Polscy inżynierowie i liderzy – czego potrzebują, by podbić świat - OKDP 091

Praca w międzynarodowym środowisku z liderami, którzy mają international exposure, to zawsze była dla mnie duża przyjemność. Spotkałam niezwykłe osoby. Z czasem zrozumiałam, że chciałabym znacznie bardziej wspierać polskie organizacje, polskich liderów, polski biznes w tym, żebyśmy mogli osiągać to, co jest na wyciągnięcie ręki: międzynarodowy sukces.

Ale jak to zrobić? Dlaczego klientami naszej firmy są przede wszystkim duże międzynarodowe organizacje? Gdzie jest ten polski biznes? Czego potrzebują polscy liderzy, żeby osiągnąć sukces za granicą, sukces na międzynarodową skalę? Dzisiaj właśnie o tym rozmawiamy. Moim gościem jest Sławomir Kret.

 

Czego dowiesz się z tego odcinka:

• Jacy są polscy inżynierowie i liderzy za granicą?
• Jak pomóc im osiągnąć międzynarodowy sukces?
• Jak aspekty kulturowe wpływają na pozycję polskich ekspertów?
• Jakie cechy mogą być pomocne w budowaniu sukcesu?
• Jak prezentować pomysły za granicą?
• Dlaczego mindset ma znaczenie?

 

Gdy będziesz słuchać tego odcinka, pomyśl o osobie, która też wysłuchałaby go z korzyścią dla siebie lub swojego zespołu i podziel się linkiem do nagrania.

 

Podziel się swoimi przemyśleniami – tutaj na portalu, lub na naszym profilu na LinkedIn.

Zapraszam Cię do zapisania się na newsletter i obserwowania profilu na LinkedIn. Subskrybuj też kanał O Krok Do Przodu na wybranej platformie i dziel się ze znajomymi.

 

---

Materiały i źródła wymienione w odcinku

---

 

Wieloletnie doświadczenia międzynarodowe

Pracowałem 20 lat za granicą, miałem okazję zobaczyć, jak my, jako Polacy, radzimy sobie na arenie międzynarodowej, i myślę, że mamy naprawdę duży potencjał. Pojawiło się u mnie poczucie misji, by promować naszą inżynierię, bo właśnie z tej branży się wywodzę, na rynkach zagranicznych. Mamy świetnych ekspertów technicznych, ale menedżerów nie widać aż tak bardzo. Myślę, że warto porozmawiać o kilku kwestiach, z którymi wszyscy się mierzymy. To są różnice kulturowe, zrozumienie tego, jak działają międzynarodowe organizacje, ale też świadomość tego, jak my jesteśmy postrzegani na globalnym rynku.

Jestem menedżerem w firmie GE Aerospace. Do niedawna funkcjonowaliśmy jako GE Aviation, ale teraz nazywamy się GE Aerospace Poland. GE słynie przede wszystkim z silników lotniczych, ale ta część firmy, którą prowadzę, zajmuje się wieloma innymi aspektami działalności GE Aerospace, o których mało kto wie. To są śmigła, części mechaniczne, strukturalne, oprogramowanie, systemy sterujące – naprawdę szeroki zakres. Nasz zespół wyróżnia się fantastyczną różnorodnością, zarówno inżynierską – mamy specjalistów ze wszystkich dziedzin, od mechaników, przez elektroników, po programistów – jak i produktową. W większości przypadków wspieramy projekty zagraniczne i to jest taki model współpracy, który można stosunkowo często spotkać.

Mieszkałem w Niemczech przez 25 lat. Pracowałem tam jako tłumacz, prowadziłem zajęcia na uczelniach i przez lata byłem związany z firmą Airbus. Przeszedłem więc z firmy produkującej samoloty do firmy dostarczającej ich podzespoły – to była ciekawa zmiana perspektywy. Mieszkając w Niemczech, mogłem zobaczyć, jak funkcjonujemy z tamtejszego punktu widzenia.

Mam przekonanie, że polscy inżynierowie i liderzy reprezentują najwyższą jakość.

To się potwierdza za każdym razem, gdy prosimy o informacje zwrotne. Fakt, że merytorycznie jesteśmy na najwyższym poziomie, że jesteśmy pracowici i że jakość naszej pracy jest fenomenalna – to stały element otrzymywanego feedbacku.

