Liderka ze spektrum - dekodowanie intencji - O krok do przodu. Liderzy zmian. Portal dobrych praktyk.

Eksperci badający spektrum autyzmu coraz częściej podkreślają, że istnieje kontinuum między różnorodnością, neuroróżnorodnością a zaburzeniem. Najprościej ująć to tak, jak w przypadku smutku i depresji: depresja jest maksymalnym stężeniem smutku. Podobnie spektrum autyzmu można rozumieć jako wysokie nasilenie pewnych cech, sposobów myślenia, reagowania i zachowania. Na szczęście coraz lepiej oświetlamy obszar neuroróżnorodności i coraz wyraźniej – jako społeczeństwo i biznes – dostrzegamy, jak wiele osób neuroatypowych jest w naszym otoczeniu.

W tym odcinku podcastu rozmawiam z Dorotą Bartosiak, założycielką i CEO Instytutu Neuroróżnorodności.

Czego dowiesz się z tego odcinka:

Czym jest neuroróżnorodność
Dlaczego o neuroróżnorodności trzeba mówić także z perspektywy liderów
Na czym polega współwystępowanie autyzmu i ADHD (AuDHD)
Jak neuroatypowość wpływa na styl pracy
Jak dekodowanie intencji pomaga wyjść z trybu przetrwania do działania
Z jakich powodów liderzy obawiają się ujawnienia diagnozy
Skąd biorą się późne diagnozy u kadry
Jak diagnoza „łączy kropki” i pomaga zrozumieć własne reakcje bez etykietowania
Jakie koszty generuje maskowanie
Mity o spektrum, które warto obalić
Jak przejść od etykiet do potencjałów

Najważniejsze wnioski z tej rozmowy dotyczą potencjałów, z których warto świadomie korzystać i je pielęgnować. Osoby z AuDHD często wnoszą szczegółowość, fokus na rozwiązywanie problemów, silne nastawienie na cel, klarowność, uczciwość, logikę i analityczność. To myślenie procesami i systemami, duża przejrzystość działania oraz wyjątkowa lojalność wobec sprawy, ludzi i tematu. Gdy pracuje się „z vibem” AuDHD, trudno grać pozorami — działa się transparentnie.

Gdy będziesz słuchać tego odcinka, pomyśl o osobie, która też wysłuchałaby go z korzyścią dla siebie lub swojego zespołu i podziel się linkiem do nagrania.

Podziel się swoimi przemyśleniami – tutaj na portalu, lub na naszym profilu na LinkedIn.

Zapraszam Cię do zapisania się na newsletter i obserwowania profilu na LinkedIn. Subskrybuj też kanał O Krok Do Przodu na wybranej platformie i dziel się ze znajomymi.

Materiały i źródła wymienione w odcinku

Neuroróżnorodność i spektrum autyzmu

Funkcjonujemy w rolach liderów, współpracowników, kolegów i koleżanek. W tym kontekście szczególnie ciekawa jest perspektywa łącząca spektrum autyzmu i ADHD, nazywana AuDHD. Badania wskazują, że ponad połowa osób w spektrum spełnia również kryteria ADHD, a znacząca część osób z ADHD spełnia kryteria spektrum autyzmu, co dodatkowo potwierdza istnienie kontinuum. Najbardziej wartościowe w tej perspektywie są opowieści o własnym doświadczeniu oraz prosty postulat: uczmy się wzajemnie rozumieć i dekodować intencje, zamiast oceniać jedynie po zachowaniu. Wspiera to przejście z trybu przetrwania do trybu działania, dobrostanu i przepływu.

Chodzi o to, co dodaje skrzydeł w codzienności, ułatwia współpracę i daje radość z bycia w zespole. O neuroróżnorodności mówi się dziś coraz więcej – i bardzo dobrze, bo lepiej rozumiemy, jak jesteśmy zbudowani i jak możemy efektywniej współpracować. Temat spektrum autyzmu zbyt często pojawia się wyłącznie przy rekrutacji, tymczasem powinien być obecny we wszystkich obszarach organizacji i na każdym poziomie, również z perspektywy liderki.

