Team Coaching w wielu odsłonach! Dziś rozmawamy w duchu Relationship Systems Coaching.
Ten odcinek będzie ciekawy zarówno dla liderów zespołów – bo moja gościni odwołuje się do wielu konkretnych sytuacji biznesowych – jak i dla osób z HR-u czy coachów zainteresowanych tą metodą pracy.
Dzisiaj Sandrine Vilcot Jackiewicz opowiada, jak pracuje się metodą team coachingu i jakie efekty można dzięki niej uzyskać.
Czego dowiesz się z tego odcinka:
- Czym jest Relationship Systems Coaching (ORSC)
- Jak budować bezpieczeństwo psychologiczne w zespole poprzez diagnozę, living team alliance i deep democracy
- Do czego team coaching przydaje się w biznesie
- Jak w praktyce wygląda praca coacha w organizacji
- Czym charakteryzuje się team coaching w zespołach międzynarodowych
- Jak łączyć coaching ze szkoleniami
- Jaka jest struktura procesu team coachingu
Gdy będziesz słuchać tego odcinka, pomyśl o osobie, która też wysłuchałaby go z korzyścią dla siebie lub swojego zespołu i podziel się linkiem do nagrania.
Co Ty na to o czym rozmawiamy? Napisz – tutaj na portalu, lub na moim profilu na LinkedIn.
Zapraszam Cię do zapisania się na newsletter i obserwowania profilu na LinkedIn. Subskrybuj też kanał O Krok Do Przodu na wybranej platformie i dziel się ze znajomymi.
Materiały i źródła wymienione w odcinku
Jak i po co zostać coachem?
Ja zaczęłam swoją drogę jako coach ponad 10 lat temu. Wszystko zaczęło się od wyzwania relacyjnego – miałam wtedy bardzo trudną, wręcz konfliktową relację z moim menedżerem. Wtedy poznałam coacha, który pomógł mi dowiedzieć się, kim jestem i dokąd chcę iść. Dzięki niemu nauczyłam się budować lepszą relację ze sobą. I od tamtej pory wiedziałam, że chcę zostać coachem.
Zdecydowałam, że już nie chcę pracować w korporacji i postanowiłam podążyć tą ścieżką. Zrobiłam pierwszy certyfikat w nurcie Co-Active Coaching. Później często słyszałam o „siostrze” tego podejścia – Relationship Systems Coaching, zwanym w skrócie RSC. Co-Active Coaching skupia się na pracy indywidualnej, natomiast Relationship Systems Coaching koncentruje się na relacjach.
Chodzi o to, by przyglądać się temu, co dzieje się w relacji: jakie są jej potrzeby, czego ona potrzebuje jako „system”? Zamiast patrzeć tylko z perspektywy „ja”, pytamy: „czego potrzebujemy my?”. Zaczyna się to od dwóch osób, ale może dotyczyć także zespołów.
Sześć lat temu zrobiłam certyfikat Relationship Systems Coaching, a trzy lata temu zdałam egzamin, dzięki któremu zostałam również trenerką tego podejścia. Mówię o tym jako o Relationship Systems Coaching, ale w praktyce to forma coachingu zespołowego – skupionego właśnie na dynamice relacji i tym, co dzieje się między ludźmi.
Przykładowo, niedawno zgłosił się do nas zespół liderów – bardzo doświadczonych, mądrych ludzi, pracujących w międzynarodowym środowisku. Okazało się, że mimo ogromnej wiedzy i rozwoju, napotykają na wyzwania wynikające z obecnego, turbulentnego otoczenia. Dotąd świetnie inwestowali w rozwój indywidualny – czyli w to, co każdy z nich wie i potrafi. Jednak sytuacja wymagała czegoś innego: by stanąć razem wobec wyzwań i działać jako zespół.
