Wszyscy wiemy o tym, że komunikacja jest ważna. Dużo się o niej mówi. Ale czy wiecie, że w waszej firmie istnieje prawdopodobnie także dział komunikacji albo funkcja komunikacji?
W tym odcinku będziemy dokładnie o tym rozmawiać. O tym, co ten dział, co ta funkcja w firmie robi i czym się zajmuje. Oraz o tym, w jaki sposób jako liderzy i jako HR-y, możecie skorzystać z tego, że są osoby profesjonalnie zajmujące się komunikowaniem i komunikacją.
Moją gościnią jest Roksana Obuchowska.
Czego dowiesz się z tego odcinka:
- Czym zajmuje się dział komunikacji wewnętrznej w organizacjach
- Jak działy komunikacji wspierają cele strategiczne firmy
- Planowanie i realizacja komunikacji kryzysowej w praktyce
- W jaki sposób dział komunikacji współpracuje z liderami i wspiera ich działania
- Jak dopasować komunikację do różnych pokoleń i struktur w firmie
- Jak tworzyć skuteczne newslettery firmowe – od określenia celu po dobór treści
- Dlaczego lokalny kontekst kulturowy jest istotny w komunikacji globalnej
- Jak wygląda współczesna rola komunikatorów w międzynarodowych strukturach korporacyjnych
Gdy będziesz słuchać tego odcinka, pomyśl o osobie, która też wysłuchałaby go z korzyścią dla siebie lub swojego zespołu i podziel się linkiem do nagrania.
Podziel się swoimi przemyśleniami – tutaj na portalu, lub na naszym profilu na LinkedIn.
Zapraszam Cię do zapisania się na newsletter i obserwowania profilu na LinkedIn. Subskrybuj też kanał O Krok Do Przodu na wybranej platformie i dziel się ze znajomymi.
Materiały i źródła wymienione w odcinku
- Roksana Obuchowska
- Portal Polski PR
- Podcast Sztuka prezentacji w różnych kulturach – z Małgorzatą Miętkiewicz
Kilka słów o gościni
Zawodowo zajmuję się komunikacją już od ponad 10 lat. Trafiłam do tej branży właściwie przez przypadek. Ukończyłam prawo i ekonomię, więc z wykształcenia nie jestem komunikatorką. Na Uniwersytecie Ekonomicznym brałam kiedyś udział w konkursie dla studentów – coś w rodzaju Akademii Talentów. Jako finalistka mogłam wybrać firmę, w której odbędę staż. Pamiętam, że wybrałam wtedy IBM – konkretnie IBM Client Innovation Center we Wrocławiu i Katowicach.
Trafiłam tam do zespołu, w którym wspólnie z asystentką prezesa zajmowałyśmy się komunikacją zarządu, czyli tzw. executive communications, a później również komunikacją wewnętrzną. Tak właśnie zaczęła się moja przygoda z tą dziedziną.
Myślę, że jedną z najciekawszych rzeczy w tej roli jest to, że wiesz wszystko, co się dzieje w firmie. Jesteś blisko szefostwa, blisko leadership teamu, i naprawdę jako pierwsza dowiadujesz się, co się ma wydarzyć, co się zmienia, bo musisz to komunikować. Jesteś w centrum wydarzeń.
Teraz pracuję na stanowisku Senior Global Communications Expert w firmie Merck. To jest niemiecka firma zajmująca się farmacją, mająca swoje Centrum Usług Wspólnych w Wrocławiu.
Czym jest komunikacja wewnętrzna?
To inaczej komunikacja pracownicza, czasem nazywana wewnętrznym PR-em, choć rzadko używa się tej nazwy.
W praktyce komunikacja wewnętrzna to system zaplanowanych działań, których celem jest skuteczny przepływ informacji do pracowników, a także budowanie ich zaangażowania i lojalności wobec firmy.
Naszym zadaniem jako zespołu komunikacji wewnętrznej jest przekazywanie informacji niezbędnych do codziennego funkcjonowania pracowników oraz wspieranie kultury organizacyjnej, w której pracują. Staramy się wzmacniać zaangażowanie na różnych szczeblach organizacji i sprzyjać realizacji strategicznych celów firmy.
Ja pracuję w dziale komunikacji korporacyjnej, który obejmuje zarówno komunikację wewnętrzną, jak i zewnętrzną. Zajmujemy się więc całościowo tym, jak firma komunikuje się — zarówno do wewnątrz, jak i na zewnątrz. W praktyce skupiamy się głównie na komunikacji wewnętrznej, ale w naszych działaniach znajduje się także PR, komunikacja zmian, czy komunikacja kryzysowa.
Jakie są cele komunikacji wewnętrznej?
