicjatywy z nich wynikają. Dobrym sposobem na pogłębienie tej analizy są wywiady z członkami ERG, które można przeprowadzać w ramach kolejnych badań lub jako część oceny skuteczności.
Accessibility – eliminowanie barier
Wspomniałyśmy już o accessibility, czyli eliminowaniu barier, i to jest kolejny kluczowy obszar. Choć można go postrzegać jako część inicjatyw wyrównujących szanse, warto osobno podkreślić działania skierowane na eliminowanie barier dla pracowników z niepełnosprawnościami.
Jednym z podstawowych wskaźników, który każda firma raportuje, jest wskaźnik zatrudnienia osób z niepełnosprawnościami. Jest to wymóg prawny, a jego poziom może wskazywać na kierunek, w jakim rozwija się organizacja. Jeśli ten wskaźnik nie rośnie, firma nie tylko ponosi konsekwencje finansowe w postaci kar, ale może to również świadczyć o braku realnych działań w tym obszarze. Warto zadać sobie pytanie: z jakiego powodu nasza organizacja nie zajmuje się tym szerzej?
Dodatkowo można badać, czy firma posiada narzędzia umożliwiające zgłaszanie potrzeb związanych z dostosowaniem miejsca pracy dla osób z niepełnosprawnościami. Jeśli nie istnieje taki system, oznacza to, że firma nie jest przygotowana do obsługi tego obszaru proceduralnie ani formalnie.
Organizacje, które takie narzędzia już wdrożyły, mają lepszą podstawę do dalszej współpracy z pracownikami o różnych potrzebach.
Dostosowanie miejsc pracy i technologie wspomagające
Wśród konkretnych działań związanych z dostępnością warto sprawdzić, czy organizacja oferuje możliwość dostosowania miejsc pracy – zarówno w biurze, jak i w trybie zdalnym. Należy również zweryfikować, czy firma zapewnia technologie wspomagające i urządzenia ułatwiające dostępność dla pracowników. To mogą być proste rozwiązania, np.:
- zapewnienie pracownikom dostępu do stabilnej sieci internetowej w domu,
- ergonomiczne stanowiska pracy,
- sprzęt i oprogramowanie wspierające pracowników z różnymi potrzebami.
Nie muszą to być skomplikowane technologie, ale jeśli organizacja chce poważnie zająć się tym tematem i badać jego wpływ, jest to jeden z kluczowych obszarów do analizy.
Badanie bezpieczeństwa psychologicznego
Innym ważnym badaniem, które organizacja może przeprowadzić, jest badanie bezpieczeństwa psychologicznego. Choć jest to obszar stosunkowo nowy, jego znaczenie w organizacjach stale rośnie. Wiele razy rozmawialiśmy o tym w szerszym kontekście.
Bezpieczeństwo psychologiczne jest ściśle powiązane z budowaniem kultury inkluzywnej opartej na zaufaniu.
Ma również bezpośredni wpływ na innowacyjność organizacji, a tym samym na jej przewagę konkurencyjną, szczególnie w dynamicznie zmieniającym się środowisku biznesowym.
To badanie nie musi być oddzielnym badaniem – można je uwzględnić jako część badania satysfakcji i zaangażowania pracowników. Jednak jeśli jest przeprowadzane samodzielnie, oznacza to, że organizacja traktuje ten temat priorytetowo i chce głębiej go analizować.
Wiele firm oferuje narzędzia i metodologie pomagające mierzyć bezpieczeństwo psychologiczne i poprawiać aspekty kultury organizacyjnej. Jednym z uznanych narzędzi w tym zakresie jest Fearless Organization Scan, który bada bezpieczeństwo psychologiczne na różnych poziomach.
Cztery poziomy bezpieczeństwa psychologicznego
Badania te mogą mierzyć różne aspekty bezpieczeństwa psychologicznego w organizacji, m.in.:
- Bezpieczeństwo związane z inkluzją – czy pracownicy czują się akceptowani i częścią zespołu?
- Bezpieczeństwo związane z uczeniem się – czy mogą zadawać pytania, przyznawać się do błędów i rozwijać się bez obaw?
- Bezpieczeństwo związane z kontrybucją – czy czują, że ich pomysły i wkład są doceniane?
- Bezpieczeństwo związane z kwestionowaniem pomysłów – czy mogą otwarcie wyrażać opinie i zgłaszać uwagi dotyczące decyzji organizacyjnych?
Na rynku dostępnych jest wiele gotowych narzędzi – zarówno wewnętrznych (tworzonych przez organizacje dla własnych potrzeb), jak i zewnętrznych (oferowanych przez firmy doradcze dla klientów).