 

Jak pomóc polskim ekspertom osiągnąć międzynarodowy sukces?

Musimy zrozumieć, do czego zostaliśmy powołani, co jest możliwe i w jakich ramach możemy działać.

Mieliśmy świetnych inżynierów, którzy wykonywali zadania poniżej swoich kwalifikacji, i zastanawialiśmy się: może powinniśmy zakładać start-upy, może tworzyć własne projekty, własne produkty? Problem w tym, że nie mieliśmy na to środków, a nasi partnerzy by się na to nie zgodzili. Było w nas dużo startupowego myślenia, ale kontekst organizacyjny umieszczał nas w ściśle określonym miejscu, z jasno zdefiniowanymi zadaniami. Zrozumienie tego, co możemy zrobić, z kim rozmawiać i w jakich obszarach się rozwijać, okazało się kluczowe.

W momencie, gdy przestaliśmy myśleć w kategorii start-upów i zaczęliśmy analizować, co dodatkowo możemy zaoferować, jak firma rzeczywiście zarabia pieniądze, gdzie na rynku brakuje ludzi i kogo konkretnie poszukują nasi partnerzy, otworzyły się przed nami nowe możliwości.

Ważne jest również, by menedżer miał czas, aby lepiej poznać swój zespół. Często okazuje się, że jeden kolega był Scrum Masterem, inny ma doświadczenie w prowadzeniu dużych projektów, a jeszcze inny zna język programowania, na który akurat jest duże zapotrzebowanie.

 

Kontekst biznesowy

Zdarza się, że zatrudniamy ludzi do wykonywania określonych zadań, ale potem identyfikujemy u naszego partnera zupełnie inne potrzeby. I nagle okazuje się, że mamy kompetencje, które mogą je zaspokoić.

Zrozumienie kontekstu biznesowego i rzeczywistych potrzeb rynku jest absolutnie kluczowe, by móc się rozwijać.

Zawsze przewrotnie odwracam tę perspektywę i mówię naszym inżynierom: wyobraźcie sobie, że zleciliśmy pisanie ticketów czy dokumentacji technicznej jakimś zdolnym ludziom z Azji. A oni nagle mówią: „Ale słuchajcie, wy to w ogóle robicie nie tak, jak trzeba. My to potrafimy lepiej, my będziemy zarządzać waszymi projektami, dajcie nam tę robotę, bo my się tu marnujemy.”

To oczywiście zabawa stereotypami, ale każdy je w pewnym stopniu ma, więc nie da się od nich całkowicie uciec. Warto czasem odwrócić perspektywę i spojrzeć na organizację zarówno od strony inżynierskiej – zrozumieć standardy, ograniczenia, powody, dla których coś działa w określony sposób – jak i od strony menedżerskiej: jaka jest nasza rola, jakie są potrzeby firmy i czy warto wychodzić poza inżynierski, merytoryczny kontekst, by lepiej pojąć, jak działa biznes. W niektórych branżach to pewnie truizm, ale my, inżynierowie, często skupiamy się wyłącznie na swoich zadaniach i dopiero zrozumienie strony biznesowej okazuje się kluczowe.

 

Różne spojrzenia na biznes

Ja w organizacjach pełniłam rolę bardziej zbliżoną do HR-u. Dopiero wtedy doceniłam moje wykształcenie biznesowe – moje pierwsze studia to zarządzanie. Zauważyłam, że niektóre moje koleżanki po kierunkach humanistycznych, takich jak psychologia czy socjologia, miały doskonałe zrozumienie tego, jak działają relacje międzyludzkie, jakie mogą być indywidualne motywacje i potrzeby. Jednak ich sposób pracy z menedżerami nie rezonował wystarczająco mocno, ponieważ nie mówiły językiem biznesu. Nie potrafiły dobrze uchwycić, co w danym biznesie jest najważniejsze – w zespole, w departamencie, czy nawet w całej firmie. Niektóre, zupełnie szczerze mówiąc, nie do końca rozumiały, czym tak naprawdę zajmuje się dana firma.

