Strategiczny HR – Zrozumieć czym oddycha biznes - OKDP 130

Jeśli pracujecie w dużych organizacjach, to z pewnością ma dla was znaczenie kwestia partnerstwa. Ale jakiego partnerstwa? Dobrego partnerstwa między HR-em a biznesem. Jak to partnerstwo budować? Jak tworzyć taki układ, który byłby wzajemnie rzeczywiście synergiczny, który pozwalałby wykorzystać ten potencjał jaki przynosi funkcja HR-owa w codziennej pracy organizacji? Z drugiej strony dać też osobom z HR-u odpowiednie pole wpływu, żeby mogły robić to, do czego najlepiej są przygotowane i wyposażone? O budowaniu relacji, w których partnerstwo i biznes stoją na pierwszym miejscu, rozmawiam z moim Gościem, Mikhailem Lvovskim – ekspertem, który połowę swojego życia spędził w centrum transformacji biznesowych, łącząc świat strategii z ludzkim potencjałem.

Czego dowiesz się z tego odcinka:

• Czym różni się tradycyjne podejście HR od modelu partnerstwa strategicznego
• Dlaczego w koncepcji HR Business Partneringu to partnerstwo i biznes powinny stać na pierwszym miejscu
• Jakie cechy i predyspozycje pomagają efektywnie przeprowadzać firmy przez kryzysy i zmiany
• Dlaczego najważniejsza w transformacji nie jest technologia, lecz realne wyzwania i niepokoje biznesu
• Jak pierwsze pytanie zadane liderowi – „co nie daje Ci spać w nocy?” – zmienia perspektywę działania HR
• Jak przełamać barierę niepewności, stawiać proste pytania i budować szeroki obraz organizacji (Big Picture)
• Co oznacza myśleć jak menedżer, przełamywać myślenie silosowe i rozmawiać językiem celów oraz wskaźników KPI
• Jak przebić się przez zbroję przełożonych i budować relacje oparte na zaufaniu
• Dlaczego funkcja HR-owa w organizacji musi działać jak skuteczna sprzedaż
• Dlaczego mądre pomaganie w HR to nie wyręczanie i uleganie zachciankom, ale też odwaga do mówienia „nie”
• Jak patrzeć kilka kroków do przodu, by chronić biznes przed długofalowymi konsekwencjami pochopnych decyzji

Gdy będziesz słuchać tego odcinka, pomyśl o osobie, która też wysłuchałaby go z korzyścią dla siebie lub swojego zespołu i podziel się linkiem do nagrania.

Rozmowę możesz również zobaczyć na YouTube!

Co Ty na to o czym rozmawiamy? Napisz – w komentarzu tutaj na portalu, lub do mnie na LinkedIn.

Zapraszam Cię do zapisania się na newsletter i obserwowania profilu na LinkedIn. Subskrybuj też kanał O Krok Do Przodu na wybranej platformie i dziel się ze znajomymi.

Materiały i źródła wymienione w odcinku

Nieoczywista ścieżka: Od księgowości do pasji do HR-u

Kariera zawodowa Mikhaila Lvovskiego rozpoczęła się ponad 25 lat temu i na samym początku nic nie zapowiadało, że zwiąże swoje życie z obszarem HR. Z wykształcenia jest bowiem księgowym. Choć w wyuczonym zawodzie nie przepracował ani minuty, to przełom lat 90. i 2000. przyniósł zupełnie nowe możliwości. Pojęcie zarządzania ludźmi w dzisiejszym rozumieniu dopiero się w Polsce wyłaniało, a o nowoczesnym HR-ze mało kto wtedy słyszał.

Prawdziwym punktem zwrotnym okazało się przypadkowe spotkanie z przedsiębiorcą z Holandii, który sprowadzał na rynek świeże podejście do HR-u w modelu outsourcingowym. Mikhail stawiał pierwsze kroki w rekrutacji i wynajmie pracowników tymczasowych. Z czasem jego ścieżka w naturalny sposób ewoluowała przez rolę generalistyczną, szkolenia i rozwój, aż po systemy wynagrodzeń. Wtedy też na jego horyzoncie pojawił się koncept HR Business Partneringu, który całkowicie zmienił jego spojrzenie na organizację.

