Tworzenie rozwoju - OKDP 121

Jak efektywnie dbać o zespół? Dowiedz się, jak zaprojektować rozwój pracowników jako spójny i logiczny proces. Rozwój ludzi w organizacji to dziś nie „miły dodatek”, ale jeden z kluczowych elementów budowania przewagi biznesowej. Wiele firm inwestuje w szkolenia, programy rozwojowe czy działania edukacyjne, ale często robi to punktowo, bez większego planu. Efekt? Dużo aktywności, niewielki długofalowy wpływ.

W tym odcinku przyglądamy się temu, jak podejść do rozwoju systemowo – tak, żeby był skalowalny, spójny, realnie wspierał cele biznesowe i nie opierał się na jednej przeciążonej osobie.

Moją Gościnią jest Katarzyna Pucułek, ekspertka i menedżerka L&D z bogatym doświadczeniem w międzynarodowych strukturach. Jako była Senior Learning Architect, specjalizuje się w projektowaniu złożonych procesów dla tysięcy pracowników. W rozmowie dzieli się perspektywą zarówno samodzielnego specjalisty, jak i architekta rozwiązań w ogromnych, wielonarodowych organizacjach.

Czego dowiesz się z tego odcinka:

• Czym jest skalowanie rozwoju i dlaczego w dużych organizacjach podejście typu „one man show” przestaje być efektywne
• Jak wygląda modelowy proces rozwojowy 
• Na czym polega specjalizacja ról w obszarze L&D (Learning & Development) i jakie są kluczowe kompetencje poszczególnych ról
• Dlaczego rozwój to znacznie więcej niż szkolenia
• Z jakimi wyzwaniami wiąże się podział ról w zespole rozwojowym, takimi jak ryzyko utraty informacji czy poczucie monotonii u specjalistów
• Kiedy warto postawić na zasoby wewnętrzne, a kiedy skorzystać z outsourcingu
• Jak budować strategię rozwojową małymi krokami, wykorzystując obecne zasoby organizacji 
• W jaki sposób jasne cele biznesowe i strategiczne podejście do rozwoju ułatwiają współpracę i zwiększają zwrot z inwestycji w szkolenia

Gdy będziesz słuchać tego odcinka, pomyśl o osobie, która też wysłuchałaby go z korzyścią dla siebie lub swojego zespołu i podziel się linkiem do nagrania.

Co Ty na to o czym rozmawiamy? Napisz – w komentarzu tutaj na portalu, lub do mnie na LinkedIn.

Zapraszam Cię do zapisania się na newsletter i obserwowania profilu na LinkedIn. Subskrybuj też kanał O Krok Do Przodu na wybranej platformie i dziel się ze znajomymi.

Materiały i źródła wymienione w odcinku

Jednym z największych nieporozumień wokół rozwoju w organizacjach jest sprowadzanie go do pojedynczego działania – najczęściej szkolenia. Kiedy coś nie działa, pojawia się szybka decyzja: „zróbmy warsztat”. Po nim wszyscy wracają do swoich obowiązków, a temat… powoli znika. Problem w tym, że rozwój tak nie działa. Jeśli ma przynieść realny efekt, musi być potraktowany jako proces – rozłożony w czasie, osadzony w kontekście biznesowym i zaprojektowany od początku do końca. Można go jednak uprościć do kilku kluczowych etapów, które – choć następują po sobie – w praktyce często się przenikają.

Jak wygląda proces rozwojowy

Proces zaczyna się od zbadania potrzeb. Zanim powstanie jakiekolwiek rozwiązanie, warto zatrzymać się i odpowiedzieć na kilka podstawowych pytań: co właściwie wymaga zmiany? Jakiej kompetencji brakuje? Dlaczego oraz kogo to realnie dotyczy? Bez tego łatwo zaprojektować działanie, które będzie interesujące, ale nietrafione.

Kolejnym krokiem jest określenie celów i mierników sukcesu. To moment, w którym doprecyzowujemy, co konkretnie ma się zmienić, po czym poznamy, że działania przyniosły efekt i w jaki sposób będziemy to mierzyć. Nawet jeśli nie wszystkie odpowiedzi są od razu oczywiste, ważne jest wyznaczenie kierunku. Na tej podstawie można przejść do projektowania doświadczenia rozwojowego. To tutaj zapada decyzja, jak ma wyglądać cały proces uczenia się – czy będzie to warsztat, mentoring, e-learning, czy raczej połączenie różnych form. Coraz częściej okazuje się, że szkolenie jest tylko jednym z elementów, a nie głównym rozwiązaniem.