I myślę, że to nie jest przesadzone porównanie. Inżynierowie oczywiście reprezentują tę ścisłą i techniczną część organizacji, ale mogą patrzeć na swoje zadania w równie wąski, ekspercki sposób – czasem wręcz z klapkami na oczach. A przecież nasza praca służy temu, by rozwijała się cała organizacja. A żeby organizacja mogła rosnąć, trzeba rozumieć biznes. To temat, który bardzo leży mi na sercu, bo czasami jesteśmy jako firma zapraszani do projektów czy sytuacji, w których – na przykład – polski oddział międzynarodowej firmy IT od lat wykonuje świetną pracę dla swojej zagranicznej centrali.

Mija pięć, siedem lat, a ci ludzie wciąż realizują głównie zadania wykonawcze. Nie potrafią postawić swojej organizacji na poziomie strategicznego partnera. W związku z tym ich rola w firmie pozostaje drugoplanowa – są na końcu kolejki, dostają zadania, które ktoś im przydzielił, ich kompetencje techniczne są cenione, ale strategiczne już nie. To wydaje mi się niezwykle ważne.

 

Odpowiednia prezentacja pomysłu

Też często słyszę to z różnych źródeł – jako organizacje z ogromnym potencjałem czasem buksujemy w miejscu. Mamy niesamowite umiejętności, ale nie zawsze potrafimy się odpowiednio sprzedać albo nie adresujemy właściwych punktów.

Żeby któryś z naszych pomysłów na rozwój trafił na podatny grunt, trzeba go odpowiednio zaprezentować i sprzedać. Musimy umieć przekonać partnera, że jesteśmy w stanie to zrobić – i faktycznie być w stanie to zrobić. Bo zwykłe „będzie pan zadowolony” to zdecydowanie za mało. Kluczowe jest dopasowanie naszej oferty do realnej potrzeby.

Jeśli mamy po drugiej stronie partnera, z którym możemy porozmawiać na ten temat, powinniśmy jasno pokazać lukę do wypełnienia. Możemy wskazać, że na naszym rynku mamy świetnych inżynierów z umiejętnościami w MATLAB-ie, ERV, czy w obszarach mechaniki i elektroniki – na przykład specjaliści FPGA są obecnie bardzo poszukiwani. Możemy również zaoferować dostęp do firm kontraktorskich i w ten sposób pomóc w optymalizacji kosztów, albo skorzystać z finansowania unijnego.

Ciekawym przykładem są firmy z Wielkiej Brytanii – one funkcjonują „trochę w Europie, trochę poza nią”, więc polskie firmy mogą pełnić rolę ich łącznika z unijnym rynkiem. Możliwości jest naprawdę dużo, ale kluczowe jest to, by umieć je dobrze przedstawić.

Tak jak mówiłaś – cztery do pięciu lat. My, jako naród, jesteśmy niecierpliwi i chcemy osiągać sukcesy szybko. Tymczasem w wielu krajach biznesy budowane są przez pokolenia. Dlatego choć mamy konkretną wizję, mamy już pomysł i wiemy, z kim rozmawiać, to jest to po prostu długa podróż. Trzeba sobie uświadomić, że takie rzeczy nie dzieją się w ciągu roku.

Nie da się wystartować od zera i od razu dojść na szczyt. To proces, który musi trwać.

 

Mindset wszystko zmienia

Tu jest bardzo dużo aspektów. Mówiłaś już o różnicach kulturowych. To, jak postrzegamy sytuację, zależy od tego, z kim rozmawiamy, ale warto też spojrzeć na nas samych. Widzę tutaj dwie postawy.

Pierwsza to: „Po co próbować? Robimy to od pięciu lat i to i tak nie ma sensu. Nam, Polakom, i tak tego nie dadzą. Na pewno coś wymyślą, żeby było inaczej.”

Druga perspektywa: „Jeśli będzie inaczej, to tylko dlatego, że wiedzą, iż jesteśmy lepsi, więc jedziemy tam na białym koniu i zdrowo zrewolucjonizujemy cały biznes od nowa.”

Oczywiście celowo przerysowuję, ale rzeczywiście spotykamy się z obiema tymi postawami. Nasze trenerki kulturowe nazwały to „aurą zajefajności” – poczuciem wyjątkowości, które rzeczywiście często towarzyszy naszym inżynierom. Myślę, że obie te postawy zasługują na omówienie, podobnie jak różnice kulturowe, które są dla mnie bardzo istotne.