Liderzy w spektrum: neuroróżnorodność poza perspektywą pracownika

O neuroróżnorodności najczęściej mówi się z perspektywy pracownika. Warto jednak podnieść też wątek liderów, którzy również bywają neuroatypowi, a często boją się o tym mówić i bywają przez to błędnie oceniani. Skoro mówimy o istotnym odsetku populacji, trudno pomijać kadrę zarządzającą w tej rozmowie.

Lider to też człowiek – i to ważne, bo liderów postrzega się inaczej niż pozostałych pracowników. Niespodziewanie okazuje się, że neuroróżnorodność wygląda inaczej w kontekście roli pracownika, a inaczej w roli lidera. Część osób obawia się ujawnienia diagnozy: jak zostanę oceniona? czy nie stracę zaufania? czy nadal będę „dobrym wzorem”?

Dochodzi do tego czynnik pokoleniowy: wielu obecnych liderów to osoby po czterdziestce czy około pięćdziesiątki, które w młodości zwyczajnie nie były diagnozowane. Mowa tu o osobach wysoko funkcjonujących w realiach korporacyjnych; to inny temat niż sytuacje wymagające specjalistycznego wsparcia klinicznego.

Jeśli ktoś przeszedł rekrutacje, został menedżerem i awansował, zwykle znaczy to, że potrafi działać skutecznie – choć pojęcia „wysoko” czy „nisko funkcjonujący” są umowne i nie wszyscy je lubią. Problem w tym, że nawet będąc liderem, można nie rozumieć, co się z nami dzieje: skąd przewlekłe zmęczenie, epizody wypalenia, trudności w określonych sytuacjach. Tak bywało także u mnie – o spektrum dowiedziałam się dopiero pięć lat temu, mając czterdzieści pięć lat; teraz jestem przed diagnozą ADHD.

ADHD i autyzm mogą istnieć razem

Na pierwszy rzut oka te dwa końce wydają się sprzeczne, a jednak mogą współistnieć. Diagnoza nie jest etykietą, lecz odpowiedzią na pytania – połączeniem kropek, i to nie tylko dla samej osoby, lecz także dla bliskich. Dlatego warto rozważyć diagnozę, jeśli coś realnie utrudnia funkcjonowanie. Nie chodzi o doszukiwanie się na siłę etykiet, tylko o zrozumienie własnych wzorców.

Nie każda nadwrażliwość sensoryczna oznacza spektrum – kryteria są szersze – ale sam proces poznawania siebie bywa ogromnie pomocny. Często nie wiemy, dlaczego jesteśmy odbierani w określony sposób albo czemu reagujemy tak, a nie inaczej. U mnie przez lata normą był świat show-biznesu, pełen osób neuroatypowych – myślałam, że tak po prostu wygląda rzeczywistość. Dziś uczę się także świata neurotypowego i to doświadczenie bywa niezwykle ciekawe.

Wracając do różnicy perspektyw pracownik–lider, dobrze byłoby przestać dzielić na „my” i „oni”. Ostatecznie jesteśmy ludźmi, którzy chcą się dogadać, współpracować i być elastyczni. Z takiego podejścia rodzi się rozmowa, której teraz potrzebujemy.

Od planu filmowego do neuroróżnorodności

Kilka lat temu pandemia całkowicie „zagięła” mi czasoprzestrzeń, więc łatwiej mi dzielić życie na „przed” i „po” COVID-zie. Pochodzę z show-biznesu: przez lata zajmowałam się reżyserią i produkcją telewizyjną, filmową, reklamową i dokumentalną. Nigdy nie przypuszczałam, że tę pracę zmienię, bo była niezwykle satysfakcjonująca. Życie bywa jednak przewrotne. Podczas jednego z projektów razem ze wspólniczką spotkałyśmy ponad dwa tysiące dzieci. Przez kilka miesięcy codziennie pracowałyśmy z kilkuset z nich i zaczęłyśmy uważnie im się przyglądać.

