Zwolnienia – jak komunikować trudne decyzje firmy - OKDP 079

Obserwując rzeczywistość, zauważyłam, że zwolnienia to temat, który dotyczy wielu organizacji. Często boimy się, że pracownik odejdzie, a my nie znajdziemy nikogo na jego miejsce. Tymczasem życie zmusza nas do sytuacji, w których to my musimy zwolnić kogoś – czasem nawet całe grupy. Jak podejść do tego tematu? Od czego zacząć? I w końcu jak komunikować zwolnienia w organizacji?

Zapraszam do rozmowy z Anną Filar-Zając, która ma za sobą 10 lat pracy w HR. Ostatnie lata spędziła w roli Head of People, gdzie kierowała własnym zespołem w branży IT. Obecnie prowadzi warsztaty, szkolenia i coaching kariery, korzystając z narzędzi Gallupa.

Czego dowiesz się z tego odcinka:

• Jak przygotować cały proces zwolnień w organizacji?
• Obawy i emocje HR-ów i menadżerów
• Co w procesie zwolnień jest najważniejsze dla pracowników?
• Jak przeprowadzić zwolnienia?
• Rola HR w procesie zwolnień
• Jak, co i kiedy komunikować?
• Jak zaopiekować pracowników i prowadzić komunikację po zwolnieniach?
• Dobre praktyki dotyczące zwolnień

Gdy będziesz słuchać tego odcinka, pomyśl o osobie, która też wysłuchałaby go z korzyścią dla siebie lub swojego zespołu i podziel się linkiem do nagrania.

Podziel się swoimi przemyśleniami – tutaj na portalu, lub na naszym profilu na LinkedIn.

Zapraszam Cię do zapisania się na newsletter i obserwowania profilu na LinkedIn. Subskrybuj też kanał O Krok Do Przodu na wybranej platformie i dziel się ze znajomymi.

Materiały i źródła wymienione w odcinku

• Podcast OKDP 059: Fundamenty wellbeing w IT – zrób to porządnie! – Iza Krzemińska
• Podcast OKDP 005: Mental health. Zdrowie psychiczne w organizacjach – Tade Reimus, Mental Health HelpLine
• Wpis: Mocne cytaty na poczucie kontroli
• Podcast ASA 003: Psychological Safety in a Virtual Team – 4 Steps to Mastery – Katarzyna Romanowicz

Rodzaje zwolnień i ich przyczyny

Mam za sobą doświadczenie zarówno w przeprowadzaniu zwolnień indywidualnych, jak i grupowych, choć formalnie nie można ich tak nazwać ze względu na umowy B2B czy zlecenia. Powody zwolnień indywidualnych to najczęściej niska efektywność pracy lub niedopasowanie kulturowe. Zwolnienia grupowe wynikają natomiast z konieczności redukcji kosztów, restrukturyzacji, zmiany strategii biznesowej czy spadku rentowności.

Decyzje o zwolnieniach grupowych w mojej firmie były konsekwencją spadku liczby projektów. Klienci zaczęli tworzyć wewnętrzne zespoły techniczne, co przełożyło się na zmniejszenie zleceń dla naszej organizacji. Pierwsze zwolnienia przeprowadziliśmy w połowie ubiegłego roku, a kolejne etapy miały miejsce kilka miesięcy później, aż do marca tego roku. W pewnym momencie musieliśmy zwolnić połowę spółki.

Czy można się przygotować na taki proces?

Odpowiedź brzmi: i tak, i nie. Początkowo decyzję musieliśmy podjąć z dnia na dzień. W innym momencie mogliśmy wcześniej uprzedzić pracowników o trudnej sytuacji firmy. Wtedy bardzo dbaliśmy o to, żeby organizacja miała świadomość w jak trudnej sytuacji jesteśmy. Transparentna komunikacja była kluczowa. Ludzie muszą wiedzieć, dlaczego dochodzi do zwolnień i jakie są ich przyczyny.

Nawet jeżeli masz dużo czasu i proces jest możliwie dobrze przemyślany, to nie jesteś w stanie wszystkiego przewidzieć.

Dla mnie kluczowymi aspektami w tym procesie były przede wszystkim spójność decyzji oraz pełna odpowiedzialność za to, dlaczego podejmujemy takie, a nie inne kroki. Ważne było, aby jasno określić przyczyny tej decyzji i wskazać, kto niestety znajdzie się na liście osób do zwolnienia.

Rola HR i wyzwania w komunikacji

W tym kontekście współpraca między zarządem, osobami decyzyjnymi, menadżerami i działem HR musi być na bardzo wysokim poziomie, bez względu na to, ile czasu mamy na podjęcie decyzji. Jako osoba odpowiedzialna za HR, musiałam zadbać o swoje miejsce w tym procesie, upewnić się, że jestem dobrze poinformowana o tym, jak przebiegnie cały proces i że moje zdanie będzie brane pod uwagę.

