Wellbeing czy wellbeing washing? Rola Chief Wellbeing Officera - OKDP 104

Jeżeli chcielibyśmy wykpić temat well-beingu, moglibyśmy zacytować tytuł książeczki „Wierszyki na pracownicze masażyki”. Oczywiście nie o to chodzi w well-beingu, ale skoro w naszym dzisiejszym tytule pojawia się hasło „well-washing”, to właśnie z tym tematem się mierzymy – obalamy stereotypy i przyglądamy się, czym właściwie jest dobrze zaprojektowany well-being. Taki, który nie jest jedynie łatą na problemy ani nie funkcjonuje w jakimś nierealnym świecie, ale rzeczywiście działa na tyle skutecznie, że w firmie może zostać powołany Chief Wellbeing Officer.

Gościnią tego odcinka jest Kinga Baranowska, coach, Wellbeing Project Leader oraz Chief Wellbeing Officer.

 

Czego dowiesz się z tego odcinka:

• Czym się różni well-being od well-being washing
• Rola Chief Wellbeing Officera – czym jest i na czym polega
• Jakie są korzyści biznesowe z dobrostanu
• Strategia well-beingowa w firmie – jak się do niej zabrać
• Well-being także na produkcji (a nie tylko w biurze)
• Jak zacząć budować rolę Wellbeing Officera w organizacji
• Kluczowe kompetencje Chief Wellbeing Officera
• Wskazówki dla osób zajmujących się wellbeingiem w firmie

 

Gdy będziesz słuchać tego odcinka, pomyśl o osobie, która też wysłuchałaby go z korzyścią dla siebie lub swojego zespołu i podziel się linkiem do nagrania.

 

Podziel się swoimi przemyśleniami – tutaj na portalu, lub na naszym profilu na LinkedIn.

Zapraszam Cię do zapisania się na newsletter i obserwowania profilu na LinkedIn. Subskrybuj też kanał O Krok Do Przodu na wybranej platformie i dziel się ze znajomymi.

 

---

Materiały i źródła wymienione w odcinku

---

 

Gościni odcinka i wellbing

W tej chwili wiele moich tematów połączyło się w całość i jestem na drodze bardziej samodzielnego działania na rynku, choć nadal we współpracy z różnymi firmami. Mam wykształcenie psychologiczne i ekonomiczne. Psychologię studiowałam z zainteresowania, które pojawiło się w pewnym momencie życia. Przez kilkanaście lat byłam trenerką, wewnętrzną coachką, pełniłam różne role, ale zawsze w obszarze learning & development, szeroko pojętego HR-u, pracując wewnątrz organizacji.

 

Pandemiczny impuls do działania

Zainteresowanie zdrowiem psychicznym i well-beingiem najmocniej przyszło do mnie na początku pandemii COVID-19. Byłam wtedy pierwszą osobą w firmie informatycznej, która zaczęła mówić o tym, jak bardzo jest to ważne. Właściwie z dnia na dzień stworzyłam podręcznik dla liderów: jak dbać o siebie, na co zwracać uwagę w kontekście pracowników, jakie numery telefonów i strony warto znać, dokąd można ich odesłać po pomoc.

Wspólnie z innymi osobami, które odpowiadały za benefity, szybko uruchomiliśmy też np. infolinię z dostępem do wsparcia psychologicznego. Od tego pierwszego „covidowego” weekendu zaczęło się więcej działań związanych z well-beingiem, o których dziś porozmawiamy. Rola L&D lidera coraz bardziej przenikała się z rolą, którą można by dziś nazwać well-being managerem.

 

Profesjonalizacja i certyfikacja roli

Od tamtego czasu ten temat jest mi najbliższy. Ukoronowaniem działań well-beingowych było dla mnie ukończenie kursu Chief Wellbeing Officer w Wellbeing Institute. To pozwoliło mi uporządkować wiedzę na temat tej roli i spojrzenia na well-being w firmie. Bo to nie jest tylko joga czy pojedynczy webinar – to bardzo systemowe podejście do organizacji, patrzenie na to, jak różne jej obszary wpływają na ludzi. Dziś pomagam organizacjom właśnie w takim systemowym podejściu: co można zrobić dla ludzi, ale i dla organizacji.

Well-being to nie jest coś „dla ludzi, bo tak trzeba”. To realne korzyści dla firm.