Szybko zauważyłyśmy, jak duża grupa dzieci mierzy się z różnymi trudnościami: intelektualnymi, ruchowymi i tymi związanymi ze spektrum autyzmu. Rozmawiałyśmy z dyrektorami szkół podstawowych i nauczycielami, dopytując, skąd taka skala zjawiska. Okazało się, że nikt nie potrafił wskazać przyczyn, ale wszyscy widzieli wyraźny wzrost, na który szkoły nie były przygotowane — i nie chodzi tylko o spektrum, ale też o ADHD. Z czystej ciekawości zaczęłyśmy drążyć temat.

Doświadczenie z redakcji, reżyserii i produkcji nauczyło nas, że kiedy wchodzi się w nowy obszar, trzeba zagłębić się porządnie. Gdy przeszukałyśmy internet, zobaczyłyśmy chaos informacyjny i brak przyjaznego, rzetelnego kompendium. Postanowiłyśmy więc „poukładać” tę wiedzę dla rodziców — tak jak układa się materiał do scenariusza. Stworzyłyśmy platformę, która porządkuje najważniejsze informacje, żeby nie trzeba było przedzierać się przez morze rozproszonych treści i żeby oszczędzić rodzicom zbędnego stresu.

Nowy projekt w centrum

Rzuciłyśmy dotychczasową pracę i w całości oddałyśmy się nowemu projektowi. Wkrótce zapukał do nas biznes z hasłem „neuroróżnorodność” i zaproszeniem do współpracy. Dla nas temat był naturalnie bliski: moja wspólniczka — poza doświadczeniem w show-biznesie — jest pedagożką, socjolożką i psycholożką, a ja w trakcie przygotowań odkryłam, że jestem osobą w spektrum, o czym wcześniej nie miałam pojęcia. Połączyłyśmy więc kropki.

Przez dwadzieścia lat zarządzałyśmy w show-biznesie wieloma osobami neuroatypowymi. Intuicyjnie tworzyłyśmy środowisko, w którym te osoby mogły działać skutecznie, i dopiero z czasem nazwałyśmy to, co robiłyśmy. Dziś mój świat jest wypełniony takimi ludźmi — to doświadczenie stało się fundamentem późniejszych działań. Obecnie jestem w przededniu uruchomienia dużej instytucji poświęconej neuroróżnorodności — naukowej, edukacyjnej, badawczej i szkoleniowej.

Zrozumienie własnego przebodźcowania sensorycznego

W tym wszystkim szczególnie ważne okazały się osobiste pytania i odpowiedzi. Jednym z kluczowych odkryć było zrozumienie własnego przebodźcowania sensorycznego. Dźwięk, zapach, dotyk — potrafią być dla mnie przytłaczające do granic wytrzymałości. Zdarza się, że nawet bardzo cichy samochód męczy mnie na tyle, że jadę w słuchawkach. Bywają dni, gdy odgłos lejącej się wody jest tak głośny, że trudno mi dokończyć mycie kubka. Przez lata tłumaczono mi to „słuchem absolutnym” i talentem muzycznym, ale skala bodźców utrudniała zwyczajne funkcjonowanie i koncentrację. Kiedy rozmawiam, na jednym „torze” słyszę samochody, ptaki, szczekającego psa i głos rozmówcy — trudno mi wyodrębnić to, co najważniejsze.

Interakcje społeczne i bezpośredniość w spektrum

Drugim obszarem były interakcje społeczne i bezpośredniość. Często określano mnie jako „mocną” osobę, która mówi zupełnie wprost. Nie miałam świadomości, że takie komunikaty mogą sprawiać komuś przykrość, bo trudniej było mi odczytywać emocje i kontekst. Do tego dochodzi wybiórczość jedzeniowa: od zawsze muszę mieć w lodówce pomidory — gdy ich brakuje, trudno mi zjeść cokolwiek innego. Zrozumienie tych wzorców uświadomiło mi, że momenty „przemęczenia” były tak naprawdę długotrwałym przebodźcowaniem, które finalnie doprowadziło do wypalenia.