HR powinien być partnerem biznesu, który wnosi perspektywę pracowników do podejmowanych decyzji. Ważne, byśmy jako HR byli obecni na etapie planowania zwolnień. Niestety często brakuje nas w tych kluczowych momentach, a potem tylko wykonujemy zadania.

Musimy dbać o to, aby proces zwolnień był przeprowadzony w sposób uporządkowany i zgodny z wartościami organizacji. W naszej firmie od początku postawiliśmy na otwartą komunikację. To była decyzja wysokiego ryzyka, ale pozwoliła odbudować zaufanie po pierwszej fali zwolnień, która była bardzo trudnym doświadczeniem dla całej organizacji.

Musimy zadbać o swoje miejsce w takich rozmowach. Jak? Przez budowanie relacji i autorytetu na co dzień, poprzez dbałość o wykonywanie zadań, które zostały mi powierzone jako Head of People oraz o to, jak te zadania są wykonywane. To także branie odpowiedzialności za to wszystko, co się dzieje w organizacji.

Rola HR w procesie zwolnień

Nasza rola w HR jest swego rodzaju balansowaniem na szali pomiędzy organizacją a ludźmi. Musimy wspierać biznes w realizacji jego strategii, wartości, misji i wizji, ale równocześnie dbać o to, aby każdy pracownik czy współpracownik w organizacji czuł się zaopiekowany w miarę możliwości, jakie firma jest w stanie zaoferować.

Bycie partnerem biznesu oznacza wnoszenie perspektywy „człowieka” – tego konkretnego pracownika lub współpracownika – do decyzji, które są podejmowane w firmie.

To nasza odpowiedzialność, aby odpowiednio komunikować te dwie strony i zadbać o to, by w procesie zwolnień zarząd oraz osoby podejmujące decyzje o danym pracowniku również odpowiednio zadbały o niego.

W moim przypadku istotną częścią była komunikacja z liderami i menadżerami, ponieważ w całym tym procesie zaangażowanych jest wiele osób, które muszą zostać poinformowane. Często musi to odbywać się w kontekście poufnym, aby uniknąć ujawniania niepotrzebnych informacji, które mogłyby zaszkodzić którejkolwiek ze stron. Dlatego bardzo ważne jest, abyśmy dbali o spójność procesu, transparentność i komunikację, tak by wszystko odbywało się zgodnie z wartościami organizacji i z pełną troską o pracownika.

Emocje towarzyszące procesowi zwolnień

W procesie zwolnień emocji jest mnóstwo. Towarzyszy im empatia, szczególnie gdy uświadamiamy sobie, że dany człowiek traci pracę. W obecnych czasach wielu z nas ma zobowiązania finansowe, takie jak utrzymanie rodziny, kredyty czy inne zobowiązania, które sprawiają, że moment, w którym zostajemy bez pracy, jest bardzo stresujący. Dodatkowo, w dzisiejszym świecie mamy świadomość, co się dzieje wokół nas. Widzimy, że inne firmy również zwalniają, a w związku z tym staje się coraz trudniej znaleźć nowe zatrudnienie, co dodatkowo wzbudza emocje u osoby zwolnionej.

Z drugiej strony ogrom emocji towarzyszy również zarządowi, menadżerom i działowi HR, ponieważ to oni muszą podjąć te trudne decyzje. Muszą zdecydować, jakie czynniki wpływają na wybór osób do zwolnienia i z kim ostatecznie muszą się rozstać. To naprawdę jest sytuacja, w której na końcu mamy człowieka. Choć z jednej strony mamy osoby odpowiedzialne za organizację i tych, którzy w niej pracują, to na końcu dnia to i tak jest człowiek – może przyjaciel, kolega, koleżanka, który musi podjąć tę trudną decyzję.

To są zarówno zwykłe, jak i niezwykłe emocje, które towarzyszą procesowi zwolnień, kiedy po prostu czujemy żal względem tej osoby, której przyszłość zawodowa się zmienia. Dla osób podejmujących decyzję, stres związany z takim procesem jest ogromny. Trzeba nie tylko przeprowadzić cały proces i zakomunikować go, ale także odpowiednio wesprzeć pracownika w trakcie zwolnienia i pomóc mu przejść przez ten trudny moment. Myślę, że dopiero kilka miesięcy temu w pełni zrozumiałam ciężar tego procesu, kiedy sama musiałam przeprowadzać zwolnienia.