Badania Gallupa pokazują, że postawienie człowieka w centrum, jego dobra i satysfakcji, przekłada się na wzrost lojalności klientów, spadek rotacji, obniżenie kosztów pracy (np. mniejsza liczba rekrutacji czy zwolnień lekarskich). To naprawdę mierzalne i realne efekty, które można osiągać poprzez działania w różnych obszarach.

 

Coaching well-beingowy i neuroróżnorodność

Jestem też wieloletnią coachką. Teraz czuję się najbardziej związana z coachingiem well-beingowym, również z uwzględnieniem neuroróżnorodności. Pracuję z osobami ze spektrum autyzmu oraz ADHD. To jest taka moja indywidualna działka – wspieranie osób w ich własnym rozwoju.

 

Czym jest i skąd bierze się well-washing albo well-being washing?

Wydaje mi się, że ten temat wypłynął, bo ludzie zaczęli nazywać różne pozorne działania well-beingiem. Samo słowo washing możemy tu rozumieć jako „pudrowanie” rzeczywistości. Osoby, które systemowo zajmują się prawdziwym well-beingiem, widzą, że to, co często się pokazuje, to jedynie powierzchowność.

Well-being washing to pozorne lub niewystarczające dbanie o dobrostan pracowników. Czasem to celowa, a czasem niezamierzona zasłona dymna dla rzeczywistych problemów.

Przykład? Joga albo postawienie maszyny ze zdrowymi przekąskami. Niby coś się dzieje, ale „w bebechach” firmy nic się nie zmienia. Ludzie nadal pracują po kilkanaście godzin dziennie, nie dostają feedbacku, nie mają przestrzeni na rozwój. Kluczowe tematy pozostają nietknięte, a firma „rzuca” coś, co ma wyglądać dobrze. To są takie plasterki na prawdziwe problemy.

Pamiętam, jak byłam bardzo dumna po obronie mojej pracy końcowej na kursie Chief Wellbeing Officera (trzeba napisać projekt praktyczny i go obronić). Przychodzę potem na spotkanie towarzyskie i mówię: „Słuchajcie, obroniłam się, jestem Chief Wellbeing Officer!”. A ktoś pyta: „Ale co to znaczy? Organizujesz jogę w pracy?”. Żeby było jasne, joga to świetna praktyka, ale jest tylko jednym z wielu możliwych elementów i raczej na końcu kolejki, a nie na początku.

 

Przykłady well-being washingu

Akcje jednorazowe zamiast zmiany systemowej

Well-being washing to np. jednorazowe akcje, po których nic się nie zmienia. W wielu firmach organizuje się dzień lub tydzień zdrowia psychicznego, ale jeśli to jedyna akcja w roku, to tak naprawdę niewiele wnosi. To trochę jak w temacie Diversity & Inclusion – jeden dzień świętowania różnorodności nic nie zmieni, jeśli nie idą za tym procesy, wartości i realne działania.

Inwestycje bez realnego wpływu

To też inwestowanie w rozwiązania, z których nikt nie korzysta – np. chillout room, do którego nikt nie chodzi, bo pokazywanie się tam może oznaczać, że „nie ma się nic do roboty”. Albo przerzucanie całej odpowiedzialności na pracownika: działania tylko w obszarze postaw i świadomości, bez inwestycji w kulturę organizacyjną czy kompetencje liderów.

Do tego dochodzą różne pojedyncze inicjatywy: zegarki do liczenia kroków, owocowe czwartki, biurka z regulowaną wysokością… Wszystko to może być częścią dobrej strategii, ale tylko wtedy, gdy jest osadzone w szerszym systemie. Samo, w oderwaniu od kontekstu i potrzeb ludzi, nic nie zmienia.

Brak otwartości na trudne tematy

To jest też brak otwartości na rozmowy o trudnych tematach. Mamy te wszystkie „czasoumilacze”, ale brakuje rozwiązań systemowych, albo nikt nie podejmuje rozmowy wtedy, gdy pracownik wraca po długim L4 – często po leczeniu psychiatrycznym, czasem po pobycie w szpitalu, a czasem nawet po próbach samobójczych. To są realne sytuacje w firmach. Wiele osób nie czuje się na siłach, by w ogóle poruszyć taki temat, a przecież to jest nasza rzeczywistość i powinno się pojawić jakieś rozwiązanie, a przynajmniej otwartość na rozmowę.