Równolegle pojawia się potrzeba przygotowania materiałów i narzędzi. Czasem będą to proste prezentacje i ćwiczenia, a czasem bardziej rozbudowane programy rozpisane na miesiące, wsparte materiałami online czy dodatkowymi aktywnościami.

Komunikacja jako klucz do sukcesu

Kiedy koncepcja jest gotowa, kluczowe staje się zaplanowanie komunikacji. To etap, który często decyduje o powodzeniu całego procesu. Mogłoby się wydawać, że to prosty temat – wystarczy wysłać informację do grupy docelowej, niezależnie od tego, czy pracownicy zapisują się sami, przechodzą proces nominacji, czy biorą udział w szkoleniu z góry ustalonym dla danego zespołu.

Wbrew pozorom jest to jednak kluczowy element procesu. Sposób, w jaki program zostanie przedstawiony uczestnikom, wpływa na ich zaangażowanie – nawet wtedy, gdy udział jest obowiązkowy.  Niezależnie od trybu zapisów, rozwiązanie to należy odpowiednio „zareklamować”. Ważne jest, aby uczestnicy jasno wiedzieli:

• jakie są cele programu

• co konkretnie da im ten proces rozwojowy

• dlaczego wybrana forma jest atrakcyjna i wartościowa

• dlaczego warto poświęcić na to czas

Dobre zaprezentowanie tych korzyści jeszcze przed startem bezpośrednio przekłada się na późniejszy sukces całego działania rozwojowego.

Gdy grupa jest już zebrana, następuje kluczowy moment rozpoczęcia programu lub działania rozwojowego. Niezależnie od jego formy – czy jest to krótki warsztat, czy trwający wiele miesięcy program talentowy – proces ten wymaga sprawnego dostarczenia merytoryki przez trenera lub mentora. W trakcie trwania zajęć niezbędna jest ciągła komunikacja z uczestnikami oraz bieżące zabezpieczenie kwestii logistycznych i organizacyjnych.

Równie istotne jest wyraźne domknięcie programu. Może ono przyjąć formę uroczystej ceremonii z dyplomami, certyfikacji, testu lub po prostu wspólnego podsumowania. To także czas na ewaluację – etapu zbierania informacji zwrotnych, analizy efektów oraz wyciągania wniosków na przyszłość. To właśnie ten etap pozwala rozwijać kolejne działania i budować coraz lepsze rozwiązania.

Rozwój jako inwestycja, a nie koszt

Często zdarza się, że firmy inwestują ogromne sumy w szkolenia, które w dłuższej perspektywie nie przynoszą efektów, ponieważ są oderwane od szerszego kontekstu organizacji. Strategia rozwojowa pozwala uniknąć tego błędu. Dzięki niej nie patrzymy na rozwój jak na izolowany wycinek, ale widzimy go jako element większej układanki.

Właściwie zaprojektowany proces krok po kroku buduje nowe kompetencje i wspiera niezbędne zmiany wewnątrz firmy – od sposobu komunikacji po procesy awansów. Tylko takie systemowe podejście pozwala skutecznie doprowadzić ludzi i całą organizację do miejsca, w którym chcą się docelowo znaleźć.

Sukces tkwi w kompleksowości – od pytania 'gdzie jesteśmy i czego nam brakuje’, po wyciąganie wniosków, które zostają w firmie na dłużej. Tylko wtedy rozwój ma szansę realnie kształtować organizację, zamiast być jedynie punktową interwencją. Ta spójność i wieloetapowość procesu są kluczowe, ale to one sprawiają, że skala wyzwania szybko przerasta możliwości jednej osoby.

Kiedy jedna osoba to za mało – jak skutecznie skalować rozwój w organizacji

Skalowanie rozwoju polega na takim zaprojektowaniu procesów, aby mogły one dotrzeć do dziesiątek tysięcy pracowników w różnych rolach i lokalizacjach, zachowując przy tym wysoką jakość i spójność. Próba utrzymania modelu jednej osoby przy dużej skali prowadzi do marnotrawstwa zasobów i wyczerpania lidera rozwoju, który musi nieustannie przełączać się między skrajnie różnymi zadaniami – od strategicznego myślenia po pilnowanie list obecności.