Właśnie wtedy ujawnił się ten „zespołowy” poziom pracy – moment, w którym rozwijamy nie tylko siebie jako jednostki, ale też to, co nas łączy: relacje, współpracę, wspólną grę zespołową. I moim zdaniem to jest w tym wszystkim najpiękniejsze.
Co to jest team coaching i po co nam w biznesie?
Zespoły, tak jak ludzie, czasem napotykają problemy. Ja lubię mówić raczej o „wyzwaniach”, bo to, co się dzieje w relacji, nie zawsze jest świadome. Właśnie w tym pomaga team coaching – pozwala zespołowi zobaczyć to, co dzieje się „pod powierzchnią”. Mogą to być nieświadome zachowania, wzorce komunikacji, czasem nawet toksyczne formy kontaktu. Kluczowe jest, żeby stać się tego świadomym – zrozumieć, dlaczego komunikacja wygląda tak, a nie inaczej, i czego zespół w danym momencie potrzebuje.
Ostateczny cel jest prosty: żeby zespół działał skuteczniej.
Żeby ludzie potrafili się lepiej komunikować i wspólnie dążyć do celu. Bo zespół to trochę jak załoga jednego statku – nie chodzi o to, kto siedzi gdzie, tylko o to, że wszyscy płyniemy razem. A czasem widać zbyt dużo „ja, ja, ja”, za dużo indywidualnego ego. Rolą team coacha jest wtedy pokazanie zespołowi lustra – podzielenie się obserwacją, tym, co widać z zewnątrz, i zaproszenie do refleksji nad tym, co z tym zrobić.
Elephant in the room
Jednym z elementów tej pracy jest tak zwane „naming the elephant in the room” – czyli nazwanie tego, o czym wszyscy wiedzą, ale nikt głośno nie mówi. To ważna i często przełomowa część procesu. Na początku team coachingu odbywa się rozmowa z klientem: o jego potrzebach, wyzwaniach oraz o tym, jak wyglądałaby idealna sytuacja. Potem przeprowadzamy diagnozę – indywidualne rozmowy z każdą osobą z zespołu, żeby poznać różne perspektywy. Dopiero później zespół spotyka się razem, by świadomie i intencjonalnie ustalić, jak chce współpracować.
Ogromnie ważne jest wtedy stworzenie atmosfery zaufania. Zwłaszcza w zespołach międzynarodowych, gdzie spotykają się różne kultury, trzeba zadbać, by każdy miał przestrzeń do głosu i czuł, że jego opinia ma znaczenie – nawet jeśli później zespół pójdzie w innym kierunku.
Team coaching bardzo dobrze wspiera zespoły na różnych etapach rozwoju.
W fazie „forming”, gdy dopiero się poznają, często panuje cisza i ostrożność. W fazie „storming”, gdy pojawiają się pierwsze konflikty, wychodzi na wierzch napięcie – słyszymy wtedy komunikaty w stylu: „to twoja wina”, „nie ja, tylko on”. I to właśnie moment, w którym coś „próbuje się zadziać” – coś domaga się zauważenia.
W takich sytuacjach często dzwoni klient i mówi: „Potrzebujemy pomocy – coś się dzieje w naszym zespole”. Niedawno miałam dokładnie taką sytuację: zgłosił się do mnie CEO firmy rodzinnej. Mieli wyzwania w zespole założycielskim – między trzema współtwórcami pojawiło się napięcie i wzajemne niezrozumienie. Każdy miał swoje „dlaczego ty to zrobiłeś?”, „czemu ja nie jestem w tym projekcie?”. To klasyczny moment, w którym team coaching pomaga nazwać, uporządkować i uzdrowić relacje.
Do czego może przydać się coaching zespołowy w firmie?
Czasami można podejść do wyzwań mądrzej – na przykład poprzez sesję team coachingową, w której zespół uczy się współpracy na głębszym poziomie. Bo często to, co przeszkadza w efektywności, to nie brak kompetencji, ale niski poziom zaufania. Team coaching pomaga zobaczyć i odbudować to zaufanie.