Bardzo często osoby, które wracają po długim zwolnieniu, jeśli proces leczenia przebiegł pomyślnie, są gotowe na spokojną rozmowę. Często też same wiedzą, co im będzie sprzyjać. To wcale nie znaczy, że teraz ten pracownik będzie mniej efektywny. Wręcz przeciwnie, może być bardzo efektywny, ale być może trzeba będzie dostosować coś w ergonomii jego pracy, zwłaszcza w okresie rekonwalescencji.

Well-being ignorujący różnorodność

Innym przykładem well-being washingu jest ignorowanie różnorodności. Mam na myśli sytuacje, w których rozwiązania są kierowane wyłącznie do jednej grupy pracowników. Np. do osób młodych, całkowicie pomijając potrzeby osób wychowujących małe dzieci. Albo odwrotnie , wszystkie benefity skierowane są do rodzin, pomijając osoby bezdzietne i ich perspektywę.

 

Oderwanie od strategii biznesowej

Dojdźmy teraz do rzeczy bardziej strategicznych. Często obserwuję takie „odlepenie” działań well-beingowych od strategii biznesowej. A przecież te dwa obszary powinny być ze sobą połączone. Cele i strategia firmy oraz działania z zakresu well-beingu powinny się wzajemnie wspierać i komunikować. Chief Wellbeing Officer powinien mieć szeroki ogląd sytuacji firmy, potrafić „łączyć kropki”, analizować różne dane i obszary.

Oczywiście, naturalnie wiele uwagi skupia się na kwestiach „miękkich”, ale one nie istnieją w oderwaniu od twardych aspektów biznesowych. Dlatego w tej roli potrzebna jest osoba, która rozumie procesy biznesowe, potrafi patrzeć z odpowiedniej perspektywy i zna realia organizacji.

 

Dlaczego właśnie Chief Wellbeing Officer?

Bo dobrze by było, aby ta osoba była odpowiednio umocowana – najlepiej na poziomie zarządu, dyrektorskim lub menedżerskim. Tymczasem często obserwuję, że funkcje związane z well-beingiem w firmach to raczej poziom specjalisty lub juniora. To są osoby, które próbują się przebić z tematem, ale nie mają dostępu do danych ani wpływu na decyzje strategiczne. A przecież w tej roli przydaje się zarówno doświadczenie, jak i dojrzałość biznesowa.

 

Brak mierzenia efektywności działań

Ostatni punkt to brak regularnego sprawdzania efektywności działań well-beingowych. Tak jak w innych obszarach sprawdzamy skuteczność wdrożeń czy projektów, tak samo powinniśmy oceniać działania „miękkie”. Jaki mają wpływ? Czy coś zmieniają? Co działa, a co nie?

Warto inwestować w te działania, które przynoszą największą wartość. Bo tak jak każda osoba jest inna, tak każda organizacja ma swoją specyfikę. Nawet jeśli ktoś przychodzi z dużym doświadczeniem z innej firmy lub z konsultingu i proponuje pewne rozwiązania, to musi poznać kontekst. Kultura organizacyjna, wartości, wewnętrzne procesy – to wszystko ma znaczenie. Dlatego tak ważne jest badanie efektywności i kontynuowanie tych działań, które faktycznie wnoszą wartość.

 

ROI z danych well-beingowych

Tu możemy spojrzeć na kilka różnych wskaźników. Myślę, że jednym z najłatwiejszych do policzenia jest wskaźnik związany z rotacją – zarówno jej ogólną wielkością, jak i w szczególności rotacją wynikającą z braku work-life balance czy złej atmosfery w pracy. To wszystko możemy podciągnąć pod temat dobrostanu i zaangażowania pracowników.

 

Koszty rotacji i wdrażania nowych pracowników

Jeśli mamy dane dotyczące tego, jak długo trwa zatrudnienie nowej osoby (i nie chodzi tylko o publikację ogłoszenia czy czas pracy rekruterów, ale też o czas potrzebny na wdrożenie nowego pracownika),  to możemy oszacować koszty. Wiadomo, że w dniu 0 czy 1 nowa osoba nie jest jeszcze w pełni efektywna. Możemy więc policzyć, ile firmę kosztuje znalezienie i wdrożenie nowego pracownika. A to przecież nie wszystko – dochodzi jeszcze kwestia morale zespołu. Jeśli odchodzi świetna osoba, to zaangażowanie całego zespołu może spaść.