Dlaczego trzeba poznać siebie jeśli jest się w spektrum

Znajomość siebie daje narzędzia do ochrony własnej energii i uważniejszej komunikacji z innymi. Pozwala świadomie planować otoczenie, rytm pracy i regenerację, a także dobierać strategię działania tak, by nie tkwić ciągle w trybie przetrwania. Dzięki temu łatwiej funkcjonować na co dzień i lepiej współpracować z ludźmi. Jeśli coś realnie utrudnia życie, warto szukać rzetelnych informacji i rozważyć diagnozę — nie po to, by się etykietować, lecz by wreszcie połączyć kropki i odzyskać sprawczość.

Kiedy precyzyjnie określisz, czego potrzebujesz, łatwiej ci to chronić i utrzymać w codziennym rytmie. To dotyczy nie tylko siebie, ale i otoczenia. Jeśli wiadomo, że pewne sformułowanie może brzmieć zbyt mocno, można świadomie go nie użyć. Gdy jednak brak tej samoświadomości, szczególnie na stanowisku liderskim i bez diagnozy, odbiór twoich zachowań bywa bardzo różny.

Neurotypowa codzienność

Środowisko show-biznesu rządzi się nieco innymi prawami. Praca projektowa, zrywy i ogromna presja czasu sprawiają, że czasem padają słowa mocniejsze, choć bez intencji ranienia. Przez długi czas taki świat był „normą” i trudno było dostrzec, że gdzie indziej funkcjonuje się inaczej. Dziś, pracując z organizacjami, coraz wyraźniej widać, jak wygląda codzienność w świecie neurotypowym — i jak trudna bywa dla liderów w spektrum, którzy próbują wszystko zamaskować.

W open space’ach koszty są szczególnie wysokie.

Hałas, ciągły ruch, częste prezentacje i ekspozycja społeczna potrafią zużywać energię szybciej, niż da się ją regenerować. Osoba, która nie czuje się w tym dobrze, a jednocześnie jest z tego rozliczana, zaczyna się maskować, dostosowywać i chować — aż w końcu zbiera się cały wór napięć, który prowadzi do wypalenia.

Z perspektywy rozwojowej można wiele zrobić umiejętnościami: lepiej projektować prezentacje, dobierać formaty wystąpień, upraszczać przekaz, zarządzać bodźcami i energią. U podstaw leży jednak troska o siebie: tak „opakować” wrażliwe centrum i uważność na szczegóły, by poziom detalu był wystarczający dla osoby neuroatypowej, a jednocześnie komfortowy dla otoczenia. To praca zarówno nad narzędziami, jak i nad środowiskiem, w którym z tych narzędzi się korzysta.

Dopóki nie dostrzeżemy, że różnic jest więcej niż elementów wspólnych, trudno będzie pójść dalej.

W jednym zespole potrafią współistnieć cztery pokolenia, różne płcie, doświadczenia życiowe i pochodzenia, osoby neuroatypowe i osoby LGBT. Ten „worek” różnorodności jest faktem — i warto z niego korzystać, zamiast dzielić na „my” i „oni”. Takie podejście pozwala zespołom myśleć w kategorii „my” jako całość.

Spektrum: stereotypy vs. rzeczywistość

Wokół spektrum narosło wiele mitów. Stereotyp mówi o osobie wycofanej, unikającej kontaktu wzrokowego, pozbawionej empatii i kompetencji społecznych, częściej o chłopcu niż o dziewczynce — tymczasem to nieprawda. Spektrum to spektrum: ktoś potrzebuje więcej przestrzeni, ktoś inny bywa bezpośredni i „mocny”, ktoś jeszcze określany jest jako „chłodny” lub „dziwny”, bo wycisza się zamiast iść na integrację. Zamiast oceniać, lepiej zapytać, czego dana osoba potrzebuje.

To, co dziś opisujemy jako neuroróżnorodność, przypomina wcześniejsze fale społecznego oswajania inności: kiedyś piętnowano leworęczność, później niefortunnie etykietowano introwertyków. Dziś język i rozumienie się zmieniają. Szczególnie ważny jest wątek maskowania — wielu neuroatypowych ludzi, zwłaszcza kobiet, przez lata dostosowywało swoje zachowania do oczekiwań otoczenia. Dodatkowo dawne praktyki diagnostyczne były oparte głównie na chłopcach, przez co dziewczynki częściej „wypadały” z procesu diagnozy. Koszt długotrwałego dopasowywania bywa ogromny.