Wyobraźmy sobie linię produkcyjną. Każdy etap procesu ma swoje miejsce, a za każdy z nich odpowiada inna osoba. Mimo to, wszyscy mają świadomość wspólnego celu. Podobnie jest w nowoczesnym procesie rozwoju ludzi. Rozbicie tego procesu na wyspecjalizowane role pozwala pracować efektywniej. Kto jest kim w tym procesie?

Rola Learning Partnera oraz Learning Architecta

Z jednej strony potrzebna jest rola strategiczna – często nazywana Learning Partnerem. To osoba, która rozumie biznes, diagnozuje potrzeby i decyduje, jakie działania mają sens w danym kontekście. Nie jest to tylko osoba przyjmująca zamówienia na szkolenia, ale prawdziwy konsultant, który potrafi zdiagnozować realne problemy organizacji. Jest to rola oparta na relacjach. Learning Partner nie czeka na gotową listę spotkań – jest proaktywny, sam szuka „brakujących puzzli” w organizacji i dociera do osób, od których może czerpać wiedzę o kondycji firmy. Learning Partner musi patrzeć szerzej niż tylko na „tu i teraz”. Analizuje dane, czyta raporty rynkowe i ekonomiczne, a następnie układa te informacje w logiczny, strategiczny obraz.  Działa trochę jak reporter lub naukowiec – aktywnie słucha, zadaje pogłębione pytania i szpera w różnych źródłach, by dotrzeć do sedna potrzeb rozwojowych.

Z drugiej strony pojawia się Learning Architect, który przekłada te potrzeby na konkretne rozwiązania: projektuje proces uczenia się, dobiera metody i dba o skuteczność doświadczenia uczestnika. Jest to osoba, która bardzo dobrze musi też znać jak wygląda proces uczenia się (nawet od strony psychologicznej), jakie potrzebujemy stworzyć warunki, żeby rzeczywiście ludzie się nauczyli, niezależnie od tego, jaką formę wybierzemy. Równie istotna staje się dziś biegłość w zasadach „accessibility” (dostępności). Architekt projektuje rozwiązania tak, aby były w pełni dostępne dla osób z ograniczeniami wzroku czy słuchu oraz uwzględniały potrzeby osób neuroróżnorodnych. Dzięki takiemu podejściu proces rozwoju staje się nie tylko skuteczny, ale też inkluzywny i przyjazny dla każdego użytkownika w organizacji.

Rola trenera i domknięcie pętli rozwojowej 

Wreszcie proces domyka trener lub facylitator – osoba pracująca bezpośrednio z grupą, która reaguje na jej dynamikę i wspiera ludzi w przekładaniu teorii na praktykę. Z tych wszystkich ról najbardziej ta rola pracuje bezpośrednio na pierwszym froncie, bezpośrednio z uczestnikami programu rozwojowego. To rola wymagająca zupełnie innego zestawu kompetencji niż u analitycznego architekta czy zorganizowanego project managera.

Trener lub facylitator musi nie tylko przekazać wiedzę w sposób praktyczny, ale również umiejętnie wchodzić w interakcję z ludźmi, dbać o dobrą komunikację w grupie i tworzyć optymalne warunki do wspólnej pracy nad celami warsztatu. W przeciwieństwie do project managera, który trzyma się planu, prowadzący musi reagować na bieżąco. Trudne pytania, niespodziewane sytuacje szkoleniowe czy emocje uczestników wymagają umiejętności szybkiego dostosowania przebiegu spotkania. To właśnie te „spontaniczne” umiejętności sprawiają, że wiedza projektowana w zaciszu biura ożywa i staje się realnym doświadczeniem dla pracowników. To właśnie trener staje się dla uczestników „twarzą” całego procesu rozwojowego – to on buduje relację, inspiruje i bezpośrednio wspiera pracowników w zmianie. I choć na sali szkoleniowej widać tylko jego, sukces tego występu zależy od niewidocznej pracy całego „zaplecza”: architektów i koordynatorów, którzy przygotowali grunt pod ten moment.