 

Zwolnienia lekarskie i samopoczucie psychiczne

Wspominałam również o kosztach pracy nie tylko związanych z rotacją, ale też ze zwolnieniami lekarskimi. Od czasów COVID-u obserwujemy w firmach coraz więcej L4 związanych ze złym samopoczuciem, zwłaszcza psychicznym. Pojawiają się różne stany depresyjne, lękowe. To są realne zjawiska.

 

Prezenteizm — pracuję, ale nie w pełni

Kolejnym ważnym tematem jest prezenteizm, czyli sytuacja, w której ktoś formalnie pracuje, ale nie jest w pełni efektywny. Zwłaszcza praca zdalna może sprzyjać takiemu zjawisku lub wręcz je wymuszać.

Ostatnio rozmawiałam z koleżanką i przypomniałyśmy sobie, że kiedyś było z tym trochę łatwiej. Jeśli ktoś był chory i pracował stacjonarnie, to po prostu szedł do lekarza, dostawał L4 i tyle. Nikt się specjalnie nie wzbraniał, bo trudno było dojechać do biura z gorączką i jeszcze być efektywnym. A dziś, zwłaszcza w pracy zdalnej, wiele osób ma poczucie, że „jakoś dam radę”.

 

Rola Chief Wellbeing Officer

Najczęściej ta rola funkcjonuje w ramach działu HR lub w jego bliskim otoczeniu. I słusznie, bo to dział zorientowany na ludzi. Często Chief Wellbeing Officer to osoba na poziomie HR Business Partnera.

Wyzwanie polega jednak na tym, że dział HR ma wiele różnych funkcji i obowiązków, często powtarzalnych, comiesięcznych, związanych z bieżącym funkcjonowaniem firmy.

Jeśli osoba odpowiedzialna za well-being nie ma wyraźnie wydzielonego czasu na te działania, to w obliczu pilniejszych zadań, po prostu schodzą one na dalszy plan.

 

Blisko benefitów lub wydarzeń

Zdarza się również, że rola ta lokowana jest blisko działu benefitów. To dobry kierunek, pod warunkiem, że nie sprowadzimy jej jedynie do działań okołobonusowych czy tzw. „czasoumilaczy”. Ważne, by nie umniejszać jej znaczenia tylko dlatego, że kojarzy się z benefitami pozapłacowymi. Spotkałam się też z sytuacjami, w których osoby odpowiedzialne za eventy w firmie miały połączoną funkcję związaną z well-beingiem. Nie mówię, że cała rola well-beingowa powinna się ograniczać do organizacji wydarzeń, ale bywa, że takie obszary są ze sobą łączone.

 

Powiązanie z rozwojem pracowników

W moim przypadku była to rola równoległa do funkcji lidera Learning & Development. Często tak się dzieje – obszar szkoleń i rozwoju to jedna z kluczowych sfer, które w modelu organizacji dbającej o well-being są traktowane jako bardzo ważne. Rozwój człowieka jest częścią dobrostanu.

Dlatego najczęściej spotykamy tę rolę właśnie w obszarach HR, benefitów, L&D czy w zespołach zajmujących się rozwojem pracowników. Choć jej zasięg i wpływ powinny zdecydowanie wychodzić poza te ramy.

 

Strategia well-beingowa w organizacjach

Przypuszczam, że każda firma może mieć to rozwiązane trochę inaczej. Żeby mówić o well-beingu z prawdziwego zdarzenia, strategia – jej obecność i przejawy – powinna uwzględniać jak najszersze spektrum doświadczeń pracowników. Mam tu na myśli takie obszary jak: rozwój osobisty, ścieżki kariery, rozwój liderów, systemy pracy, procesy oraz wspieranie kultury organizacyjnej.

Można powiedzieć, że well-being towarzyszy pracownikowi od wejścia do firmy aż po jego odejście – przez cały cykl życia pracownika w organizacji.

Dlatego w idealnym scenariuszu strategia well-beingowa powinna być umiejscowiona bardzo blisko firmowych wartości i głównego rdzenia firmy, a także blisko strategii biznesowej.

Najbliżej widziałabym ją właśnie w sąsiedztwie wartości, sposobu działania i opisu kultury organizacyjnej. Tak, by było to widoczne zarówno od wewnątrz, jak i z zewnątrz. Żeby ludzie mogli to dostrzegać i odczuwać.

Strategia well-beingowa powinna być integralną częścią firmowego core’u.