 

Od inżyniera do menadżera

Bardzo często jest tak, że menedżerowie w inżynierii to po prostu byli inżynierowie – ci, którzy potrafili rozmawiać i byli dobrzy w swoim fachu. Ale zarządzanie to zupełnie inny zestaw kompetencji. Jeśli firma nie dba o to, by go odpowiednio zdefiniować, jeśli nie precyzuje roli menedżera ani nie zapewnia odpowiednich szkoleń, to wszyscy improwizujemy – jeden lepiej, drugi gorzej. Tworzymy własne rozumienie tego, co powinniśmy robić, ale to nie zawsze prowadzi do celu. Trzeba więc się zastanowić, co konkretnie chcemy osiągnąć i jaka tak naprawdę jest rola menedżera.

Kiedyś kolega powiedział mi: „Nie po to studiowałem informatykę, żeby rozmawiać z ludźmi.” Podobno to zdanie często krąży w środowisku IT. I rzeczywiście – inżynierowie to ludzie konkretni, którzy lubią skupić się na swojej pracy.

Jako team leader najważniejsze jest oczywiście dostarczanie wyników, ale warto spojrzeć szerzej. Mówiliśmy już o tym, jak ważne jest poznanie swojego zespołu i zrozumienie, jakimi kompetencjami rzeczywiście dysponujemy. Najlepiej jest, jeśli możemy te kompetencje umieścić w systemie wspólnym z klientem – w tzw. competence framework. W dużych organizacjach takie systemy funkcjonują, ale warto je odpowiednio uzupełnić, bo nie wszyscy za granicą wiedzą, że na przykład Jarek ma 10 lat doświadczenia jako Scrum Master, a Piotrek jako Project Manager prowadził wielomilionowe projekty, choć teraz po prostu piszą testy – bo chcieli pracować w międzynarodowym środowisku. To jest na pewno jedna z kluczowych kwestii.

 

Proaktywność może być kluczem

Druga kwestia to nasze podejście – często nie chcemy wychodzić poza swoją strefę komfortu. Nie zgłaszamy się, nie podejmujemy dodatkowych inicjatyw, nie wychodzimy poza swoją rolę, bo jest to dla nas niekomfortowe. Dlatego warto porozmawiać o tematach związanych z rozwojem.

To, co często obserwuję, to fakt, że nasi zagraniczni partnerzy oczekują od nas dużej proaktywności. Tymczasem bywa tak, że ktoś coś nam pokazuje, a my po prostu siedzimy – nie padają żadne pytania. Pokazujemy swoją kompetencję głównie poprzez wskazywanie błędów: „A tutaj macie źle”, „Dlaczego nie zastosowaliście tego i tego?”. Tymczasem chodzi raczej o to, by wejść w konstruktywną dyskusję, zaproponować coś w sposób nienarzucający i nawiązać dialog. Trzeba przekroczyć swoje introwertyczne bariery i aktywnie uczestniczyć w rozmowie, podsuwać rozwiązania i zastanawiać się, co możemy dodatkowo zaoferować. Warto próbować – nawet jeśli początkowo wydaje się to trudne.

Mówię o tym również z własnego doświadczenia, bo sam przez długi czas walczyłem ze swoją introwertyczną naturą. Jeśli pracujemy z osobami z zagranicy, warto porozmawiać z leadershipem i zapytać, czy moglibyśmy przejąć jakieś zadania, aby bardziej zaangażować się w zespół. Można też poprosić o 15 minut na spotkaniu, by coś zaprezentować – to świetny sposób na ćwiczenie umiejętności komunikacyjnych. Oczywiście można się przy tym potknąć, ale inaczej nie nauczymy się prezentować naszych pomysłów.

 

Mentoring to też opcja

Innym ciekawym rozwiązaniem jest klasyczny mentoring. W dużych organizacjach często istnieją jasno określone programy mentoringowe, które precyzują jego formę i cele. Za granicą mamy wielu specjalistów, którzy zbliżają się do końca kariery i chętnie dzielą się swoją wiedzą. Warto z tego korzystać, tym bardziej że tzw. succession planning (planowanie sukcesji) często nie działa tam idealnie – co oznacza, że istnieje przestrzeń, by przejąć kluczowe kompetencje.

