Świetny menadżer w IT - 10 kluczowych cech

Mówi się, że ludzie przychodzą do firmy, a odchodzą od szefów. W pewnej mierze potwierdza to najnowsze badanie firmy Leanpassion – Ogólnopolskie Badanie Satysfakcji z Pracy 2022. Mówi ono też o tym, jak duże oczekiwanie położone jest na rolę menadżera, jako osoby, która w oczach pracowników jest ucieleśnieniem firmy i tego, co ta firma reprezentuje.

W tym odcinku rozmawiamy z Dawidem Wacławskim nie tylko o menadżerach ogólnie, ale o menadżerach w IT. Możemy się zastanowić, czy IT to jest specjalny sektor, czy nie. Ale na pewno zgodzicie się, że IT wniosło do zarządzania wiele nowego. Dawid opowie nam o tym, jakie eksperymenty przeprowadzała jedna z największych i najbardziej znanych firm IT na świecie. I jakie wnioski pojawiły się z tych eksperymentów, jeśli chodzi o kluczowe cechy super menadżera w IT.

Czego dowiesz się z tego odcinka?

Jakie są kluczowe cechy menadżera (nie tylko w IT)
Dlaczego rola menadżera w IT jest wyjątkowo istotna
Jak zadbać o relacje i poczucie bezpieczeństwa w zespole
Eksperymenty Google i ich wyniki
Dodatkowo: ankieta dla Twojego zespołu

Gdy będziesz słuchać tego odcinka, pomyśl o osobie, która wysłuchałaby go z korzyścią dla siebie lub swojego zespołu i podziel się linkiem do nagrania.

Najważniejszy dla mnie wniosek z tej rozmowy to fakt, że menadżer w IT potrzebuje mieć całe mnóstwo kompetencji miękkich. Umiejętność rozmawiania z ludźmi, umiejętność słuchania, umiejętność odnoszenia się do ich emocji, umiejętność tworzenia inkluzywnego środowiska pracy i umiejętność dotarcia do i zrozumienia indywidualnych aspiracji, potrzeb, potencjału pracownika.

Podziel się swoimi przemyśleniami – tutaj na portalu, lub na naszym profilu na LinkedIn.

Zapraszam Cię do zapisania się na newsletter i obserwowania profilu na LinkedIn. Subskrybuj też kanał O Krok Do Przodu na wybranej platformie i dziel się ze znajomymi.

Materiały wymienione w odcinku

Informacje o projekcie Oxygen
Dodatkowe informacje i materiały od Google, przydatne menedżerom
Ankieta feedbackowa dla menadżerów (może wyglądać tak)
OKDP 032: Jak dbać o relacje w wirtualnym zespole? Dobre praktyki
OKDP 001: Międzynarodowy Klient w IT
ASA 003: Psychological Safety in a Virtual Team – 4 Steps to Mastery

Dawid Wacławski mówi o sobie Full Stack Manager, bo grał bardzo różne role w różnych organizacjach. Od ponad dwudziestu lat pracuje w IT. Zajmuje się głównie wytwarzaniem oprogramowania i dostarczaniem do klientów wartości biznesowej. Karierę zaczął jako programista, ale później zamiast pracować z komputerami, wolał pracować z ludźmi. Dlatego płynnie przeszedł na role menedżerskie. Prowadził wielokulturowe zespoły rozproszone, projekty, współtworzył procesy i współpracował z klientami. Współtworzył też od podstaw nordycką firmę IT.

Kilka lat temu postanowił zacząć się dzielić swoim doświadczeniem, szczególnie z osobami, które dopiero wchodzą na pozycję liderskie. Z własnego doświadczenia wie, że brakuje mentorów, którzy pomogą w pierwszych miesiącach czy latach. Przeszedł do roli bardziej szkoleniowej, mentorskiej. Od 2018 roku prowadzi zajęcia na podyplomowych studiach Manager IT na Politechnice Gdańskiej. Od tego roku prowadzi też warsztaty, szkolenia, mentoring dla liderów i managerów IT. Ma własny program oparty zarówno na teorii, jak i praktyce.

Czy sektor IT jest inny?