 

Well-being w firmach produkcyjnych

Przykładem działań well-beingowych w firmach produkcyjnych może być realna sytuacja, w której produkcja i tak miała być wstrzymana na jeden dzień ze względu na czyszczenie maszyn i firma postanowiła ten dzień wykorzystać na działania społeczne. Choć, z tego co pamiętam, to pomysł wyszedł od samych pracowników. Postanowiono poświęcić ten dzień na wolontariat, np. na odnowienie placu zabaw czy jakiegoś miejsca dla lokalnej społeczności.

To właśnie pokazuje, że well-being to nie tylko troska o ciało czy ducha, ale także poczucie sensu, wspólnoty i wpływu.

Dla wielu osób bardzo ważne jest też poczucie bezpieczeństwa, nie tylko fizycznego, ale i psychicznego. Przykładowo: świadomość, że mogę spokojnie pójść do pracy, bo moje dzieci są w tym czasie zaopiekowane, bardzo mocno wpływa na mój dobrostan.

Firma, którą mam na myśli, nie tyle lobbowała, co prowadziła rozmowy z lokalnym samorządem i przedstawicielami takich instytucji jak żłobki czy przedszkola, z prośbą o wydłużenie godzin ich funkcjonowania. Chodziło o to, że osoby pracujące na zmiany martwiły się, że nie zdążą odebrać dzieci na czas. To pokazuje systemowe podejście: nie tylko reagowanie na potrzeby pracowników, ale realne działanie w ich sprawie.

W biurze możemy zaprosić masażystę, zorganizować webinar czy postawić owoce w kuchni, i to oczywiście może być wartościowe. Ale również na produkcji można zadbać o fizyczne aspekty pracy i odpoczynku.

Niezależnie od tego, czy mówimy o biurze, czy o hali produkcyjnej, najważniejsze jest ogólne podejście firmy do ludzi i jej wartości.

To właśnie one przejawiają się w takich działaniach jak wspieranie wolontariatu czy rozmowy o codziennych, życiowych sprawach — np. godzinach otwarcia placówek opiekuńczych. To buduje prawdziwy, systemowy well-being.

 

Jak w organizacji utworzyć rolę związaną z well-beingiem?

Na początku zalecałabym sprawdzić, co już mamy. Bo zazwyczaj, nawet jeśli firma wcześniej nie myślała o tych kwestiach w kategoriach well-beingu, istnieją już jakieś rozwiązania, na których można budować.

Na przykład: czy są prowadzone notatki, analizy, czy monitorowana jest rotacja pracowników i powody odejść? To na pewno warto sprawdzić. Wiele firm już teraz regularnie bada satysfakcję i motywację pracowników. Jeśli mamy dostęp do wyników takich ankiet, to właśnie tam można znaleźć cenne informacje. W komentarzach i odpowiedziach warto poszukać obszarów szczególnie związanych z motywacją, zaangażowaniem, poczuciem bezpieczeństwa.

Jeśli firma jeszcze nie prowadzi takich badań, dobrze byłoby zacząć. Albo przygotować dedykowane badanie skupione konkretnie na obszarze dobrostanu. Najważniejsze jest pytać pracowników, obserwować, analizować dostępne dane i rzeczywiste potrzeby.

Można powiedzieć, że podstawową zasadą działania Chief Wellbeing Officera powinno być najpierw zauważenie — czyli dostrzeżenie, co dzieje się w firmie. Właśnie poprzez analizę danych, rozmowy i obserwacje.

 

Skąd wziąć dane jeśli ich brakuje?

Jeśli nie ma danych — trzeba zapytać. Mogą to być np. grupy fokusowe albo rozmowy z osobami, które prowadzą exit interview, jeśli nie mamy takich materiałów zebranych w uporządkowanej formie.

Po drugie — zrozumieć. Dobrze, gdyby osoba odpowiedzialna za well-being miała doświadczenie i swego rodzaju „zmysł łączenia kropek”. Czyli żeby potrafiła analizować, co na co wpływa. Jakie decyzje, zmiany czy działania wpływają na poziom motywacji i zaangażowania pracowników. Tu kluczowe jest umiejętne odczytywanie sygnałów z różnych źródeł i wyciąganie wniosków.

Po trzecie — zadziałać. Czyli planować, doradzać, inicjować działania, które mają realnie wesprzeć motywację i dobrostan ludzi. I właśnie na tym etapie najbardziej widać, na jakim poziomie w strukturze znajduje się ta rola.