Czym jest maskowanie?

Maskowanie wcale nie jest „grą”, w którą chce się grać. W realiach open space’ów, gdy przeszkadza każdy dźwięk, człowiek walczy o przetrwanie. W takim stanie łatwiej o krótką, szorstką reakcję — nie z braku szacunku, lecz z przeciążenia. Dlatego tak istotne jest, by świadomie dobierać warunki pracy, formaty współpracy i sposoby komunikacji. To nie tylko podnosi efektywność, ale przede wszystkim chroni ludzi przed długotrwałym wypaleniem.

Przytłoczenie i przebodźcowanie w spektrum

Kiedy wszystko wokoło cię przytłacza, każdy kontakt wymaga dodatkowego wysiłku. Przychodzi pracownik, prosi o decyzję, a ty jednocześnie walczysz z hałasem i ruchem dookoła, próbując zachować uśmiech i formę. Interakcje społeczne w takim stanie nie są „dodatkiem” — one potrafią wyczerpywać do zera.

To nieustanne napięcie, utrzymywanie uwagi tylko po to, by przetrwać dzień, jest w realiach korporacyjnych wyjątkowo trudne. W pracy swobodniejszej bywa miejsce na spuszczenie z tonu, wyjście z kotła bodźców, złapanie oddechu. W biurze bywa odwrotnie: siedzisz w zbyt głośnym „pudełku”, ktoś czegoś chce, a ty nadal próbujesz przetrwać. Jeśli do tego gabinet jest obok kuchni, bodźce nie ustają ani na chwilę.

W takiej kondycji łatwo o krótką odpowiedź czy burknięcie. To nie kwestia złej woli, tylko trybu przetrwania. Z zewnątrz bywa to odebrane jako szorstkość czy chłód, ale źródłem jest przeciążenie. Dlatego warto zadać sobie pytanie: jak taki lider jest postrzegany? Skoro większość dnia spędza w przeciążeniu, nieraz będzie odbierany przez pryzmat skrótu, a nie intencji.

Codzienność pełna bodźców

W open space’ach stężenie bodźców jest stałe przez wiele godzin. W produkcji czy reżyserii środowisko częściej się zmieniało: intensywny moment — przerwa — inna sceneria. Także w biurze bodziec trwa i narasta. Po kilku godzinach baterii nie starcza już nawet na przetwarzanie cudzych spraw. To podwójnie trudne, jeśli dochodzą wyzwania w relacjach społecznych: zebrania, spotkania, prezentacje, ciągli ludzie. Na sali szkoleniowej można jeszcze „dowieźć” cel — ale po wszystkim jest się kompletnie wyczerpanym. Lider następnego dnia ma… znów to samo.

A potem codzienność: zakupy, dom, pytania dzieci, krótki sen i reset do kolejnego, identycznego dnia. Gdy brakuje świadomości u samej osoby, bliskich i organizacji, finałem bywa moment, w którym po prostu nie da się wstać. To nie jest brak chęci ani słabość charakteru — to konsekwencja długotrwałego przebodźcowania.

Dlatego tak ważne jest, by szukać rzetelnych informacji i nazywać własne doświadczenia. Nie po to, by się usprawiedliwiać, tylko by zyskać działające strategie.

Co pomaga na przytłoczenie i przebodźcowanie?

Małe zmiany robią dużą różnicę:

ograniczenie hałasu (słuchawki, cichsza strefa, ekran akustyczny),
przewidywalny kalendarz i bloki na regenerację,
prezentacje w formatach z mniejszą ekspozycją, gdy to możliwe,
asynchroniczne materiały zamiast części spotkań,
jasne oczekiwania i krótsze, konkretniejsze rozmowy.