Satysfakcja i zaangażowanie pracowników
Płynnie przechodzimy do szerszego badania, jakim jest satysfakcja i zaangażowanie pracowników. Bardzo dużo firm to robi. W te badania można bardzo łatwo wkomponować dodatkowe elementy, które powiedzą nam coś na temat różnorodności i inkluzywności naszej organizacji. Jak wiemy, często przeprowadzamy je w postaci ankiet – corocznych, czasami kwartalnych, czasami ad hoc, tzw. pulse surveys. Czasami dochodzą do tego również grupy fokusowe.
Podzieliłam te obszary związane z mierzeniem satysfakcji na 3 etapy.
Krok 1
Pierwszy jest związany głównie z równością i sprawiedliwością. Tu patrzymy na warunki pracy, benefity, równe traktowanie, a także na wynagrodzenia, możliwości rozwoju i awansu. Pytania mogą też dotyczyć równowagi między życiem zawodowym a prywatnym (work-life balance). Wszystko to, co sprawia, że jesteśmy zadowoleni z warunków pracy.
W kontekście różnorodności można dodać pytania związane z faworyzowaniem lub defaworyzowaniem różnych grup pracowniczych. Możemy to podzielić na procesy rekrutacji, rozwoju i awansu. To będzie ciekawe, bo jako firma możemy uważać, że robimy bardzo dużo, a możemy mieć zwrot od osób z konkretnych grup, jak one to postrzegają. To jest pierwszy poziom badania satysfakcji.
Krok 2
Drugim, bardziej zaawansowanym krokiem, jest badanie zaangażowania. Tu analizujemy:
- Jak indywidualni pracownicy czują się zobowiązani do osiągania wyników na poziomie zespołu i indywidualnym?
- Jak oceniają zaufanie i wsparcie ze strony swoich menedżerów lub kadry zarządzającej?
- Czy identyfikują się z wartościami firmy?
Warto wspomnieć, że wiele firm już włącza elementy DEI do swoich wartości firmowych.
W badaniu zaangażowania patrzymy też na perspektywę przyszłości, czyli czy pracownicy chcą wiązać swoją przyszłość z tą firmą na dłużej. Możemy także sprawdzić, czy istnieją jakieś oddolne inicjatywy pracownicze.
Krok 3
Kolejnym etapem tego badania jest już badanie inkluzywnego klimatu. To oznacza analizę, czy w organizacji istnieje specyficzna otwartość. Możemy mierzyć takie obszary jak:
- komunikacja – zarówno różnorodna, jak i dostosowana do różnych grup,
- informowanie o inicjatywach – nie tylko tych związanych z różnorodnością, ale także o szkoleniach czy programach mentoringowych.
Język jest tutaj kolejną istotną kwestią. Ważne jest, aby sprawdzić, czy badanie jest przeprowadzane w języku ojczystym pracowników czy np. w języku angielskim. W przypadku międzynarodowych firm może to wpłynąć na wyniki, ponieważ nie uwzględnia pewnych realiów językowych danego kraju.
Dodatkowo możemy zbadać odczucia pracowników związane z poczuciem włączenia i szacunku. Można na przykład zapytać:
- Czy byłbyś skłonny zaakceptować członka określonej grupy społecznej w swoim zespole?
- Czy taka osoba mogłaby być Twoim bliskim współpracownikiem lub po prostu pracownikiem firmy?
Jest tu również element przynależności – czy mogę być sobą w tym zespole, takim, jakim jestem?
Część tego badania inkluzywnego klimatu pokrywa się z badaniem bezpieczeństwa psychologicznego. Można dowolnie dodawać pytania i rozszerzać ankiety w zależności od specyfiki organizacji. Na przykład The Great Place to Work ma Trust Index, który mierzy sprawiedliwość, szacunek i inkluzywność organizacji. Na tej podstawie tworzą coroczny ranking The Best Workplace for Diversity.
Employer branding i postrzeganie marki przez pracowników
Kolejnym wewnętrznym badaniem jest pomiar marki z punktu widzenia pracownika, czyli employer branding. Tutaj analizujemy, jak nasza firma jest postrzegana zarówno przez potencjalnych, jak i obecnych pracowników. Jednym z kluczowych wskaźników jest Employee Net Promoter Score (eNPS) – czyli badanie, czy pracownicy poleciliby swoje miejsce pracy.
Analizujemy:
- Ogólne zadowolenie pracowników,
- Ich satysfakcję i lojalność wobec miejsca pracy,
- Zróżnicowane odpowiedzi w różnych grupach pracowniczych – co może wskazać na nierówności w doświadczeniach zawodowych.
Innymi istotnymi wskaźnikami są retencja i rotacja. To wszystko łączy się z badaniami HR, o których już wcześniej wspominałam. Można również przeanalizować zewnętrzny employer branding, czyli:
- świadomość marki,
- share of voice,
- wartość marki (brand equity).
Te wskaźniki pokazują, jak firma jest postrzegana przez osoby spoza organizacji i z czym jest kojarzona.