Rynek pracownika

Tak. Od kilkunastu lat w branży IT jest rynek pracownika. Nawet jak był czas kryzysu 2008 to IT przeszło w miarę suchą stopą, chociaż też różnie bywało. Jak zaczynałem karierę, to w 2000 roku była ta bańka, która pękła i wtedy na własnej skórze doświadczyłem masowych zwolnień w oddziałach polskich firm IT. To był chyba ostatni taki okres. IT nieustannie się rozwija. Jest ogromne zapotrzebowanie na ludzi. Największe miasta w Polsce są takimi centrami IT, gdzie dużo firm z zagranicy przenosi swoje centra usług. Sporo jest też polskich firm, które mają globalne aspiracje lub już są na globalnym rynku.

Podsumowując, rynek pracownika IT rządzi od kilkunastu lat i to wymusza na liderach pewne zachowania. Niektóre cechy czy zachowania są już po prostu nieakceptowalne.

To nie jest tak, jak w innych branży, że jeśli ktoś ma pracę, którą lubi, ale szefa takiego sobie to myśli „dobra, przełknę to, bo lubię robić to, co robię”. W IT jest tak, że lubię robić to, co robię, ale mogę to robić w bardzo wielu miejscach. I jak szef mi nie odpowiada, to pójdę gdzieś indziej. I jeszcze zarobię 10 czy 20% więcej.

W IT jest taka sytuacja, że dobrzy seniorzy czy eksperci bombardowani są ofertami, z których każda mówi: „możesz zarobić przynajmniej tyle samo albo więcej niż obecnie”. Więc jeżeli szef jest tym czynnikiem, który nie pasuje, który kiepsko współpracuje z zespołem, to długo nie utrzyma takiego zespołu.

Długie wdrożenie

Specyfika IT jest taka, że wdrożenie do pracy jest bardzo, bardzo długie. Im bardziej złożone projekty, tym dłużej trwa wdrożenie do projektu. Bywa, że dopiero po 1,5 – 2 latach doświadczony programistastaje się w pełni wartościowym dla firmy pracownikiem, czyli jest w stanie umiejętnie rozwijać dane oprogramowanie. W takiej sytuacji rotacja zabija firmy.

Wystarczy, że szef zrobi parę kiepskich ruchów, a pracownik odchodzi gdzieś indziej – zapłacą mu więcej i nie musi się użerać ze swoim szefem.

Eksperymenty Google

Google zaczynał pod koniec lat 90. jako wyszukiwarka, która potrafiła świetnie indeksować strony. Firma się dynamicznie rozwijała, przetrwała kryzys Bubble Tech w 2000-2001. Następnie w 2001 zatrudniła nowego CEO. To były Eric Schmidt, bardzo znany w tamtych czasach inżynier, ale też menedżer z dużymi sukcesami. Gdy przejął stery, zrobił kilka eksperymentów.

Czas dla pracowników

Jednym z eksperymentów było danie 20% czasu dla pracowników. Inne firmy w tamtym czasie też to wdrażały. Zresztą Google tego nie wymyślił, tylko skopiował z innej firmy. Ale na pewno to rozpropagował, był z tym kojarzony. I to był eksperyment zakończony sukcesem. Jego podejście zakładało „teraz zespoły, możecie być kreatywni, możecie stworzyć coś fajnego”. I tak powstał Gmail, którego wiele z nas używa.

Zwolnienie menedżerów

Innym ciekawym eksperymentem przeprowadzonym w 2002 roku, czyli krótko po przyjściu nowego CEO do firmy, było zwolnienie wszystkich managerów. Firma wtedy zatrudniała niecałe 1000 osób, czyli już była dosyć sporą organizacją. Inżynierowie skarżyli się, że szefowie to tylko osoby produkujące biurokrację i uprawiające mikro zarządzanie. Ludziom było szkoda czasu na siedzenie na bezsensownych spotkaniach.

Dlatego firma zwolniła menadżerów i miała nadzieję pozbyć się problemów. Ale szybko okazało się, że problemy pozostały. A nawet stworzyło się jeszcze parę nowych. Inżynierowie i całe zespoły inżynierów, nie za bardzo wiedzieli, do kogo się mogą zwrócić z różnymi problemami, z różnymi swoimi sprawami. Nikt nie dbał o ich rozwój – no bo kto miał dbać o ich rozwój? Nikt nie sklejał firmy. Powstał chaos komunikacyjny, chaos organizacyjny.