Z perspektywy zespołu i HR pomaga czytelna umowa: na co osoba ma wpływ, kiedy może „wyjść z hałasu”, jak priorytetyzować prośby do lidera w dni o wysokim natężeniu bodźców. Czasem wystarczy prosty rytuał: sygnał „teraz nie, wrócę do ciebie o 14:30” i przestrzeganie tego terminu.

Jeśli obraz twojego dnia zaczyna przypominać niekończący się bieg z przeszkodami, to dobry moment, by zadbać o diagnozę lub konsultację i od razu wdrożyć drobne udogodnienia. Połączenie kropek daje ulgę — i realną szansę na wyjście z trybu przetrwania do trybu działania.

W AuDHD trzeba być świadomym własnych potrzeb

Kiedy planuję spotkanie, najważniejszym kryterium staje się cisza. Lokalizacja i kuchnia schodzą na dalszy plan, bo doświadczenie podpowiada, że dwie godziny przy głośniku, w hałasie i muzyce kończą się zdartym gardłem i zmęczeniem większym niż satysfakcja. Wystarczy pomnożyć to przez „soczewkę” wrażliwości sensorycznej, by zobaczyć skalę wyzwania i wagę dbania o siebie.

Bez świadomości własnych potrzeb łatwo wpaść w autokrytykę: inni „dają radę” w głośnych miejscach, więc może to ze mną coś nie tak? Pojawiają się etykiety: „aspołeczna”, „dziwna”. Tymczasem to zwykle kwestia dopasowania warunków do neurologii, a nie brak chęci do kontaktu. Świetnie ilustruje to historia oficera, który dopiero po diagnozie spektrum odetchnął: zrozumiał, czemu interakcje były dla niego druzgocące, i poczuł, że może inaczej ułożyć życie. Często wystarczy, by ktoś wreszcie „po ludzku” nazwał to, co się dzieje.

Dlaczgo ważne jest zrozumienie neuroróżnorodności

Problemem jest też nawyk oceniania przy niepełnym obrazie.

Gdy nie rozumiemy neuroróżnorodności, popełniamy skróty: przypisujemy intencje, których nie ma, i tracimy szansę na współpracę. Pomaga prosta zmiana nawyku: więcej pytać, mniej etykietować. Neuroróżnorodność warto rozumieć jako „dekodowanie intencji” — czy ktoś naprawdę jest niemiły, czy raczej przeciążony i potrzebuje innego sposobu kontaktu? To nie oznacza przyzwolenia na brak szacunku; to zaproszenie do wzajemnego dostosowania w ramach grupy.

W praktyce liczy się klarowność celu i uczciwość w komunikacji. „Słodki” ton bez treści frustruje bardziej niż bezpośredni feedback, który realnie pomaga zrobić robotę. Bezpośredniość w jednej kulturze bywa normą troski, w innej — zbyt twarda. Te same mechanizmy działają w zespole: ważniejsze od formy bywa to, czy za słowami stoi dobra intencja, transparentność i gotowość wsparcia. Dlatego zamiast łatek o „chaotycznym ADHD” czy „chłodnym spektrum” lepiej zobaczyć potencjały: fokus na cel, myślenie procesowe, hiperfokus, klarowność komunikatu. A także proste zasady współpracy, które tę różnorodność wydobywają.

Ja bym chciała, żeby zapamiętać sobie jedną rzecz. Nie każdy człowiek musi się wpisywać w stereotyp lidera, pracownika. Czyli bądźmy otwarci na inność I spróbujmy zadać pytanie zamiast oceniać. To jest dla mnie najważniejsze.

