Kiedy myślimy o partnerach biznesowych Polski, na pierwszym miejscu wciąż plasują się kraje Unii Europejskiej. Na absolutnym podium są nasi bezpośredni sąsiedzi — Niemcy, z którymi intensywnie handlujemy, zarówno eksportując, jak i importując towary. Jednak gdy spojrzymy na biznes w skali globalnej, okazuje się, że kluczowy partner może znajdować się zupełnie gdzie indziej, zwłaszcza w obszarze nowoczesnych usług i technologii.
Tym partnerem coraz częściej stają się Indie. A to oznacza przeniesienie się na inny kontynent i współpracę z osobami o odmiennych zwyczajach oraz sposobach działania. Pojawia się więc pytanie: jak tę współpracę prowadzić w praktyce? Jak dobrze się do niej przygotować? Co jest w niej naprawdę najważniejsze?
W tym odcinku moją niezwykłą rozmówczynią jest Joanna Prus, która dzieli się bogatym doświadczeniem zdobytym we współpracy z zespołami i liderami z Indii.
Czego dowiesz się z tego odcinka:
- jak w praktyce wygląda współpraca z zespołami i liderami z Indii
- dlaczego relacje są fundamentem hinduskiej kultury biznesowej
- jakie znaczenie ma hierarchia i dlaczego nie wolno „przeskakiwać poziomów”
- jak interpretować komunikaty pochodzące z kultury wysokokontekstowej
- dlaczego Hindusi często mówią „yes” – nawet jeśli nie mają pewności
- jak rozmawiać, by unikać nieporozumień wynikających z różnic kulturowych
- jakie błędy najczęściej popełniają Polacy we współpracy z Indiami
- w jaki sposób wyznaczać granice, a jednocześnie dbać o relacyjność
- jak przygotować swój zespół do współpracy z kulturą hinduską
- czym jest kompetencja międzykulturowa i dlaczego staje się kompetencją przyszłości
Gdy będziesz słuchać tego odcinka, pomyśl o osobie, która też wysłuchałaby go z korzyścią dla siebie lub swojego zespołu i podziel się linkiem do nagrania.
Podziel się swoimi przemyśleniami – tutaj na portalu, lub na naszym profilu na LinkedIn.
Zapraszam Cię do zapisania się na newsletter i obserwowania profilu na LinkedIn. Subskrybuj też kanał O Krok Do Przodu na wybranej platformie i dziel się ze znajomymi.
Materiały i źródła wymienione w odcinku
- Podcast: Z kompetencją międzykulturową od dziecka
- Podcast: Benelux – jak historia tworzy mentalność
- Podcast: Kompetencja międzykulturowa
- Podcast: Managing stakeholders in Asia
O gościni
Od ponad 15 lat pracuję w branży usług biznesowych — Business Process Outsourcing i Shared Service Centers. Większość tego czasu spędziłam w outsourcingu, czyli w pracy z klientami zewnętrznymi, dla których wraz z moimi zespołami świadczyłam różnego rodzaju usługi biznesowe, głównie finansowo-księgowe, choć nie tylko. Przez wiele lat pracowałam w firmach amerykańskich i z klientami z USA, co naturalnie wpłynęło na mój styl pracy i zarządzania — zdecydowanie mniej typowo polski.
Ostatnich siedem lat spędziłam w firmie amerykańskiej, która jednak była bardzo mocno zakorzeniona w kulturze hinduskiej. Większość pracowników, włącznie z kadrą zarządzającą, była zlokalizowana w Indiach, a moi przełożeni pochodzili właśnie stamtąd. Pracowałam w strukturze matrycowej, a w tym czasie miałam kilku bezpośrednich szefów z Indii.
Moje zespoły współpracowały z „bliźniaczymi” zespołami w Indiach i na Filipinach, wspólnie dostarczając usługi naszym klientom. Same zespoły, którymi kierowałam, były bardzo międzynarodowe — ostatni z nich składał się w około 30% z osób spoza Polski. Zresztą cała firma miała podobny charakter, ponieważ zatrudnialiśmy osoby obsługujące klientów w różnych językach lokalnych — z całego świata.
Z wykształcenia jestem specjalistką ds. stosunków międzynarodowych, ukończyłam Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu. Wyobrażałam sobie, że będę pracować w dyplomacji, a tymczasem trafiłam do korporacji — i czasami zastanawiam się, czy w tym środowisku nie mam nawet większej ekspozycji na ludzi z całego globu.