Tego typu wsparcie sprawdza się również w momentach transformacji – przy zmianach organizacyjnych, restrukturyzacjach czy wdrażaniu nowej strategii. Zamiast otwartej rozmowy może się wtedy pojawić „toksyczna” komunikacja: krytyka, osądzanie, milczące napięcie. Coaching zespołowy pozwala to przerwać i wrócić do autentycznego dialogu.
Jest też niezwykle pomocny, gdy lider potrzebuje wsparcia w budowaniu kultury współpracy. Oprócz indywidualnego coachingu, warto włączyć team coaching, by rozwijać u lidera bardziej kolektywny, otwarty styl przywództwa – taki, który tworzy przestrzeń dla wspólnego działania, a nie rywalizacji.
Coaching zespołowy pomaga też rozwijać samoświadomość i dojrzałość relacyjną całego zespołu.
W praktyce oznacza to przyjrzenie się sposobom komunikacji, różnicom osobowości czy stylom pracy. W takich procesach często wykorzystuję narzędzia, jak Process Communication Model, które uczą, jak mówić „tym samym językiem” – to naprawdę potężna rzecz.
No i właśnie tutaj widzę ogromny potencjał – przestrzeń, żeby rozmawiać, lepiej się rozumieć i rozwiązywać te trudniejsze tematy. Bo jeśli problemy, z którymi mierzy się zespół, są czysto operacyjne, łatwo mierzalne czy „techniczne”, tradycyjne metody zarządzania często wystarczą. Ale gdy chodzi o relacje, zaufanie, emocje – to właśnie wtedy team coaching przynosi największą wartość.
Jak team coaching może pomóc w procesie zmiany?
Wiesz, w sytuacjach zmian bardzo często pojawia się opór. I wtedy warto zadać sobie pytanie – skąd on się bierze? Przypomina mi się przykład zespołu dyrektorów, z którym kiedyś pracowałam. Organizacja powierzyła im duży projekt transformacyjny. Mieli dobre intencje, byli zaangażowani, a mimo to – coś blokowało ten proces. Coś „stało na drodze”.
Kiedy myślę o tym w kontekście metafory „what’s trying to happen” – czyli „co próbuje się wydarzyć” – to właśnie tam czuć było, że coś domaga się zauważenia. Może to był ten „słoń w pokoju”, ale nie do końca uświadomiony. A kiedy już się to zobaczy, kiedy położy się to symbolicznie „na stole”, zespół zwykle potrafi sobie z tym poradzić. Team coaching właśnie w tym pomaga – przejść przez impas, nazwać rzeczy po imieniu i ruszyć dalej.
W procesie zmiany team coaching może wspierać akceptację tego, co nowe.
Zamiast skupiać się na oporze, zespół może odkryć, czego potrzebuje, żeby tę zmianę przyjąć. Bo każda osoba w zespole reaguje inaczej – są ludzie, którzy na hasło „zmiana” reagują entuzjazmem: „super, nauczę się czegoś nowego!”, ale są też tacy, którzy mówią: „nie, ja tak pracuję od 20 lat, nie chcę tego zmieniać”. I to naturalne. Rolą coacha jest pomóc wszystkim przejść ten proces w sposób, który buduje, a nie dzieli.
Niepewność co do ról
Bardzo często pojawia się też niepewność co do ról: kto za co odpowiada, co się właściwie zmienia, a co zostaje bez zmian. Właśnie wtedy coaching zespołowy potrafi naprawdę pomóc – nie tylko zwiększyć efektywność w procesie zmiany, ale też zatrzymać ludzi w organizacji.
Statystyki pokazują, że przy dużych zmianach potrafi odejść od kilku do nawet kilkunastu procent pracowników.
Dzięki team coachingowi ten wskaźnik można znacząco obniżyć – z 19% nawet do 5%.