Dorota Bartosiak – Założycielka i CEO Instytutu Neuroróżnorodności

Liderka transformacji organizacyjnych, ekspertka w obszarze neuroróżnorodności i autorka systemowych rozwiązań dla biznesu w tym obszarze. Osoba neuroatypowa, która łączy perspektywę osobistego doświadczenia z ponad 20-letnią praktyką zarządzania dużymi zespołami w mediach i produkcji filmowej. Współtwórczyni projektu „Spektrum Wrażliwości”, który stał się jednym z najważniejszych projektów związanych z neuroróżnorodnością w Polsce. Obecnie rozwija go w formie Instytutu Neuroróżnorodności – partnera transformacyjnego dla organizacji, które chcą budować kulturę opartą na różnorodności. Pomaga organizacjom tworzyć strategie, narzędzia i procesy, które wykorzystują unikalne talenty osób neuroatypowych i przekładają je na przewagę biznesową. Osoba publiczna i rozpoznawalny głos w debacie o przyszłości pracy. Trenerka w Akademii Leona Koźmińskiego, współautorka pierwszego w Polsce kompleksowego przewodnika o neuroróżnorodności w biznesie – Neurodiversity Insight.

❗INSTYTUT NEURORÓŻNORODNOŚCI❗ już działa

Po latach współpracy z firmami w obszarze neuroróżnorodności zobaczyłam wyraźnie, że sama wiedza nie wystarcza. Szkolenia czy webinary mogą poszerzać świadomość, ale to za mało, żeby w organizacji zaszła prawdziwa zmiana. Aby ten temat realnie się zakorzenił, potrzebna jest doskonała znajomość złożoności organizacji, świetna znajomość zarządzania ludźmi, praktyka w prowadzeniu zespołów, głębokie zrozumienie ludzi i ich potrzeb, szeroka znajomość systemów HR, procesów biznesowych na najwyższych szczeblach zarządzania oraz narzędzia, które pozwalają wdrażać tę zmianę na co dzień.

Jedna czy dwie osoby tego nie zrobią, ponieważ to proces zbyt złożony i zbyt odpowiedzialny.

Dlatego powołałam do życia Instytut Neuroróżnorodności.

Chciałam, żeby to było miejsce, które nie zatrzymuje się wyłącznie na edukacji, ale realnie pomaga przeorganizować sposób myślenia o ludziach, pracy i procesach w organizacji.

Aby powołać tę organizację, skorzystałam z mojego wieloletniego doświadczenia reżyserskiego i producenckiego, które mi dobitnie udowodniło, że cel osiąga się wyłącznie dzięki współpracy z wyjątkowymi ludźmi, dlatego do Instytutu zaprosiłam osoby, które w swoich dziedzinach należą do najlepszych – od szeroko rozumianej różnorodności, przez neuronaukę i psychologię, przywództwo i zarządzanie, HR i mentoring, po odpowiedzialny biznes, customer experience, badania rynku itp., a dopełnieniem tej różnorodności jest perspektywa osób neuroatypowych.

To właśnie ta konfiguracja sprawia, że potrafimy skutecznie i systemowo edukować w tematyce neuroróżnorodności, lecz także proponować i wdrażać rozwiązania, które tak przeprojektowują organizacje, aby dać im realną przewagę w świecie rosnącej różnorodnej złożoności biznesowej.

Co ważne, wiele osób tworzących tę synergię to osoby neuroatypowe albo rodzice, partnerzy osób neuroatypowych i to właśnie te osobiste doświadczenia poszerzają perspektywę twardych kompetencji biznesowych i pozwalają nam budować rozwiązania, które są skuteczne, ale też praktyczne i autentyczne, a na tym zależało mi najbardziej.

Dlaczego takie podejście dziś jest szczególnie ważne?

Ponieważ biznes funkcjonuje w świecie nieustannej zmiany, rosnących oczekiwań pracowników i otoczenia biznesowego, technologie rozwijają się szybciej niż kiedykolwiek, ESG stawia nowe wymagania, a tradycyjne modele zarządzania po prostu nie nadążają za tymi zmianami – Instytut powstał właśnie po to, żeby te zmiany wspierać tu i teraz.

Od początku zakładam, że będzie to organizacja bardzo elastyczna, dynamicznie zmieniająca się wraz z potrzebami i ludzi i biznesu , bo zmiana jest wpisana w rozwój, a kiedy strona Instytutu zostanie opublikowana, znajdziecie wśród ekspertów osoby, które na pewno znacie i cenicie.

Photo by Vitaly Gariev on Unsplash

Liderka ze spektrum – dekodowanie intencji - OKDP 116