Mentoring nie zawsze musi być częścią oficjalnego programu. Może wynikać z dobrej relacji – wystarczy zapytać kogoś doświadczonego, czy byłby skłonny podzielić się swoją wiedzą. To świetna okazja, by dowiedzieć się, jak funkcjonuje organizacja, jakie mają doświadczenia, jakie błędy popełniamy i co robimy dobrze.

 

Swój człowiek za granicą

Następna rzecz, która przychodzi mi do głowy, to możliwość aplikowania na stanowiska za granicą, które są tam oficjalnie ogłaszane. To może być bardzo ciekawe doświadczenie – po pierwsze, dowiemy się, jak wyglądają tamtejsze rozmowy kwalifikacyjne. A skoro jesteśmy świetnymi inżynierami albo ambitnymi menedżerami, to istnieje też ryzyko, że… wygramy.

Pamiętam sytuację, gdy kolega zapytał mnie, czy jeśli wygra rekrutację na stanowisko team leadera, to może po prostu zrezygnować, bo tak naprawdę chciał tylko przejść przez rozmowę. Może więc nie podchodźmy do tego w ten sposób, ale warto brać udział choćby po to, by dostać feedback i dowiedzieć się, czego nam jeszcze brakuje. Co więcej, może się okazać, że nasze szanse są większe, niż się spodziewamy – zwłaszcza jeśli patrzymy na siebie zbyt introwertycznie.

Taki „szpieg” w centrali może być bardzo pomocny. Swój człowiek na miejscu, który rozumie naszą perspektywę i może wspierać naszą organizację, to ogromna wartość. Oczywiście nie każdy ma możliwość albo chęć wyjazdu, ale warto dążyć do tego, by wysyłać tam jak najwięcej osób – i nie tylko inżynierów.

 

Wysyłajmy menedżerów

Gdy pojawia się nowy projekt, naturalnym podejściem jest to, że nowa osoba przyjeżdża na dwa tygodnie, żeby wdrożyć się w temat. To zrozumiałe. Ale myślę, że równie ważne jest wysyłanie menedżerów – ich perspektywa jest inna, a to właśnie oni lepiej rozumieją szerszy kontekst biznesowy i potrzeby organizacji. Mogą dostrzec nowe obszary, w których możemy pomóc.

Dla mnie te zadania są równorzędne – i warto odchodzić od hierarchicznego myślenia. Każdy ma swoją rolę do odegrania. To podejście pozwala wejść w organizację z nastawieniem: „OK, nikt mnie tu może nie zna, ale to nie znaczy, że nikt mnie nie posłucha”. Są pewne sposoby, by przełamać te bariery.

Na koniec jeszcze jedna refleksja. Moi angielscy koledzy powiedzieli mi kiedyś, że w ogóle nie słyszą naszych błędów w angielskim – po prostu są przyzwyczajeni do pracy w wielokulturowym środowisku. Nie wiem, czy widziałaś te koszulki z napisem: „The language of good science is bad English”. To naprawdę nie przeszkadza – więc warto próbować!

 

Perfekcjonizm nie pomaga

W naszym zespole pracuje teraz trener, który zna 12 języków, i on podkreśla, że najważniejszy jest właśnie mindset – czyli sposób myślenia. Język to narzędzie komunikacji, możliwość wyrażenia siebie, nawiązania relacji i dogadania się z drugą stroną. Inżynierowie mają w sobie taką nutę perfekcjonizmu, prawda? Wszystko albo nic. Czasami jednak to podejście bywa zgubne, bo w biznesie – zwłaszcza strategicznym – niekoniecznie o to chodzi.

To trochę nawiązuje do drugiego wątku naszej „aury zajefajności” – tego, że przyjeżdżamy „na białym koniu” i chcemy zrobić wszystko lepiej. To podejście często widać w różnicach kulturowych. Jest takie powiedzenie: „Amerykanie chcieli cztery, więc zażądali trzech, a Polacy zrobili sześć”. I byli potem zdziwieni, że klient wcale nie jest zachwycony. Przy okazji zużyli budżet nadgodzin na następne sześć miesięcy. To może być jedna z naszych narodowych „przywar” i wpływa też na sposób, w jaki prezentujemy swoje pomysły.