Choć każda z wymienionych ról wymaga innego zestawu umiejętności, nie są one od siebie oddzielone grubą kreską. W mniejszych organizacjach jedna osoba może uczyć się „ogarniać” wszystkie te obszary jednocześnie, jednak przy większej skali kluczowe jest sprawiedliwe i mądre rozplanowanie tych kompetencji w zespole. To właśnie na samym końcu procesu następuje moment, w którym wszystkie te perspektywy się spotykają. Domknięcie i metryki to nie tylko suche liczby. To czas, w którym wnioski z „pierwszego frontu” – od trenera i uczestników – wracają do architekta i partnera biznesowego. Taki obieg informacji sprawia, że każda kolejna inicjatywa rozwojowa jest mądrzejsza o poprzednie doświadczenia.

Wyzwania, o których warto pamiętać

Komunikacja i ryzyko „głuchego telefonu”

W praktyce biznesowej, gdzie ścierają się różne priorytety i ograniczone zasoby, rzadko kiedy wszystko działa jak w zegarku.  Wraz ze wzrostem liczby ról rośnie znaczenie komunikacji. Informacje muszą płynnie przepływać między wszystkimi zaangażowanymi – od diagnozy potrzeb po ewaluację. W praktyce łatwo o sytuacje, w których kluczowe ustalenia zatrzymują się u jednej osoby. Brak pełnego kontekstu na etapie projektowania lub realizacji szybko prowadzi do rozjazdów w całym procesie. Dlatego komunikację warto świadomie zaprojektować: określić, kto, kiedy i w jaki sposób przekazuje informacje, by każdy – od architekta po trenera – miał dostęp do tego samego kontekstu.

Pułapka „szarej strefy”

Jeśli granice odpowiedzialności nie są jasne, powstaje szara strefa – nikt nie czuje się odpowiedzialny za dany wycinek, a biznes czuje chaos, musząc powtarzać te same potrzeby dziesięciu różnym osobom.  Jednocześnie potrzebna jest osoba, która patrzy na całość. Bez takiej perspektywy łatwo o rozproszenie – nawet dobrze zaprojektowane elementy nie zawsze prowadzą do wspólnego celu. Dlatego warto, by istniała rola spinająca cały proces i utrzymująca jego kierunek, np. Learning Partner, lider lub pracownik HR z szerszym spojrzeniem na organizację.

Pułapka monotonii i niedopasowania

Na koniec ważne jest dopasowanie struktury do ludzi. Specjalizacja zwiększa efektywność, ale nie każdy dobrze odnajduje się w wąskim zakresie. Brak różnorodności może prowadzić do spadku zaangażowania. Dlatego projektując rozwój, warto uwzględniać nie tylko procesy, ale też preferencje, motywacje i styl pracy – to one w dużej mierze decydują o skuteczności całego systemu.

Jeśli organizacja decyduje się na budowę szerokiej struktury L&D, musi świadomie „zaopiekować” ten obszar, tworząc wewnętrzne ścieżki rozwoju. Warto zadać sobie pytanie: jak przygotować Project Managera, by w przyszłości mógł płynnie przejść do roli Architekta, Learning Partnera lub Trenera? Taka elastyczność nie tylko buduje zaangażowanie, ale też chroni organizację. Trzeba się jednak liczyć z tym, że specjalista L&D może zdecydować się na rozwój w zupełnie innym obszarze – na przykład Project Manager od learningu może zechcieć przenieść swoje umiejętności do zarządzania projektami w zupełnie innym dziale. To naturalny proces, dlatego kluczowe jest systemowe zabezpieczenie wiedzy. Posiadanie planu na takie sytuacje i dbałość o dokumentację procesów sprawia, że dany obszar pozostaje bezpieczny, a organizacja zachowuje ciągłość działań rozwojowych bez względu na rotację w zespole.

„Skok żabki” kontra „nurt rzeki”

Jednym z największych zagrożeń jest próba „sklejania” ról, które mają zupełnie inną dynamikę pracy. Praca trenera jest skokowa – wymaga ogromnego wydatku energii na sali szkoleniowej, po którym niezbędna jest regeneracja. Z kolei praca Project Managera jest jak płynąca rzeka – wymaga stałej uważności i codziennego „odklikiwania” zadań. Zmuszanie jednej osoby do łączenia tych dwóch trybów (np. prowadzenie szkoleń w delegacji i jednoczesne zarządzanie projektami w przerwach) to prosta droga do szybkiego wypalenia i braku efektywności w obu obszarach.