Wsparcie w procesie a emocje

To, co bardzo doceniam, to postawa działu HR. Mimo że część moich współpracowników została zwolniona w tym procesie, zakasaliśmy rękawy i postanowiliśmy sobie nawzajem pomóc, ale także wspierać inne osoby, które zostały objęte zwolnieniami. Powstała cała maszyna wzajemnego wsparcia – wspólnie szukaliśmy nowych miejsc pracy, pomagaliśmy w procesach rekrutacyjnych, zarówno w kontekście technicznym, jak i nietechnicznym.

Kultura transparentności i wzajemnego wsparcia w organizacji stała się widoczna w tym kryzysowym momencie, kiedy ludzie byli w stanie pomagać sobie nawzajem.

Dzięki otwartości i wsparciu działu HR, byliśmy w stanie pomóc osobom, które znalazły się w trudnej sytuacji. To wsparcie pracowników, którzy zostali zwolnieni, było emocjonalnie angażujące. Chcieliśmy naprawdę pomóc w znalezieniu nowego miejsca pracy i zrobić to jak najlepiej.

Po dwóch, trzech miesiącach wspierania tych osób mówiłyśmy z koleżankami z działu HR, jak bardzo jesteśmy zmęczone tym procesem. Jako liderka, starałam się zapewnić przestrzeń na rozmowy o tym, że to nie jest łatwe, że czujemy się zmęczone. To był bardzo angażujący proces, ponieważ chciałam na serio wspierać tych, którzy stracili pracę.

Osobiście zaczęłam odczuwać skutki tego procesu dopiero po trzeciej fali zwolnień, kiedy, pomimo że cały czas staraliśmy się utrzymać organizację przy życiu, zadania były naprawdę wymagające. Taka świadomość, ile waży taki proces dla każdego z nas, jest niezwykle istotna. Jednak nie mniej ważna jest praca z emocjami, które towarzyszą całemu procesowi, oraz ze stresem, który odczuwamy w ciele.

Rzadko kiedy mówi się o tym, jakie są długofalowe skutki zwolnień – zarówno emocjonalne, jak i fizyczne. To jest proces mocno obciążający i angażujący na wielu poziomach.

Kultura wsparcia

Podstawa to transparentna komunikacja i przestrzeń do tej rozmowy. To, co u nas się sprawdzało, to w momencie, kiedy komunikowaliśmy zwolnienia, to również komunikowaliśmy formy pomocyi wsparcia. Ja praktycznie 80-90% czasu po zwolnieniach poświęcałam tym pracownikom zwolnionym, żeby wesprzeć ich w ramach rozmowy, żeby wesprzeć ich już w konkretnych rozwiązaniach, czy to poprawie CV, czy profilu na LinkedIn, czy wyszukaniu proponowanych stanowisk pracy. Liderzy zespołów technicznych pomagali swoim podwładnym poprzez symulowanie pytań rekrutacyjnych czy testów.

To była ogromna wartość, która pokazała, że kultura naszej organizacji opiera się na wsparciu i współpracy, nawet w trudnych momentach.

Jak i co komunikować?

W nas ta komunikacja była arcyważna, ponieważ pierwszy proces, przez który przechodziliśmy, nie był do końca spodziewany, nie był odpowiednio zakomunikowany ani transparentny. To doświadczenie tak naprawdę nauczyło nas, jak powinniśmy podejść do kolejnych fal zwolnień, czyli drugiej i trzeciej. Przygotowując się do procesu zwolnień, należy na pewno pomyśleć o tym, kiedy będzie najlepszy moment, by o tym zakomunikować, oraz jak stworzyć przestrzeń dla organizacji na takie ogłoszenie.

Ważne jest także, jakie kroki zostaną podjęte po komunikacie: czy organizacja zdecyduje się na jeden komunikat dla całej firmy, a potem wyśle powiadomienia e-mailem, czy zdecyduje się na komunikat ogólnofirmowy, a następnie przeprowadzi spotkania indywidualne z pracownikami? My wychodziliśmy z perspektywy, że chcemy, by cała organizacja była poinformowana o tym, że taki proces się odbędzie, więc zawsze zaczynaliśmy od ogólnego komunikatu dla wszystkich pracowników.

Zbieraliśmy całą firmę, informowaliśmy o sytuacji, mówiliśmy, że niestety z powodu takich i takich okoliczności jesteśmy zmuszeni podjąć nieprzyjemne decyzje i w wyniku tego proces zostanie zwolnione X osób. Po takim ogólnym komunikacie następowały indywidualne spotkania. Podczas tych spotkań dbaliśmy o to, aby były one możliwie krótkie, mimo że pojawiały się różne emocje. Chcieliśmy, aby te spotkania były przeprowadzone przez dwie osoby ze strony decyzyjnej – zazwyczaj przez przedstawiciela działu HR oraz menadżera danego zespołu, a czasem także przez kogoś z zarządu.