Czasem dziwimy się, że ktoś przedstawia jakiś projekt i myślimy: „Przecież to jest w ogóle nieprzemyślane! Z czym do ludzi?” Tymczasem my – perfekcjoniści – najpierw musimy wszystko dopracować, zanim pokażemy światu. Często robimy to w izolacji, dopieszczamy szczegóły, a potem okazuje się, że nasz idealny pomysł nie do końca odpowiada temu, czego oczekiwał klient. A my włożyliśmy w to tyle pracy, że trudno nam zaakceptować jakiekolwiek modyfikacje. To jest właśnie ta pułapka perfekcjonizmu – idealne, ale tylko z mojej własnej perspektywy.

 

Aspekty kulturowe

Nasza firma jest rozpoznawana jako ta, która zajmuje się tematami międzykulturowymi. Ale tak naprawdę chodzi o to samo: zarządzanie międzynarodowymi interesariuszami. Zarządzanie „w górę” i „wszerz”. Wpływanie na decyzje w różnych kulturach. Managing international stakeholders, managing up and across, influencing across cultures.

Ludzie często wyobrażają sobie, że największą barierą jest różnica kulturowa. Że trudność polega na tym, iż pracujesz z Niemcem, Anglikiem czy Francuzem. A może prawdziwe wyzwanie leży gdzie indziej – w sposobie rozumienia swojej roli w biznesie? Na szczęście te projekty, właśnie dlatego, że są wielowątkowe i wielostronne, mogą być świetną dźwignią rozwojową. Bo nieważne, czy mówimy o influencing the British, czy influencing across cultures – kluczowe jest to, że mówimy o influencing, czyli wywieraniu wpływu.

Najpierw trzeba znać się na zarządzaniu i przywództwie, a dopiero potem dodawać do tego wątek międzykulturowy.

 

Jacy są Polacy za granicą

To już kilka razy przewinęło się w naszej rozmowie – jesteśmy fenomenalni technicznie i przecież ktoś musi to dostrzec, ktoś na pewno będzie chciał wykorzystać ten potencjał. Ale to nie zawsze tak działa. Właśnie dlatego proaktywność, o której mówisz – próbowanie, zastanawianie się, inicjowanie rozmów, wchodzenie w dyskusje, wyjazdy – wszystko, o czym dotychczas rozmawialiśmy – sprowadza się do tego, by aktywnie pokazywać, co potrafimy, i szukać nowych możliwości.

Bo jeśli wciąż robimy to samo, co do tej pory – i robimy to bardzo dobrze – to cóż… po prostu będziemy to robić dalej. Skoro się sprawdzamy, to gdzie tu motywacja, by rozwijać nasz zespół?

Mówiliśmy już o różnicach kulturowych i o tym, jak przekonać kogoś do naszych pomysłów. Do tej pory skupialiśmy się na tym, jacy my jesteśmy – że bywamy niecierpliwi, że chcielibyśmy, aby wszystko działo się natychmiast, że brakuje nam cierpliwości. I rzeczywiście, z zagranicznej perspektywy tak to często wygląda.

Bywa też, że jesteśmy zbyt bezpośredni. Wyobraź sobie taką sytuację: jesteśmy na imprezie, wszyscy się bawią, jest fajnie, a nagle ktoś mówi: „Ale wiecie co? To wasze dziecko jest naprawdę brzydkie”. I tu pojawia się problem – nasza szczerość i bezpośredniość mogą mieć przerażające konsekwencje. Zrozumienie tego, jak my działamy, jest kluczowe, ale równie ważne jest to, z kim rozmawiamy. Często pojawia się argument: „Dlaczego to oni nie uczą się o nas?” – ale to my chcemy osiągnąć swój cel. Warto więc zastanowić się, z kim rozmawiamy i jak dostosować nasz przekaz. Inaczej przekonujemy Niemców, inaczej Anglików, inaczej Amerykanów.

Myślę, że wątek różnic kulturowych jest tutaj naprawdę kluczowy.