Strategia, relacje i odwrócona formuła partnerstwa

Dla Mikhaila HR Business Partnering okazał się idealnym połączeniem dwóch żywiołów. Z jednej strony od dziecka pasjonował się grami strategicznymi, w których liczyła się kompleksowość, budowanie i tworzenie od podstaw. Z drugiej strony z czasem odkrył w sobie naturę ekstrawertyka – czerpiącą ogromną satysfakcję z pracy z ludźmi, nawiązywania głębokich relacji i rozumienia ludzkich motywacji.

Kiedy po raz pierwszy zetknął się z koncepcją Dave’a Ulricha, w jego głowie od razu narodziła się własna definicja tej roli. W tamtych czasach w biznesie brakowało porządku i partnerskiego szacunku. Mikhail uznał, że kluczem do sukcesu jest zmiana perspektywy i odpowiednie rozłożenie akcentów. W klasycznej nazwie HR Business Partner woli czytać tę rolę od końca: Partnerstwo – Biznes – HR.

Na pierwszym miejscu zawsze stawia partnerstwo oparte na wzajemnym szacunku i zrozumieniu. Na drugim miejscu znajduje się biznes jako główna treść i cel, o który wszyscy wspólnie dbają. HR pojawia się na trzecim miejscu – jako specjalistyczna funkcja wspierająca (enabler), umożliwiająca sprawne osiąganie celów strategicznych.

Transformacja to praca na żywym organizmie biznesu

Naturalne wyczucie strategii oraz umiejętność budowania relacji sprawiły, że Mikhail zaczął być włączany w kolejne, złożone projekty transformacyjne. W realiach kryzysów gospodarczych i dynamicznych zmian rynkowych zyskał reputację lidera potrafiącego skutecznie przeprowadzać organizacje przez trudne momenty.

Praca w sztywno ustrukturyzowanym środowisku operacyjnym – np. przy analizie cen czy raportach – bywa przewidywalna, ale to właśnie czynnik ludzki wnosi do biznesu elastyczność i nieprzewidywalność. Mikhail odnalazł w tym środowisku swoją przestrzeń, udowadniając, że najbardziej efektywnie działa właśnie w kryzysach i momentach przełomowych.

Co istotne, transformacja w rozumieniu Mikhaila Lvovskiego to nie są wyłącznie wewnętrzne przetasowania w dziale HR, cyfryzacja czy wdrażanie nowych systemów procesowych. Prawdziwa transformacja dzieje się na poziomie całej firmy – kiedy organizacja wychodzi na nowe rynki, mierzy się z kryzysem przywództwa lub potrzebuje przebudowy kultury organizacyjnej.

Rozpoczynając pracę z liderem biznesowym, Mikhail nie zaczyna od pytania o kwestie kadrowe. Jego pierwsze, kluczowe pytanie brzmi: „Co nie daje Ci dzisiaj spać w nocy w Twoim biznesie?”. Dopiero pełne zrozumienie kontekstu rynkowego, wyzwań i niepokojów menedżera pozwala HR-owi dobrać właściwe narzędzia i wspierać organizację poprzez ludzi. Taka postawa buduje autentyczną bazę merytoryczną i sprawia, że HR przestaje być odizolowaną wyspą, a staje się realnym partnerem w biznesie.

Odwaga w zadawaniu pytań

Umiejętność stawiania właściwych pytań i rzetelnego zrozumienia biznesu nie pojawia się jednak z dnia na dzień. Mikhail przyznaje, że na początku drogi w strukturach konsultingowych trafił na doświadczonego mentora. Starszy przełożony poświęcił mu mnóstwo czasu, cierpliwie tłumacząc mechanizmy rządzące branżą i biznesowe realia. Taka opieka dała mu bezcenny fundament pod całą późniejszą karierę.

Nie w każdej organizacji można jednak liczyć na mentora. Dlatego dla każdego HR Business Partnera kluczowa staje się odwaga. By dogłębnie poznać specyfikę danej branży, łańcucha dostaw czy konkretnego działu, trzeba czasem zaryzykować i zadać pytania bardzo podstawowe, a nawet pozornie naiwne. Dociekliwość pozwala zbudować szeroki obraz całej organizacji, dając HR-owi ogromną przewagę merytoryczną.