Warto porównać wyniki badań wewnętrznych i zewnętrznych, aby zobaczyć rozbieżności w postrzeganiu organizacji przez pracowników i opinię publiczną.
Satysfakcja i lojalność klientów a różnorodność
Kolejnym powiązanym badaniem jest analiza satysfakcji i lojalności klientów. Kluczowe wskaźniki to:
- Net Promoter Score (NPS) – określający prawdopodobieństwo polecenia marki,
- Customer Satisfaction Score (CSAT) – mierzący ogólny poziom satysfakcji klientów.
Jak to się ma do DEI?
Badania pokazują, że firmy, których zespoły odzwierciedlają skład bazy klientów, lepiej rozumieją ich potrzeby. Takie organizacje częściej osiągają wyższe wyniki w badaniach satysfakcji klientów.
Warto w tym kontekście analizować wewnętrzne procesy:
- Czy firma czerpie informacje o klientach wyłącznie ze źródeł zewnętrznych, czy również wewnętrznych?
- Czy grupy pracownicze pomagają w zbieraniu insightów na temat klientów?
- Czy nasze produkty i usługi są dostosowane do różnorodnej bazy klientów?
Niektóre badania DEI uwzględniają także pytania dotyczące projektowania produktów i usług pod kątem grup zagrożonych dyskryminacją. Firmy mogą sprawdzać, czy ich komunikacja normalizuje różnorodność, przeciwdziała stereotypom i dyskryminacji oraz czy produkty są wewnętrznie weryfikowane pod kątem inkluzywności.
Raporty firmowe i inne dokumenty strategiczne
To już ostatni element – taki, który niejako podsumowuje wszystko, o czym już mówiłam. Chodzi o raporty firmowe i inne dokumenty strategiczne, w których możemy w jakiś sposób pokazać wyniki związane z różnorodnością.
Dokumenty strategiczne określają strategię firmy, dlatego to właśnie w nich jasno definiujemy cele ilościowe i jakościowe dotyczące każdego aspektu Diversity & Inclusion. Możemy je określić, a następnie monitorować ich realizację.
Mamy także nasze raporty roczne (annual reports), w których – oprócz wyników finansowych – analizujemy wskaźniki związane z reprezentacją pracowników, równością wynagrodzeń, awansami czy innowacjami. Coraz częściej w raportach rocznych osobną sekcję zajmują wyniki ESG (Environmental, Social, Governance), czyli dotyczące wpływu inicjatyw społecznych, środowiskowych oraz ładu korporacyjnego. Warto podkreślić, dlaczego łączymy ESG z różnorodnością. Bardzo wiele działań z zakresu DEI jest zintegrowanych ze strategią społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR).
Można też dodać, że działania oparte na DEI są celowe i skuteczne – często koncentrują się na konkretnych wyzwaniach grup wykluczonych, takich jak:
- równość płci,
- dostęp do opieki zdrowotnej,
- dostęp do edukacji.
W Polsce wiele firm prowadzi programy edukacyjne, mentorskie oraz współpracuje z organizacjami społecznymi, które mają lepszy wgląd w potrzeby grup wykluczonych i realny dostęp do tych osób. Dzięki tym inicjatywom możemy mierzyć konkretne wyniki i uwzględniać je w raportach strategicznych, aby lepiej prezentować nasze działania i ich efekty.
Co jest w tym najważniejsze?
Najważniejsze wydaje się to, o czym była mowa na początku – czyli zastanowić się, co chcemy zrobić z zebranymi danymi. Przecież nie zbierzemy wszystkich możliwych danych, więc pytanie: do czego chcemy je wykorzystać i co chcemy z nimi zrobić? W jakim celu je zbieramy? To wydaje mi się bardzo ważnym pytaniem, zwłaszcza teraz, gdy staje się jasne, jak wiele różnych źródeł, możliwości i wariantów pozyskiwania danych może występować w naszej organizacji. Musimy wtedy wrócić do początku i zastanowić się: jaki mamy cel biznesowy? Co chcemy osiągnąć dzięki tym badaniom? Komu chcemy je zaraportować? Czy są nam potrzebne do wewnętrznej poprawy strategii, czy do zbudowania strategii zarządzania różnorodnością?
Nawet firmy, które zaczynają od zera, mogą już na podstawie danych strukturalnych z systemów HR wyciągnąć pierwsze wnioski. Może to dać podstawę do korelacji z wyzwaniami biznesowymi i wskazać najbardziej istotny obszar do działania. Nie zawsze musimy od razu tworzyć szeroką strategię czy rozbudowany program, możemy zacząć od jednego kluczowego aspektu, który na ten moment jest dla nas najważniejszy.
Zachęcałabym naszych słuchaczy do tego, aby z całego ogromu informacji wybrać kilka kluczowych elementów i konsekwentnie się ich trzymać.
Dziękuję!
Photo by Diana Polekhina on Unsplash
Skomentuj podcast