Ten eksperyment trwał bardzo krótko. Już po kilku miesiącach firma się wycofała, przeprosiła się z menadżerami i ich zatrudniła. Okazało się, że jednak jakąś robotę robią. Że menedżerowie są potrzebni. Bez nich firma zaczęła się rozłazić. Teraz się mówi, że menadżer czy lider to jest taka osoba sklejająca organizację. Natomiast wtedy trzeba było to sprawdzić i przekonać się, że bez menedżerów szwy puszczają.

Co wydarzyło się, kiedy menadżerowie wrócili do Google?

Firma się dalej rozwijała, zatrudniała coraz więcej ludzi. Zarząd obserwował sytuację i stwierdził, że jedne zespoły pracują lepiej i efektywniej, inne troszkę gorzej, a jeszcze inne są w ogóle beznadziejnie – rotacja jest duża, nie dowożą wyników na czas itd. I zastanawiali się, co z tym zrobić. Podejmowano różne kroki, aż w końcu w 2008 roku uruchomiono projekt. Nazywał się Oxygen.

Projekt Oxygen

Google wtedy miał już około 20 000 pracowników. Badanie nie było ani tanie, ani krótkie. Przebadano wiele tysięcy pracowników, setki zespołów globalnie. Próbowano wyodrębnić wspólne elementy, wykluczyć czynnik kulturowy i ujednolicić wyniki.

Firma wiedziała, że pozbycie się managerów nie rozwiązuje problemów. Wiedziała, że menadżerowie mają wpływ na pracowników. Że gdzieś jest rotacja, a gdzieś fajna retencja. Zaangażowano do badania specjalistów z różnych dziedzin. Przeprowadzono mnóstwo ankiet, odpytywano pracowników, ale też szefów. Całe zespoły mierzono wzdłuż, wszerz i w poprzek. Potem przeprowadzono badania weryfikujące te badania.

Trwało to kilka ładnych lat, aż w końcu znaleziono 8 kluczowych cech menedżerów. Były to lata 2014-2015. Uruchomiono program, który miał na celu, aby wszyscy managerowie w Google nauczyli się tych kluczowych cech i zachowań.

Co badano w zespołach?

W literaturze, którą Google opublikował, jest napisane, że badania prowadzone były pod kątem efektywności, retencji i satysfakcji pracownika. Spójrzmy na te czynniki. Łatwo jest zmierzyć rotację i retencję, czyli jak długo menadżer ma lojalnych pracowników. Satysfakcję pracowników też można stosunkowo prosto zmierzyć. Natomiast efektywność zespołu IT to jest temat rzeka. Nie jest to już takie proste do zmierzenia. Bo to nie są sprzedażowcy, mający jakiś cel do osiągnięcia, czy wynik do zrobienia. To nie jest też budowlanka, gdzie są dosyć twarde parametry.

W IT jest tak duża niepewność, na tak wielu obszarach, że trudno jest mówić o jakiejś bardzo obiektywnej mierze efektywności.

Dobrym miernikiem efektywności w IT może być na przykład Time to market (TTM) – zespół jest efektywny jeśli dostarczył na czas, w budżecie, dobrej jakości to, co daje wartość do biznesu. Ostatecznie taką miarą w każdym biznesie jest zadowolenie klienta.

Od strony wewnętrznej można mierzyć satysfakcję w zespole, czyli czy nie tylko klient jest zadowolony, ale też zespół, który wykonywał projekt. Jeżeli patrzy się długoterminowo, to jest istotne, aby zadbać o well-being zespołu.

Czyli podsumowując, Google przyjrzał się zespołom, które miały najmniejszą rotację, najkrótszy time to market, największą satysfakcję pracowników, i próbował badać menadżerów tych zespołów, żeby wyłuskać, jakiego rodzaju cechy ci ludzie mają, że tym zespołom tak dobrze idzie.