Poza tym, kiedy zespół wspólnie rozmawia o tym, co czuje, czego się obawia, jakie widzi rozwiązania, przestaje czuć się „ofiarą zmiany”. Zaczyna mieć wpływ, współtworzyć kierunek, decydować o tym, jak tę zmianę przeżyć. To zupełnie inna energia – z biernego poddania wchodzimy w sprawczość i współodpowiedzialność.
Praktyczne aspekty coachingu grupowego
Jeśli chodzi o praktyczne aspekty – team coaching można prowadzić zarówno dla małych zespołów, jak i większych grup. To może być praca z dwoma partnerami biznesowymi, ale też z zespołem liczącym kilkanaście lub nawet dwadzieścia osób. Gdy grupa przekracza dwanaście osób, zawsze prowadzę proces razem z drugim coachem. Daje nam to „cztery oczy” – czyli szerszą perspektywę, większe bezpieczeństwo i możliwość uchwycenia tego, co pojedynczej osobie może umknąć. Poza tym my sami, jako duet, też modelujemy relacyjną współpracę dla zespołu, z którym pracujemy.
W jaki sposób buduje się bezpieczeństwo psychologiczne w team coachingu?
Pierwszy krok
Pierwszy krok, tak jak powiedziałam, to diagnoza zespołu. Drugi krok, kiedy zaczynamy pierwszy dzień team coachingu, to robimy to, co nazywam po angielsku „team alliance”. To taka umowa zespołu – żeby ustalić, jak oni chcą ze sobą być, w świadomy i intencjonalny sposób. Czego potrzebujemy w tej atmosferze, w tym zespole?
Na przykład, niektóre osoby mówią: „potrzebujemy funu”, „potrzebujemy zaufania”. I wtedy pytamy: ok, super, ale po czym poznacie, że macie zaufanie? Po czym poznacie, że jest jasność? Każdy coś dodaje. Nasza rola jako team coachów to usłyszeć każdy głos – każda osoba jest ważna. Nawet jeśli ktoś nic nie powie, to też jest ważne. Bo na przykład ktoś coś powie, a u drugiej osoby widzę reakcję w ciele – nie musi powtarzać, ale zwracamy uwagę na energię, atmosferę w zespole i na to, czego jeszcze potrzebują.
To pierwszy krok: czego potrzebujecie, żeby mieć taką świadomą atmosferę?
Drugi krok
Potem drugi krok: jak chcecie być, kiedy pojawią się wyzwania, konflikty, napięcia, nieporozumienia, różne opinie? Jaką atmosferę chcecie wtedy stworzyć? Na przykład: „okej, może zrobimy break i porozmawiamy później?” albo „użyjmy Nonviolent Communication, komunikacji bez przemocy”. Niektórzy wiedzą, co to jest, inni nie – ale możemy zacząć od prostego: „ja tak się czuję, moja potrzeba jest taka”. Takie małe rzeczy też działają.
Trzeci krok
Trzeci krok: pytam wtedy – kto chce być odpowiedzialny za fun? Kto za autentyczność? Każda osoba wybiera coś dla siebie i dostaje sticker na klapie: „ja jestem za fun”. I dopytuję: ok, to jak będziesz świadomie dbać o ten fun? Co konkretnie będziesz robić? To jest taka żywa umowa – „living team alliance” – nie martwy papier, tylko coś, co wisi na ścianie, co zespół widzi zawsze, jest świadomy i wraca do tego, żeby dobrze się czuć.
W metodach coachingowych bardzo podoba mi się właśnie to, o czym opowiedziałaś – oddawanie odpowiedzialności grupie i jej uczestnikom. Nawet na poziomie kontraktu wyobrażam sobie, jak wygodnie „wisieć” na trenerze, który podpisuje umowę z grupą, ale potem w powietrzu wisi pytanie: kto jest odpowiedzialny za jej trzymanie? My czy trener? Kto zareaguje? A tu bezpośrednie przypisanie roli daje poczucie: mam w tym zespole moc sprawczą, mam coś do powiedzenia.