Zbroja lidera i budowanie relacji po godzinach

Rozumienie biznesu to jednak dopiero połowa sukcesu – drugą stanowi budowanie autentycznych relacji z menedżerami wyższego szczebla. Liderzy często funkcjonują w poczuciu osamotnienia, pod nieustanną presją celów operacyjnych i wskaźników finansowych. Z czasem wypracowują wokół siebie gruby pancerz ochronny, zza którego rzadko wpuszczają kogoś do swojego świata.

Mikhail wskazuje, że zaufanie buduje się wtedy, gdy HR przychodzi do menedżera nie z własną listą kadrowych priorytetów, lecz z otwartością na to, czym żyje sam lider. Ilustruje to wyrazistym przykładem ze swojej praktyki. Podczas jednego z wyjazdów strategicznych dyrektor wyższego szczebla przez cały dzień był w pełni pochłonięty kluczowymi tematami biznesowymi, dopinaniem budżetów i prezentacjami dla zarządu. Choć na liście spraw czekał trudny i wrażliwy temat – przygotowanie planu naprawczego dla jednego z pracowników – w ciągu dnia po prostu nie było na to przestrzeni. Mikhail nie naciskał i nie żądał natychmiastowej uwagi wbrew bieżącym priorytetom lidera. Zamiast tego dostosował się do jego rytmu i usiedli do wspólnej pracy dopiero po północy, kiedy emocje po całodniowych obradach opadły.

Gdy menedżer widzi, że HR naprawdę szanuje jego czas, elastycznie dostosowuje się do jego napiętego grafiku i rozumie jego obciążenie, zbroja opada. W jej miejscu pojawia się przestrzeń na autentyczne zaufanie i prawdziwe partnerstwo.

Co znaczy myśleć jak menedżer?

Liderzy w organizacjach bardzo często funkcjonują w tzw. silo thinking – skupiają się na własnym, stosunkowo wąskim wycinku odpowiedzialności. Ich codzienne myślenie krąży wokół bardzo konkretnych pytań: Jak dociągnąć wynik do końca miesiąca? Jak dopiąć budżet? Czy cele zostaną zrealizowane? Od tych wskaźników zależy bezpośrednio ich premia, pensja i przyszłość w firmie. Z tego powodu sprawy pracownicze i tematy HR-owe rzadko bywają dla nich pierwszym priorytetem.

Mikhail podkreśla, że HR-owiec zaczyna myśleć jak menedżer wtedy, gdy wchodzi w jego perspektywę i zaczyna operować jego codzienną terminologią. Rozmowa z liderem nie powinna zaczynać się od teorii kadrowych, lecz od biznesowego status quo: Gdzie jesteś teraz w realizacji swoich celów? Co z zewnątrz Ci pomaga, a co od środka przeszkadza?

Dotyczy to również bardziej specyficznych i wymagających obszarów, takich jak działy Badań i Rozwoju (R&D). Choć wymagają one poznania trudniejszego slangu i kontekstu, szybkie wyłapanie pojęć branżowych pozwala budować autentyczność. Gdy lider widzi, że HR rozumie jego priorytety i wyzwania operacyjne, pojawia się naturalna przestrzeń, by powiązać cele biznesowe z ludźmi: „A co, jeśli podkręcimy tu kwestie zespołowe lub kompetencyjne, aby łatwiej było Ci osiągnąć Twój cel?”. Wtedy temat ludzki przestaje być traktowany jak dodatek, a staje się bezpośrednim wsparciem głównej bolączki menedżera.

Sprzedawaj dziurę w ścianie, a nie wiertarkę

Swoje podejście do roli HR Business Partnera Mikhail przyrównuje do znanej zasady z obszaru sprzedaży: klient nie kupuje wiertarki dlatego, że podoba mu się samo urządzenie – kupuje ją po to, aby mieć równą dziurę w ścianie, na której powiesi obraz. Dokładnie tak samo działa dojrzały HR.

Liderów biznesu rzadko interesują skomplikowane metodologie HR-owe, nowe narzędzia czy programy rozwojowe tworzone dla samej sztuki. Menedżerowie myślą w kategoriach wyników, terminów i rozwiązania problemów, z którymi mierzą się na co dzień. Zadaniem HR-u jest przełożenie swoich rozwiązań na język korzyści biznesowych i zaoferowanie realnego „lekarstwa” na konkretną bolączkę organizacji. Tylko wtedy HR przestaje być traktowany jako narzucona funkcja wspierająca, a staje się realnym partnerem przy stole decyzyjnym.