Doświadczenia kształtujące
Ważnym doświadczeniem, które mnie ukształtowało, była międzynarodowa wymiana młodzieżowa, w której wzięłam udział jako nastolatka. Rok spędzony w Brazylii, mieszkając u brazylijskiej rodziny, był dla mnie pierwszym momentem, gdy naprawdę zrozumiałam, że to, co dla mnie naturalne, wcale nie musi być standardem. Zderzenie z inną kulturą najpierw w kontekście rodzinnym, a potem zawodowym, nauczyło mnie, że „inaczej” nie znaczy lepiej ani gorzej — po prostu inaczej.
Nie jestem kulturoznawczynią ani teoretyczną ekspertką od różnic kulturowych — przerobiłam ten temat na sobie, w praktyce. Zwłaszcza w ostatnich siedmiu latach szybko zorientowałam się, że aby skutecznie realizować swoje zadania i efektywnie zarządzać zespołem, muszę nauczyć się funkcjonować w środowisku międzynarodowym z silną dominacją kultury hinduskiej. Początki były trudne: wiele sytuacji wywoływało u mnie zdziwienie, zaskoczenie, a czasem frustrację. Dlatego zaczęłam szukać odpowiedzi, co tak naprawdę się dzieje.
Wypytywałam koleżanki i kolegów menedżerów, którzy również raportowali do przełożonych z Indii. Konsultowałam się z lokalnymi HR-ami i osobami odpowiedzialnymi za szkolenia. Jedna z rozmów, którą odbyłam, okazała się dla mnie kluczowa — usłyszałam wtedy, że współpraca międzynarodowa to kompetencja, nad którą można świadomie pracować i którą można rozwijać. Proste, a jednak coś wtedy kliknęło.
Zaczęłam zgłębiać temat: szkolić się, czytać książki, uczyć się praktyki. Wzięłam udział w kilku programach mentoringowych, a w jednym z nich moim mentorem został menedżer z Indii. I to właśnie z nim zaczęłam pracować nad tym pierwszym i najważniejszym wyzwaniem — zrozumieniem relacji „ja i mój przełożony z Indii”.
Wokół czego koncentruje się życie biznesowe w Indiach?
Moim zdaniem kluczowe są relacje — sposób, w jaki buduje się zaufanie w pracy, rola lidera i to, jak jest on postrzegany, a także oczekiwania wobec niego. Do tego dochodzi podejście do czasu, hierarchii i uzgodnień. To obszary, które mają realny wpływ na to, czy projekty się udadzą i czy praca będzie dla nas komfortowa. Bo wiele frustracji wynika po prostu z dyskomfortu wynikającego z różnic kulturowych.
Mam też świeżą obserwację: brałam udział w kilku procesach rekrutacyjnych i w jednym z nich kompetencja międzykulturowa — ze szczególnym uwzględnieniem współpracy z Indiami — była wymogiem kluczowym. Była sprawdzana na etapie rozmów. W innym procesie usłyszałam z kolei, trochę w formie zachęty, że „w tej firmie Hindusów nie będzie”, czyli że nie napotkam trudności we współpracy. A jednak po latach uważam, że wyzwania mogą pojawić się w kontakcie z każdą kulturą. Zadaniem menedżera jest umieć sobie z nimi radzić. Dlatego ta kompetencja coraz częściej pojawia się w rekrutacjach.
Co sprawia, że relacje są w Indiach aż tak ważne?
Przecież w Polsce też budujemy relacje biznesowe.
Z mojego doświadczenia wynika, że relacje są fundamentem współpracy z partnerami z Indii. Zaufanie zbudowane na początku ma ogromny wpływ na to, jak ta współpraca będzie przebiegała w przyszłości. Przekonałam się o tym jeszcze zanim rozpoczęłam pracę w tamtej firmie. Po pierwsze, zostałam polecona przez klienta — a rekomendacja od zaufanej osoby jest w Indiach naprawdę istotna. Po drugie, zanim dołączyłam, moi przyszli liderzy przyjechali do Polski i zaprosili mnie na kolację. Zasugerowali kilka miejsc, w tym restaurację hinduską. Wybrałam właśnie tę — po prostu dlatego, że lubię tę kuchnię. Nie zastanawiałam się nad tym długo. Tymczasem okazało się, że ta gotowość spróbowania ich jedzenia została odebrana jako wyraz szacunku i otwartości. Zupełnie nieświadomie „zyskałam punkty”. Do dziś ta kolacja jest ciepło wspominana.