Szkolenie

Najpierw przeszkolono wszystkich menadżerów według 8 wytypowanych cech. Natomiast firma się cały czas rozrastała, kupowała nowe firmy. Zarząd dostawał feedback od szkolonych menadżerów na temat tego, czego się uczą i jak to jeszcze można poprawić. Badanie kontynuowano do 2018 roku. Wtedy projekt został zamknięty. I dopiero wtedy powstała lista tych 10 kluczowych cech. Czyli na etapie szkoleń, na podstawie feedbacku, do tych początkowych ośmiu, dodano jeszcze dwie cechy, a trzy lekko zmodyfikowano. I tak powstała ostateczna lista 10 kluczowych cech menadżerów.

10 kluczowych cech menadżerów

Is a good coach
Nie rozwiązuje wszystkich problemów, ale wspiera zespół (coach) w szukaniu rozwiązań problemów i w wyciągnięciu z tego wniosków. Zadaje odpowiednie pytania, wspiera, pomaga.
Empowers team and does not micromanage
Stwarza przestrzeń na eksperymenty, innowacje, błędy, naukę, rozwój. Upewnia się, że pracownicy mają niezbędne narzędzia i elastyczność w wykonywaniu swojej pracy „po swojemu”.
Creates an inclusive team environment, showing concern for success and well-being
Zaufanie i psychologiczne bezpieczeństwo: nikt w zespole nie będzie zawstydzany lub karany za przyznanie się do błędu czy zadanie pytania.
Is productive and results-oriented
Ma wysoką inteligencję emocjonalną, potrafi wydobyć potencjał drzemiący w pracownikach i motywować zespół do osiągania celów.
Is a good communicator — listens and shares information
Transparentność, szczerość. Pochwały, docenianie, feedback (także negatywny, ‘rozwojowy’) udzielane odpowiednio często i w porę: w konstruktywny sposób.
Supports career development and discusses performance
Także gdy pracownik ma inny pomysł na swoją ścieżkę kariery niż szef/firma. Wspiera członków zespołu w osiąganiu indywidualnych celów.
Has a clear vision/strategy for the team
Wie dokąd zmierza i zespół też to wie. Dokładnie komunikuje cele, realistyczne oczekiwania i akcje niezbędne do zrealizowania strategii.
Has key technical skills to help advise the team
Rozumie pracę zespołu i główne wyzwania stojące przed pracownikami.
Collaborates across the company
Nie tworzy silosów. Widzi „big picture”, pomaga osiągać cele całej firmy.
Is a strong decision maker
Obejmuje przywództwo, ma odwagę być na czele. Podejmując trudne decyzje upewnia się, że każdy rozumie powody ich podjęcia.

Najmniej istotna cecha

Zacznę od omówienia tej cechy, którą uważam za najmniej istotną. Często początkujący managerowie uważają, że jest ona bardzo ważna, więc chciałbym to odczarować. Ja uważam, że najmniej istotna cecha to jest ta związana z umiejętnościami technicznymi.

W IT na stanowiska liderskie często są promowane osoby, które są po prostu dobrymi programistami, albo najlepszymi specjalistami w jakiejś dziedzinie. I to jest pułapka. Takiej osobie wydaje, że nadal musi być najlepsza i wiedzieć wszystko. Że inni przychodzą po poradę i trzeba znać odpowiedź. Z tej pułapki trzeba jak najszybciej uciec. To zespół ma się rozwijać, zespół ma nabywać wiedzę, zespół ma mieć kompetencje. Twoja technologiczna ścieżka specjalistyczna się skończyła. Teraz jest na ścieżce menedżerskiej. To już trochę inna rola. Fajnie jak to znasz i możesz podpowiedzieć czasem zespołowi, szczególnie tym młodszym osobom. Ale to nie jest najważniejsze, co masz robić.

Warto zauważyć, że na 10 wspomnianych cech, tylko jedna była związana z twardymi technicznymi umiejętnościami, a 9 pozostałych nie.

W IT cały czas są dyskusje na ten temat. Są takie osoby, które oczekują od lidera dobrej znajomości tematów technicznych. Trzeba w kontrakcie z zespołem jasno powiedzieć: co wiem, czego nie wiem, albo jaki jest obszar, gdzie mogę Tobie pomóc, a jaki nie. To są rzeczy do ustalenia.