 

Umocowania w organizacji

Oczywiście idealnie byłoby, gdyby głos pracowników na każdym poziomie był brany pod uwagę. Jednak w rzeczywistości często większy wpływ i szybszy dostęp do decydentów ma osoba umocowana na wyższym stanowisku. Mimo to, znam też przypadki, w których rola umiejscowiona na poziomie juniorskim czy średniego szczebla potrafiła zdziałać bardzo wiele. Bo ogromne znaczenie ma nie tylko formalna pozycja, ale także to, jak dana osoba potrafi argumentować, zbierać dane, budować sojusze i zdobywać wsparcie dla swoich działań, również wśród zespołu zarządzającego.

To, jak dana osoba potrafi przekonać innych, jakie argumenty zbiera, jak buduje poparcie dla swojej obecności w zespole dyrektorskim czy zarządzie, to wszystko może mieć ogromne znaczenie. Bo to faktycznie jest rola, która projektuje i stoi na straży systemów służących podnoszeniu poziomu well-beingu w organizacji. Taka osoba musi mieć szeroki ogląd, patrzeć na wiele obszarów, analizować dane i proponować konkretne rozwiązania. Czy to dotyczące procesu rekrutacji, czy innych elementów funkcjonowania firmy. Nie musi być trenerem, ale ważne, by potrafiła nawiązywać współpracę z odpowiednimi osobami z rynku, dbać o rozwój menedżerów, tworzyć spójne działania.

 

Kluczowi odbiorcy działań

Świetnie, jeśli działania, takie jak webinary zwiększające świadomość w zakresie odporności psychicznej, są dostępne dla wszystkich pracowników. Ale równie ważne jest zwrócenie szczególnej uwagi na kadrę menedżerską, bo to oni są pierwszą linią i mają największe możliwości obserwacji i wpływu.

No i oczywiście, jak przy każdej zmianie, najpierw trzeba zadbać o siebie. Trudno przekonywać innych do znaczenia well-beingu, jeśli samemu jest się wypalonym. Dlatego tak bardzo wierzę w zasadę, że każdą zmianę, każdy system, każdą ideę najlepiej zacząć od własnego przykładu. Pokazać innym, że to naprawdę działa.

 

Wskazówki dla osób, które pełnią lub przymierzają się do pełnienia roli Chief Wellbeing Officera

Obserwujcie. Bądźcie obecni wszędzie tam, gdzie w firmie coś się dzieje i gdzie ma to znaczenie dla ludzi. Właśnie tam kryją się sygnały, potrzeby, inspiracje.

Na rynku jest mnóstwo wiedzy i dobrych praktyk dostępnych bezpłatnie, w ramach konsultacji czy warsztatów. Korzystajcie z nich. One naprawdę pomagają zrozumieć współzależności i lepiej odnaleźć się w tej roli.

Dobrze jest pójść do osób na wyższych stanowiskach już z konkretnymi obserwacjami i wnioskami. Nawet w formie mini-analizy. To pokazuje, że wiecie, o czym mówicie, i że opieracie się na faktach, nie tylko na idei.

Pamiętajcie też, że każdy nowy temat to w pewnym sensie zarządzanie zmianą. Dlatego warto znaleźć w firmie sojuszników – osoby, które mają silny głos. Często jest to ktoś z zarządu. Jeśli uda się zdobyć jego/jej przychylność, możecie nie tylko nadać większą rangę samemu tematowi well-beingu, ale również wzmocnić swoją pozycję w organizacji.

Nie bójcie się. Jeśli jesteście pewni, że to, co robicie, ma wartość – pokazujcie to. Dajcie przykład sobą. Inspirujcie, dzielcie się wiedzą, dostarczajcie argumentów i danych.

Mam ogromną nadzieję, że temat well-beingu będzie zyskiwał coraz większe znaczenie w firmach. Naprawdę warto.

 

Dziękuję!

 

PS. Na poziomie zespołu ważnym składnikiem well-beingu, czyli dobrostanu, jest także bezpieczeństwo psychologiczne. Wyobraźcie sobie, że udało nam się ten temat ściągnąć do Polski! Już jesienią, a może zimą, będziemy prowadzić certyfikowane kursy z tego obszaru. Jeśli ten temat Was interesuje, serdecznie zapraszam do ETTA Go Global — tam wkrótce pojawią się szczegóły.

 

Photo by Christina @ wocintechchat.com on Unsplash