Kuchnia i muzyka to w ogóle doskonałe tematy do small talku, który w Indiach ma ogromne znaczenie. To kultura relacyjna — taka, która buduje zaufanie „od serca”, która chce najpierw poznać partnerów biznesowych, zanim przejdzie się do pracy. Ale nie po to, by było milej (choć to też), tylko dlatego, że jest to warunek dobrej współpracy.
Na początku small talk wydawał mi się zaskakująco bezpośredni. Czasem czułam się wypytywana jak na rodzinnej uroczystości — o stan cywilny, liczbę dzieci czy religię. Z czasem zrozumiałam, że nie ma sensu się oburzać. Warto dać się poznać i odwdzięczyć zainteresowaniem. To naprawdę wzmacnia zaufanie i przekłada się na efekty pracy.
Trick na small talk
Mam też swój drobny „trik”, który powstał przypadkiem. Zawsze przedstawiałam się jako Asia — choć w systemach widniało imię Joanna. Podczas jednego z pierwszych spotkań ktoś z Indii powiedział, że Asia brzmi jak hinduskie „Asha”, które oznacza „nadzieję”. Od tego momentu, świadomie, zawsze przedstawiałam się jako Asia — i za każdym razem ktoś zwracał na to uwagę. To świetnie skracało dystans i łamało pierwsze lody. Czułam się traktowana jak „jedna z nich”.
Dlaczego warto dbać o relacje? Bo w przyszłości łatwiej zdobyć potrzebne informacje, szybciej znaleźć właściwą osobę, a nawet — łatwiej wyjść z gafy. Wiele razy korzystałam z sieci znajomości i wspólnych kontaktów biznesowych, które otwierały mi drogę do załatwienia różnych spraw.
Warto też pamiętać, że w Indiach kontakt bezpośredni często jest ważniejszy niż pośredni. Jeśli piszemy maila czy wiadomość na czacie, dobrze jest dodać krótką rozmowę telefoniczną. W bezpośrednim kontakcie często dowiemy się więcej, lepiej zrozumiemy intencje i kontekst. To także sygnał, że sprawa jest dla nas ważna. Sama wielokrotnie korzystałam z takich telefonicznych follow-upów i one naprawdę robią różnicę.
Jak kształtować w zespole podejście do współpracy międzykulturowej i pracy z Indiami
Myślę, że była to nauka i inspiracja w obie strony. Mam wrażenie, że szczególnie młodsze pokolenie żyje już w bardziej globalnym świecie. Wiele osób z mojego zespołu brało udział w programach Erasmusa — część z nich przyjechała do Polski w ramach wymiany i po prostu została. I ja sama wiele się od nich nauczyłam. Na przykład bardziej relacyjnego podejścia, które obserwowałam u team leaderów i managerów raportujących do mnie. Kiedy partnerzy biznesowi z Indii przyjeżdżali do Polski, oni zawsze byli gotowi, by spotkać się z nimi po pracy. W Polsce często pilnujemy czasu prywatnego — „kończę pracę i idę do domu” — i to jest jak najbardziej zrozumiałe. Ja też cenię swój czas poza pracą. Jednak w sytuacjach, kiedy ktoś przyjeżdża do nas osobiście, warto wykorzystać okazję, żeby zbudować nieformalne relacje.
Zauważyłam, że moi team leaderzy mieli już z partnerami z Indii relacje, które pomagały im lepiej nawigować w tej współpracy. Taka osoba stawała się ich przewodnikiem po realiach kultury. I ja również miałam takich dwóch–trzech swoich przewodników — zaufane osoby, z którymi konsultowałam się, gdy pojawiały się nowe wyzwania.
Takie relacje są absolutnie nieocenione, szczególnie wewnątrz własnej organizacji.