Tutaj też widzimy różne role – zewnętrzne, jak tytuł: HR Director na przykład. I wewnętrzne: ktoś jest facylitatorem, ktoś inny trzyma ramę. Dzięki temu dowiadujemy się o stylach osobowości każdej osoby z zespołu, ale też jako „my razem”: jakie są składniki, jakie jakości tego zespołu, jaka jest jego tożsamość. Bez narzucania, jaka tożsamość czy sposób pracy jest najlepszy – najlepszy jest ten, który ustalimy wspólnie, jako zdrowy dla nas.
Na czym polega moc coacha zewnętrznego?
Proces polega na tym, że nasza rola jako team coacha to być lustrem – powiedzieć to, czego zespół może nie wiedzieć albo nie chce zobaczyć. Na przykład: „ok, czuję tutaj troszeczkę napięcia. Jak to jest dla was to usłyszeć?” I nagle ktoś mówi: „tak, to prawda, ja tak się czuję”. Osoby zaczynają mówić – może wcześniej nie czuły się na tyle spokojne czy bezpieczne, żeby się otworzyć, ale już coś powoli się rusza.
Rola coacha
Tutaj chciałam też dodać coś bardzo ważnego na temat roli. Nasza rola – to mówimy o tym w umowie. Pytamy: jak chcecie być ze sobą jako zespół, żeby dobrze się czuć, bezpiecznie itd.? A potem: jeżeli jestem z kimś innym, to czego potrzebujecie od nas? Nasza rola jest taka i taka, a czego potrzebujecie ode mnie – lub od nas, jeżeli prowadzę z partnerem.
To właśnie buduje bezpieczeństwo – to psychological safety, zaufanie. Żeby czuli się ok z mówieniem, jak się czują, jakie mają potrzeby. I do tego wracamy na każdej sesji. „To wasz team alliance, wasza umowa. Jak wam to idzie? Czego jeszcze potrzebujecie? Chcecie coś dodać? Co od nas potrzebujecie? Czy jest ok, czy coś jeszcze?” To jest bardzo ważne.
Wydaje mi się, że ta rola, o której mówiłaś między wierszami – dawania przestrzeni każdemu, żeby się wypowiedział – jest ogromnie ważna. Zwłaszcza w zespołach z różnymi osobowościami, różnym stopniem „siły” w grupie. To naturalne: ktoś szybciej zabiera głos, inni mogą nigdy nie doczekać się swojej kolejki, jeśli nie zapytać ich explicite. W mojej obserwacji wiele zespołów się na tym wykłada – posłuchają dwóch osób, a trzech innych nie, i decyzje już podjęte.
Przypominam sobie, jak ważne jest to poczucie zapewnionego bezpieczeństwa, kiedy zewnętrzna osoba gwarantuje każdemu przestrzeń. Mówimy o tym w umowie: nazywamy to „deep democracy” – każdy głos w zespole jest ważny. Nasza rola to wysłuchać każdego. Jeśli widzimy, że dwie osoby dominują, mówimy: „ok, słyszeliśmy już sporo od was dwóch. A ci, którzy jeszcze nic nie powiedzieli – chcecie coś dodać? Chcielibyśmy usłyszeć wasze opinie”. Żeby każdy był wysłuchany. To bardzo, bardzo ważne.
Jak wygląda doświadczenie team coachingowe?
Najczęściej to jest tak jak ciąża – 9 miesięcy, żeby coś naprawdę wyszło. Wiem, że na początku klienci, szczególnie w Polsce, nie znają tak naprawdę, co to team coaching. Dlatego proponujemy pierwszy warsztat, żeby zespół mógł się z tym bliżej poznać. W ciągu jednego dnia robimy już diagnozę: patrzymy na role, mocne strony, słabsze strony, potrzeby. Potem mówimy: „ok, to co zobaczyliśmy – proponujemy wam jedno spotkanie co miesiąc, cały dzień, przez 9-10 miesięcy”. Zależy od zespołu, od potrzeb. Tak to wygląda w korporacjach międzynarodowych, żeby naprawdę coś się zmieniło.