Spotkania z pracownikami

Podczas tych spotkań informowaliśmy o powodach decyzji, wyjaśnialiśmy, jak wygląda proces rozstania z danym pracownikiem, czy zachowywany jest okres wypowiedzenia, czy też nie. Jeżeli tak, to jakie inne wsparcie możemy udzielić?

Zawsze starałam się dawać przestrzeń na pytania. Choć rzadko pojawiały się one podczas pierwszego spotkania, to staraliśmy się jak najszybciej zakomunikować te trudne decyzje, aby pracownik miał czas na przepracowanie tego samodzielnie. To trochę jak proces żałoby – daliśmy im czas, by mogli przetrawić te informacje.

W następnym etapie do pracownika wracali liderzy, menadżerowie danego zespołu, którzy opiekowali się tą osobą w kontekście bardziej emocjonalnym. To oni brali na siebie ciężar tego komunikatu, natomiast później, po kilku dniach czy tygodniu, spotykaliśmy się ponownie my, jako dział HR, by indywidualnie porozmawiać z tym pracownikiem, dopytać, czy pojawiły się jakieś pytania, czy potrzebne jest dodatkowe wsparcie i tak dalej.

Po takim komunikacie życie toczyło się dalej – projekty się zmieniały, pojawiały się nowe zadania do wykonania.

Komunikowanie o przyszłości

Dbaliśmy również o to, aby po takim wydarzeniu nadać kierunek i bieg organizacji. Informowaliśmy osoby, które pozostały w firmie, o tym, co będzie się działo dalej – jak będziemy działać od teraz, co się zmieni, jak będziemy funkcjonować za tydzień, za miesiąc. Ważne było, aby te spotkania informacyjne dla pozostałych pracowników odbywały się regularnie i były na bieżąco, tak aby każdy, kto pozostał w organizacji, również czuł się poinformowany.

Zdecydowaliśmy się na dwutorową komunikację: jeden tor dla pracowników zwolnionych, którym staraliśmy się zapewnić odpowiednie wsparcie, oraz drugi tor dla tych, którzy zostali, aby i oni czuli się zaopiekowani i wiedzieli, jak wygląda sytuacja. Uważam, że to jest bardzo ważne, ponieważ czasami w procesach zwolnień wydaje nam się, że pracownik zwolniony jest najbardziej pokrzywdzony, ale to nie zawsze musi być prawda. Osoba, która zostaje w organizacji, również przeżywa ten proces, choć może w inny sposób.

Człowiek, który zostaje, ma w głowie mnóstwo pytań – jak będzie funkcjonować organizacja, za co teraz będzie odpowiedzialny, jak będzie wyglądała jego rola w zespole. Dlatego to również jest bardzo ważny proces, ponieważ to ta osoba będzie dalej pracować z nami i współtworzyć organizację. Owszem, mogę wesprzeć pracownika, który odchodzi, w zakresie, w jakim jestem w stanie, zapewniając mu pomoc i opiekę. Jednak nie mogę zapomnieć o tym, który pozostaje, ponieważ to on będzie miał pytania dotyczące przyszłości organizacji, dalszego funkcjonowania i swojej roli w tym wszystkim.

Jak zapewnić transparentność?

Transparentność zaczyna się od szczerego przekazu – co się dzieje, dlaczego i jakie są kolejne kroki. W naszej firmie za każdym razem organizowaliśmy ogólne spotkanie dla całej organizacji. CEO przedstawiał sytuację, podawał powody i liczbę osób, które będą objęte zwolnieniami. Następnie przechodziliśmy do indywidualnych rozmów z pracownikami.

Osobom, które pozostają w firmie też należy zapewnić poczucie bezpieczeństwa. To równie ważna część procesu. Po każdym etapie zwolnień organizowaliśmy spotkania dla zespołów, które pozostały. Omawialiśmy, co dalej, jakie są plany i priorytety organizacji. Warto podkreślić, że transparentność nie oznacza dzielenia się wszystkimi szczegółami. Trzeba znaleźć balans między otwartością a ochroną poufności, np. w przypadku informacji o zwalnianych pracownikach.

Kluczowy tu jest komunikat. I jak najbardziej możliwe zadbanie o każdą stronę, która się w tej organizacji zajmuje.

Podsumowanie

Zwolnienia to trudny moment zarówno dla pracowników, jak i osób podejmujących decyzje. Doświadczenia pokazują, że kluczem jest transparentność, empatia i wsparcie dla obu stron – zwalnianych i pozostających w organizacji.

Zwolnienia to proces, który wymaga zrozumienia i odpowiedzialności. Ważne jest, by każda decyzja była dobrze przemyślana i komunikowana z szacunkiem.

Dziękuję!

Photo by kate.sade on Unsplash