WhatsApp jako narzędzie do budowanie relacji
Jeśli chodzi o cały zespół, to gdy pojawiały się zaproszenia do dołączenia do grup WhatsAppowych, zachęcałam do tego, ale jednocześnie bardzo jasno podkreślałam, że to jest wyłącznie ich decyzja. I że na pewno nie oczekuję, aby wykorzystywać te grupy do omawiania spraw biznesowych. Można tam stawiać swoje granice. Wiele osób konsultowało ze mną, czy dołączać — zwłaszcza że tłumaczyłam także naszym partnerom, iż WhatsApp nie jest firmową aplikacją i nie możemy wymagać od pracowników używania prywatnych telefonów do celów służbowych. Dlatego komunikowałam, że uczestnictwo jest dobrowolne i nie powinno służyć zadaniom biznesowym, jednocześnie zachęcając do budowania relacji i dawania się poznać.
Tak jak moi zaufani liderzy byli przewodnikami dla mnie, tak ja — mam wrażenie — w niektórych sytuacjach pełniłam rolę przewodnika dla mojego zespołu: podpowiadałam, co wypada, czego unikać, co może zadziałać, a co raczej się nie sprawdzi. Zdarzało się, że prosili mnie o radę w sprawach, które nie dotyczyły mnie bezpośrednio — po prostu dlatego, że potrzebowali kogoś, kto pomoże im odnaleźć się w międzykulturowych niuansach.
Jak nawigować i zarządzać hierarchią w pracy z zespołem oraz partnerami z Indii, zwłaszcza w kontekście planowania, przydzielania zadań i roli hierarchii po indyjskiej stronie?
Przywiązanie do hierarchii i waga, jaką się jej przypisuje, stały się dla mnie jasne bardzo szybko. Jak w wielu innych przypadkach, zaczęło się od szoku i zaskoczenia. Na początku mojej pracy odwiedził nas klient — wysoko postawiona osoba, amerykański SVP — który poprosił o spotkanie z zespołem bez udziału menedżerów. W trakcie rozmowy poprosił jednego z pracowników, aby wysłał mu mailowo pytanie, na które nie potrafił odpowiedzieć na miejscu.
Intencja była dobra i niewinna, a pracownik — za moją wiedzą — wysłał tego maila bezpośrednio do VIP-a. Problem w tym, że VIP nie pamiętał ani spotkania, ani swojej prośby. Zapytał więc kogoś niżej w hierarchii, o co chodzi, co uruchomiło całą lawinę, która ostatecznie wróciła do mnie jako eskalacja. Dla naszych liderów szokujące było już samo to, że pracownik skontaktował się bezpośrednio z tak wysoko postawioną osobą u klienta. Taka sytuacja mogłaby zostać zaakceptowana tylko wtedy, gdyby w kopii maila znaleźli się wszyscy pośredni przełożeni.
To był dla mnie pierwszy wyraźny sygnał, że hierarchia naprawdę ma znaczenie. Przejawia się to także w sposobie zwracania się do osób na wyższych stanowiskach — często słyszy się „sir”, „boss”, „ma’am”. Do mnie również tak się zwracano, co na początku było dla mnie niekomfortowe, ale wiedziałam, że w tej kulturze jest to wyraz szacunku. Co ciekawe, nasi przełożeni nie oczekiwali, abyśmy my używali takich tytułów — mieli świadomość, że nie jest to u nas naturalny sposób komunikacji.
Na wspólnych callach było jednak oczywiste, że koledzy z Indii zwracają się do tych samych szefów inaczej: bardzo formalnie i z dużym szacunkiem.
Najważniejsze zasady dotyczące hierarchii
Dlatego jedną z najważniejszych zasad, o których warto pamiętać, jest nieprzeskakiwanie poziomów hierarchii — ani w górę, ani w dół. Szczególnie ważne jest to pierwsze. Jeśli potrzebujemy zgody kogoś dwa–trzy poziomy wyżej, najpierw powinniśmy skonsultować się z bezpośrednim przełożonym i ustalić, jak on woli to rozwiązać: czy sam chce być pośrednikiem, czy daje nam zielone światło na kontakt bezpośredni (najczęściej z jego nazwiskiem w kopii).
Zauważyłam też, że w tej kulturze ogromne znaczenie ma to, by menedżer wiedział, co się dzieje. Jeśli skontaktuję się z kimś wyżej bez konsultacji, a ta osoba odezwie się później do mojego przełożonego, który nie ma pojęcia, o co chodzi — może to wywołać jego dyskomfort i poczucie utraty twarzy. A to jest sytuacja bardzo niepożądana.