Najważniejsze cechy

Mam dwie cechy, które moim zdaniem są najważniejsze.

Upełnomocnienie i brak mikro-zarządzania

Chodzi tu o to, żeby nie pokazywać każdemu palcem, co i jak ma robić. Doświadczonym pracownikom można postawić cele i regularnie spotykać się, aby porozmawiać o postępach, problemach, itp. Mniej doświadczonym można pomóc, rozbijając cele na zadania i wspólnie uzgodnić terminy check-point oraz wykonania. Dla mniej doświadczonych dobrym pomysłem będzie też przydzielenie mentora lub buddy do merytorycznej, codziennej pomocy. Upełnomocnienie zespołu jest kluczowe dla rozwoju pracowników, poszerzania wiedzy, doświadczenia, kompetencji, i przede wszystkim poczucia odpowiedzialności.

Stworzenie warunków do inkluzywności i zainteresowanie tematami well-being

Czyli ogólnie chodzi o samopoczucie poszczególnych pracowników. Tutaj niezbędne jest zaufanie, dobra komunikacja, regularne spotkania 1 on 1, podczas których pracownik ma szansę się otworzyć. Często na spotkaniach zespołu trudno jest powiedzieć o swoich problemach czy obawach. Zdarzało mi się, że podczas spotkań 1 on 1 pracownicy mówili o swoich problemach, także tych prywatnych, które skutkują gorszą efektywnością, brakiem skupienia, zniżką formy w pracy. Dzięki temu mogłem zareagować, dać czas i przestrzeń. Albo zaproponować urlop, inne, mniej obciążające zadania, czy inną pomoc (np. ze strony HR lub kogoś z zespołu).

Temat inkluzywności nie był u mnie jakoś szczególnie „na widoku”, bo nigdy z tym nie było problemu. Miałem w zespołach osoby z orzeczoną niepełnosprawnością, osoby z różnych krajów i kultur, różnych wyznań. Nie było zażartych dyskusji politycznych. Staram się tworzyć przestrzeń, aby każdy mógł czuć się sobą, bez obaw swobodnie wyrażać własną opinię, żyć w pracy bez maski kogoś innego. Po prostu czuć się ze sobą dobrze w miejscu pracy, w którym spędzamy znaczą część życia!

Z mojego punktu widzenia, to jest najważniejszy ze wszystkich punktów. Jak pokazują badania poczucie bezpieczeństwa jest podstawą funkcjonowania najlepszych zespołów.

Dobre relacje, oparte na poczuciu bezpieczeństwa i komunikacji, są absolutną podstawą, na której można dalej budować dobrze funkcjonujący zespół.

Koniec projektu Oxygen

Google zakończył swój projekt i dowiedział się jakie są kluczowe cechy szefa. Stwierdził nawet, że właściwe przywództwo jest przyczyną sukcesu zespołu. Czyli bez tego właściwie nie ma szans powodzenia. I chyba coś w tym jest.

Natomiast w 2016 roku, jak już projekt Oxygen dobiegał do końca, został uruchomiony kolejny projekt. Tym razem Google chciał zbadać jakie są cechy dobrego zespołu. Czyli co takiego ma zespół, co sprawia, że jest on świetny i ma super wyniki? Dlatego uruchomiony został projekt Arystoteles, który też jest już dosyć znany. Jego wyniki są bardzo ciekawe, ale to już temat na inny podcast.

Dziękuję!

***

Jeśli jesteś menadżerem lub menadżerką w IT i interesuje Cię, które z tych cech widzą u Ciebie i doceniają pracownicy, a których być może na tym etapie jeszcze brakuje, Dawid przygotował dla Ciebie coś specjalnego. W materiałach dodatkowych do tego odcinka podcastu znajdziesz link do ankiety, którą możesz podesłać swoim pracownikom i poprosić ich o wypełnienie, oczywiście w anonimowy sposób. Dzięki temu uzyskasz informacje, które z tych cech u Ciebie już teraz są widoczne, a które są widoczne mniej, albo może nawet ich brakuje.

Photo by Marten Bjork on Unsplash

Świetny menadżer w IT – 10 kluczowych cech - OKDP 055