 

Młode pokolenie

Myślę, że to, co mówisz, może być po części efektem Erasmusa, a także tego, że obecne młode pokolenie menedżerów dorastało w środowisku międzynarodowym, co sprawia, że jest to dla nich dużo bardziej naturalne. Ten balans – z jednej strony skromność, a z drugiej świadomość własnej wartości – mają już na znacznie wyższym poziomie.

Mam nadzieję, że ten trend będzie się rozwijał w tym kierunku i że w pewnym stopniu dzieje się to naturalnie. Im więcej międzynarodowego kontekstu pojawia się w naszym rozwoju, im wcześniej budujemy te kontakty, tym lepiej. Erasmus jest tutaj świetnym przykładem, bo daje ogromne możliwości.

Widzę to również za granicą – młodzi menedżerowie są coraz bardziej otwarci na współpracę międzynarodową. My akurat pracujemy bardzo dużo z Ameryką Północną i Południową, i tam też widać tę zmianę. Często zdarzało się, że początkowo byliśmy traktowani jako dodatkowa opcja, ale dla menedżerów, którzy przychodzą z innych firm i rozpoczynają swoją karierę, współpraca globalna jest czymś zupełnie naturalnym. Na szczęście tę tendencję widać też coraz wyraźniej na naszym rynku.

 

Inspiracja na inżynierów i liderów

Teraz gospodarka doświadcza znaczących transformacji. Żyjemy w czasach, nie ma co ukrywać, kryzysu i trudnych doświadczeń. Chciałabym, aby centra operacyjne w Polsce nie były postrzegane jedynie jako cost-cutting sites, czyli miejsca, gdzie zatrudnia się najlepszych inżynierów tylko dlatego, że wykonają pracę taniej. Chciałabym, aby były to strategiczne ośrodki, w których rozwija się technologia i podejmuje kluczowe decyzje. Tak, by nie było łatwo przenieść stąd biznesu.

Mam nadzieję, że nasza rozmowa stanie się dla liderów i inżynierów inspiracją, by dodać jeszcze jeden czy dwa dodatkowe aspekty do swojego myślenia o roli i możliwościach w biznesie. Mam też nadzieję, że niektóre z tych „wytrychów”, o których mówiliśmy, okażą się przydatne. W końcu chodzi o to, by z jednej strony budować swój profil zawodowy, a z drugiej aktywnie uczestniczyć w planowaniu i podejmowaniu decyzji.

Mamy dwie drogi. Pierwsza to naturalne przypisanie Polsce określonych zadań – zarządzanie interdyscyplinarnymi projektami i jasno zdefiniowana rola w organizacji. Druga opcja to organizacja, w której lokalizacja przestaje mieć znaczenie – gdzie liderzy z Polski zarządzają międzynarodowymi zespołami i globalnymi projektami. W obu przypadkach zwiększamy nasz wpływ na organizację – a właśnie o to powinno nam chodzić.

Niech więc sprzyja nam nie tylko otoczenie i rzeczywistość, ale także nasza własna przedsiębiorczość, która będzie nas prowadzić ku mądremu, długoterminowemu i międzynarodowemu działaniu.

 

Ściągajmy partnerów do siebie

Warto ściągać naszych międzynarodowych partnerów do Polski. Powinniśmy dbać o nich na miejscu, budować relacje, troszczyć się o to, by wyjeżdżali z uśmiechem – i by polecali nas kolejnym osobom.

Zupełnie szczerze mówiąc, w wielu krajach Europy Zachodniej i Ameryki Północnej wiedza o Polsce może być nie do końca aktualna. Bardzo możliwe, że w umysłach wielu osób obraz Polski zatrzymał się na tym, jak wyglądała 30 lat temu. Dlatego wielu przyjezdnych jest po prostu zszokowanych. Dopiero będąc tutaj, zdają sobie sprawę, jak ogromny potencjał gospodarczy ma Polska, jak bardzo jesteśmy w fazie dynamicznego rozwoju. Wraz z tym zmienia się także ich postrzeganie nas – jako Polaków reprezentujących tę gospodarkę, jako partnerów w biznesie, jako mocnych graczy na rynku.

Więc słuchajcie – ściągajcie ludzi do Polski! Widzę to w wielu projektach: to zaskoczenie, ten moment „wow, nie wiedziałam/em, że Polska tak wygląda”.

 

 

Dziękuję!

 

 

Photo by ThisisEngineering on Unsplash