Raz dostałam od jednego z moich szefów feedback, że „nie wie, czym się zajmuję”. Z mojej perspektywy byłam samodzielną menedżerką, która świetnie ogarnia swój obszar bez konieczności proszenia o wsparcie. Ale on — mimo że wcześniej o nic nie pytał — oczekiwał regularnej informacji: co się dzieje, co idzie do przodu, gdzie są ryzyka, co stoi. Dopiero później doczytałam, że takie informowanie przełożonego jest w Indiach normą i częścią roli pracownika.
My często odbieramy to jako micromanagement albo ograniczanie wolności. Tymczasem wynika to z zupełnie innego rozumienia roli menedżera. Jeśli coś się wydarza, to nie pracownik „świeci oczami”, tylko właśnie menedżer odpowiada za cały obszar. Dlatego stały przepływ informacji nie jest kontrolą — lecz ochroną i odpowiedzialnością.
Coś jak codzienne zmywanie naczyń zamiast robienia tego raz w miesiącu — regularność po prostu ułatwia życie obu stronom. Wystarczy wspólnie ustalić częstotliwość kontaktu tak, aby była komfortowa dla obu stron.
Autorytet przełożonego to świętość
Innym przejawem znaczenia hierarchii jest niepodważanie autorytetu przełożonego. Jeśli w trakcie rozmowy z klientem nasz szef powie coś nieprecyzyjnego lub niezgodnego z prawdą — nikt mu publicznie nie zaprzeczy. Możemy wyjaśnić to po rozmowie, na komunikatorze albo w wiadomości bezpośrednio do niego, ale nie przy wszystkich. Podobnie nie kwestionuje się poleceń. W razie wątpliwości wyjaśnia się je później, „na boku”, a nie publicznie.
Czasem polecenie kończyło rozmowę jednym zdaniem: „Kumar asked for it”. Jeśli przełożony o coś poprosił — było to wystarczającym argumentem. Dla wielu osób w moich zespołach było to trudne do zrozumienia, bo jako Polacy lubimy znać kontekst i uzasadnienie. Moją rolą było więc tłumaczenie tego podejścia — zwłaszcza że w praktyce nie spotkałam się z sytuacją, żeby polecenie było irracjonalne czy wynikało z kaprysu. W ich kulturze sam fakt, że prośba pochodzi od przełożonego, jest wystarczającym powodem.
Jak ustawić komunikację osoby z zespołu z osobą z Indii?
To zależało od typu informacji i od tego, z jakim zespołem mieliśmy do czynienia. Jestem zwolenniczką ustalania wspólnych zasad, więc jeśli dwa zespoły w różnych lokalizacjach pracowały na jednej skrzynce generycznej, to konieczne było uzgodnienie wspólnych zasad korzystania z niej — kto odpowiada, w jakim czasie i jak przekazywane są informacje.
Jeśli ktoś potrzebował pomocy osoby z innego zespołu, na przykład na podobnym stanowisku, to przy pierwszym kontakcie warto było zaangażować przełożonego. Chodziło o to, by nie stworzyć wrażenia, że próbujemy kogoś ominąć albo działać „za plecami”. Dlatego również w komunikacji „w dół” hierarchii na początku nie pomijaliśmy szczebla menedżerskiego.
Miałam kiedyś sytuację, w której chciałam przekazać feedback jednemu z menedżerów. Zanim to zrobiłam, skontaktowałam się z jego przełożonym — jedną z moich zaufanych osób — i zapytałam, czy powinnam przekazać informację bezpośrednio, czy on wolałby zrobić to sam. Doradził mi, żebym porozmawiała z tą osobą bezpośrednio. Myślę, że wynikało to również z poziomu tego stanowiska — od menedżera oczekuje się większej otwartości na różne perspektywy i większej samodzielności w rozwiązywaniu spraw.
Najważniejsze było jednak to, że zasygnalizowałam, iż taki feedback mam — i zrobiłam to zgodnie z zasadami hierarchii, które w tej kulturze są naprawdę istotne.
Jakie są korzyści z takiego podejścia?