Jeśli mówimy o mniejszym zespole, jak te trzy osoby, to może wystarczyć 3-4 sesje. Możemy zacząć od nich, a potem zobaczyć dalej – od leadershipu, przez dyrektorów, po cały zespół. Wszystko zależy od potrzeb.
Jak się pracuje podczas takiego team coachingu?
Na początku zawsze robimy Team Alliance – to podstawa. Potem zależy od tego, co dzieje się w zespole. Mam taki przykład: na starcie zrobiliśmy diagnozę z Collective Leadership Profile. Potem Team Alliance i praca na macie – fizycznie na macie tego profilu leadershipu.
Patrzyliśmy na energię w różnych stylach: Reactive Leadership – czy w zespole dominuje styl oparty na lękach, na obawie, że mnie nie zaakceptują, czy raczej kreatywny. Bardzo pracuję na experiential learning – wstawanie, wspólna praca, obserwacja ciała. Na przykład: stoisz naprzeciwko „complying”. Jak to jest? Jakie gesty to pokazuje? Co się dzieje w ciele? Dużo complying w tym zespole? Trochę controlling? Jaki to ma nieświadomy wpływ na nas jako zespół i na osiąganie celów razem?
Potem patrzymy na kreatywną stronę: jakie mamy mocne strony w kreatywności, co chcielibyśmy rozwijać? Kto jest odpowiedzialny za to, żeby działać? Jak wzmocnić ten kreatyw – nie „ja, ja, ja”, tylko kolektywnie: jak możemy działać razem?
W tym zespole często pracowałam z kartami: wybierz kartę lub rysunek, który pokazuje mocne strony zespołu z twojej perspektywy. Od razu widać, że każdy widzi inaczej – i to ciekawe, usłyszeć różne perspektywy. Rysowanie pomaga zobaczyć wizję zespołu. Ostatnio zrobiłam wizualizację: stworzyłam rysunek zespołu na podstawie jego potrzeb i wyzwań. Potem każdy rysuje swój – jak zespół wygląda, jakie ma mocne strony.
Patrzymy na te rysunki jak na Picassa: co jest wspólne, co się wyróżnia, mocne i słabe strony. Na koniec robimy smart action plan: teraz, jak jesteśmy świadomi, co chcemy razem robić? Grupy po 3-4 osoby dzielą się na kąty z flipchartami: co kto zrobi, kiedy. I już patrzymy, jak to wygląda.
Jak team coaching wygląda w zespołach międzynarodowych?
Mam dwa przykłady. Pierwszy to Collective Leadership Profile – zespół zarządzający w firmie międzynarodowej. Ludzie z różnych krajów: Polska, Rumunia, Grecja, Turcja, Francja. Zrobiliśmy pierwszy warsztat. W drugim – Hofstede: różnice kulturowe, na przykład power distance. Jak to wygląda w Polsce, we Francji? Jak się dostosować – mówić na ty czy na pan/pani? Jaki to ma wpływ na feedback?
Drugi przykład: shared services w Polsce, firma międzynarodowa. Osoby z Francji i Polski, które wcześniej nie współpracowały. Dodaliśmy różnice międzynarodowe między krajami – żeby zrozumieć, jak to wpływa na ich pracę razem.
Jak łączyć coaching ze szkoleniami?
Chciałabym dodać, że jeśli w trakcie team coachingu widzimy obszary na szkolenia, to właśnie w tym się wyróżniamy – możemy wpleść je w sesje. Na przykład z PCM: narzędzia do zrozumienia masek, które zakładamy w konfliktach. Albo kultura feedbacku, umiejętności menedżerskie. Team coaching i szkolenia idą bardzo dobrze w parze.
Dziękuję!
Photo by Parabol | The Agile Meeting Tool on Unsplash
Skomentuj podcast