Od czego zacząć projektowanie rozwoju?

W obliczu takiej złożoności łatwo pomyśleć, że stworzenie sensownego systemu rozwoju to ogromne przedsięwzięcie. W praktyce jednak wszystko zaczyna się od stosunkowo prostego kroku -zatrzymania się i spojrzenia na całość. Dokąd zmierza organizacja? Jakie kompetencje będą potrzebne za rok, dwa, trzy? Co już działa, a co wymaga zmiany? Dopiero na tej podstawie można podejmować kolejne decyzje – dotyczące struktury, ról czy konkretnych działań. I robić to stopniowo, krok po kroku, zamiast próbować zaprojektować wszystko od razu.

Warto też pamiętać, że budowanie systemu rozwoju nie oznacza konieczności tworzenia wszystkiego wewnętrznie. Wiele organizacji korzysta z mieszanych modeli, łącząc zasoby własne z zewnętrznymi. Część ról może być realizowana przez partnerów zewnętrznych, część przez osoby już pracujące w organizacji, które rozwijają się w nowych kierunkach. HR Business Partnerzy mogą świetnie zaopiekować rolę Learning Partnera. Office Managerowie lub Asystenci z wysokimi skillami organizacyjnymi mogą przejąć logistykę i zarządzanie projektami rozwojowymi. Ważne jest jedynie, by te osoby miały jasność co do swoich zadań i czuły, że grają do jednej bramki. Kluczowe jest nie to, kto wykonuje dane zadanie, ale czy cały proces działa spójnie i wspiera cele biznesowe.

Rozwój w organizacji przestaje być chaotyczny w momencie, kiedy zaczyna być świadomie projektowany. Kiedy zamiast pojedynczych działań pojawia się proces, zamiast reakcji – kierunek, a zamiast improwizacji – przemyślana struktura. To właśnie wtedy zaczyna mieć realny wpływ. Nie tylko na kompetencje ludzi, ale też na sposób działania całej organizacji.

I dopiero wtedy można mówić o rozwoju, który naprawdę działa.

🚀Mierzalne podejście do produktywności – Growth Zone™

W tym odcinku rozmawiałyśmy o tym, jak projektować rozwój, który realnie wpływa na wyniki zespołów. Jeśli chcesz podejmować decyzje rozwojowe w oparciu o dane, a nie intuicję, potrzebujesz narzędzia, które rzetelnie pokaże, co w zespole działa, a co wymaga uwagi.

Dlatego sprowadziłam do Polski Growth Zone™ — akredytowane przez ICF narzędzie, które mierzy poziom bezpieczeństwa psychologicznego i motywacji w zespole. To właśnie te dwa czynniki w największym stopniu determinują produktywność, innowacyjność i zdolność zespołów do współpracy. Growth Zone™ pozwala zobaczyć to, co zwykle pozostaje „miękkie” i trudne do uchwycenia — nareszcie w sposób konkretny, liczbowy i praktyczny.

Dla kogo jest Growth Zone™?

• Dla trenerów i coachów, którzy chcą wzbogacić swoje portfolio o profesjonalną, wiarygodną diagnostykę.
• Dla HR i L&D, którzy budują efektywne i zdrowe środowiska pracy.
• Dla liderów, którzy potrzebują mierzalnych dowodów na to, że ich działania rozwojowe przynoszą realne rezultaty.

Jeśli chcesz pracować z tym narzędziem samodzielnie — możesz zdobyć u mnie licencję.
Jeśli chcesz sprawdzić, jak Growth Zone™ może wesprzeć Twoją organizację — zapraszam do współpracy z ETTA. Go Global, gdzie realizujemy pełne projekty diagnostyczno‑rozwojowe.

Chcesz zobaczyć, jak Growth Zone™ może zmienić sposób, w jaki pracuje Twój zespół lub Twoi klienci? Odezwij się — z przyjemnością opowiem więcej!

Dziękuję i do usłyszenia!

Photo by Jeremy Bishop on Unsplash