Myślę, że takie podejście porządkuje komunikację i w praktyce wręcz ją skraca. Jeśli pominę kogoś, kto powinien być włączony w dany temat, ryzykuję, że zadanie w ogóle nie zostanie wykonane. Gdy wyślę prośbę o akceptację do osoby dwa–trzy poziomy wyżej i nie zaznaczę, że mój przełożony o tym wie — albo nie dodam go w kopii — ta osoba może nawet nie zwrócić uwagi na wiadomość. W efekcie pojawią się dodatkowe follow-upy i konieczność późniejszego wyjaśniania sprawy.
Dlatego coś, co początkowo wydaje się wydłużać proces, w rzeczywistości pomaga szybciej doprowadzić sprawę do końca i osiągnąć rezultat.
Wyzwania we współpracy Polaków i Hindusów
Na etapie planowania zadań zadajemy bardzo dużo pytań — a dla naszych partnerów z Indii może to wyglądać jak niechęć do podjęcia się pracy. Wskazujemy ryzyka, możliwe utrudnienia, elementy wpływające na harmonogram. Często odbierano to jako opór, choć tak naprawdę wynikało to z naszego stylu działania. Dlatego warto jasno dopowiedzieć, dlaczego zadajemy te pytania i podkreślić pozytywną intencję: chcemy dobrze zaplanować zadanie, nie uniknąć go.
Z kolei nasi koledzy z Indii często zgadzają się na realizację zadania od razu, bez dogłębnego sprawdzenia szczegółów. Wiele kwestii wychodzi „w praniu” — analizowane są na bieżąco. I tutaj właśnie się rozmijamy.
W tym kontekście ważnym tematem jest również otwarte „nie”. Na początku mojej pracy dostałam od przełożonego propozycję, której nie chciałam przyjąć — wiązała się z pracą w godzinach amerykańskich, na co wtedy nie byłam gotowa. Nie wiedząc, jak najlepiej uzasadnić odmowę, powiedziałam, że się zastanowię i wrócę z odpowiedzią. Przez kilka dni przygotowywałam się do tej rozmowy: konsultowałam się z HR, koleżankami, spisywałam argumenty.
Po kilku dniach temat po prostu… zniknął. Z ulgą, ale i zaskoczeniem zapytałam menedżera, dlaczego nie poczekał na moją odpowiedź. Odpowiedział:
„Czy to nie było ‘nie’? Czy Twoja odpowiedź nie brzmiała jak odmowa?”
I rzeczywiście — kilka razy spotkałam się później z podobnymi sytuacjami. Jeśli nie pada jasna odpowiedź, albo jeśli liderzy zwlekają z decyzją, może to oznaczać odmowę. Z drugiej strony my — jako Polacy — często odmawiamy bardzo bezpośrednio, co potrafi szokować naszych hinduskich współpracowników.
Jaką wskazówkę dałabyś osobie, która pracowała już w międzynarodowym środowisku, ale dopiero zaczyna bezpośrednią współpracę z osobami z Indii?
Przede wszystkim warto pamiętać, że to, co dla nas jest standardem, wcale nie musi być uniwersalne. Ta zasada pomaga nie tylko w pracy międzynarodowej, ale w ogóle we współpracy z ludźmi. W kontekście międzykulturowym oznacza to, by nie zakładać z góry intencji i nie wartościować zachowań jako „grzeczne”, „szanujące”, „profesjonalne” czy „nieprofesjonalne”. U nas, w Polsce, grzeczność i szacunek często łączymy z podejściem do czasu — punktualnością, dotrzymywaniem terminów. W kulturze hinduskiej nie działa to w ten sam sposób, dlatego nie warto interpretować zachowań przez ten pryzmat.
Na początku mówiłyśmy o relacjach — i uważam, że właśnie w ten obszar warto inwestować czas i energię. Dobre relacje bardzo pomagają przechodzić przez trudności, które prędzej czy później pojawią się we współpracy. Bądźmy ciekawi drugiego człowieka, obserwujmy, jak zachowują się nasi współpracownicy, i odwzajemniajmy to, co od nich widzimy.
I na koniec: równie ważna jest świadomość, jak my — jako Polacy i jako przedstawiciele naszej kultury — możemy być odbierani przez innych. Taka samorefleksja naprawdę pomaga w budowaniu dobrej, skutecznej współpracy.
Dziękuję!
Photo by Sylwia Bartyzel on Unsplash
Skomentuj podcast