Tak jak wspomniałam to przede wszystkim budowanie zaangażowania i przepływu informacji. Ale to również promowanie wspólnych wartości i wizji firmy, wspieranie pracy zespołowej, ułatwianie adaptacji do zmian czy wzmacnianie zaufania do managementu. Staramy się także budować otwartą komunikację, dzięki której pracownicy czują się częścią firmy, są bardziej lojalni i utożsamiają się z organizacją.
Komunikacja kryzysowa
Są różne szkoły, które do tematu komunikacji kryzysowej podchodzą w różny sposób. Ogólnie mówi się o tym, że powinno się mieć plan komunikacyjny cały czas „na miejscu”. Czyli gdy przychodzi kryzys — ostatnio była to powódź na Dolnym Śląsku — to musimy mieć gotowy plan komunikowania. Musimy wiedzieć, co komunikujemy, jak komunikujemy, do kogo komunikujemy, jaka jest struktura komunikacji. Bo nie wszystkie komunikaty trafiają do ludzi od razu — często muszą przejść przez poszczególne aprovale, albo informujemy menedżerów inaczej, a ludzi inaczej. Więc to też musimy mieć wcześniej zaplanowane. Taki plan komunikacyjny powinien być stworzony z wyprzedzeniem.
Dodatkowo firmy i korporacje mają swoje narzędzia, które wykorzystują do tego typu komunikacji. U nas ostatnio pojawił się nowy system, w którym możemy tworzyć komunikaty, potem je dystrybuować. System ten służy m.in. do komunikacji z ludźmi poprzez SMS-y, nagrywa wiadomości. Rzeczywiście go używamy, żeby mieć pewność, że ludzie otrzymają informacje.
Jeśli mamy kryzys, który polega na tym, że nie mamy dostępu do infrastruktury firmowej, np. nie ma internetu, to musimy mieć możliwość wysłania SMS-a albo skorzystania z innej formy kontaktu, żeby ludzie wiedzieli, co się dzieje. Musimy być gotowi na każdą okazję. Więc tak naprawdę to jest działanie ad hoc’owe w tym sensie, że kryzys pojawia się nagl, ale trzeba być na niego gotowym dużo wcześniej.
Kryzysy w komunikacji
Tych kryzysów było trochę w ostatnim czasie. Takim największym, który ja pamiętam ze swojej działalności zawodowej, była oczywiście pandemia. Przyszła nagle i komunikacja stała się wtedy bardzo ważnym elementem naszej codziennej pracy.
Ludzie czuli się źle, nie czuli się bezpiecznie, brakowało im stabilizacji, więc musieliśmy zadbać o te potrzeby. Do tego doszła kwestia pracy zdalnej. Nie byliśmy już w biurze, więc trzeba było zabezpieczyć infrastrukturę, mieć pewność, że ludzie mogą pracować z domu, że sobie poradzą, że wszystko będzie działało.
Wchodziło w to bardzo wiele aspektów, które trzeba było zaopiekować. To był duży kryzys, który pamiętam jako taką szkołę życia dla komunikacji. Sprawdził, czy to, co robimy na co dzień, ma sens i czy rzeczywiście się sprawdza.
Sukces komunikacji w okresie pandemii
To w ogóle był taki fajny czas, który pokazał nam, że działy komunikacji są naprawdę ważne. Po pandemii większy nacisk został położony na ich rozwój — zyskały też większą wagę w oczach osób zarządzających firmami.
Co sprawiło, że to wszystko zadziałało?
Przede wszystkim — komunikowaliśmy bardzo często. Co najmniej raz w tygodniu wysyłaliśmy wiadomość do ludzi: podsumowanie aktualnych zarządzeń rządowych w Polsce. Ta komunikacja była po angielsku i po polsku, bo wielu anglojęzycznych pracowników nie mogło śledzić polskich stron rządowych, więc tłumaczyliśmy dla nich, co się dzieje. Wyjaśnialiśmy, jakie są obostrzenia, kiedy wchodzą w życie, jak wyglądają. Dostarczaliśmy konkretną dawkę informacji z pierwszej ręki. Do tego dochodziły update’y z firmy.
Dodatkowo wspieraliśmy ludzi na różne sposoby. Organizowaliśmy wirtualne eventy, konkursy wewnętrzne, promowaliśmy najlepsze praktyki pracy zdalnej, dzieliliśmy się materiałami dotyczącymi mindfulness czy zdrowia psychicznego. To wszystko pomagało podtrzymać ducha zespołu.
Ludzie dzięki temu poczuli się stabilnie, bo wiedzieli, że mogą polegać na nas jako źródle rzetelnych informacji.
Dostawali jasne wskazówki: co mają robić, jak działać, jak postępować w kontekście kwarantanny, jakie działania podejmować na co dzień — zarówno w pracy, jak i w domu. Staraliśmy się też zapewniać im wsparcie, by mieć pewność, że mają dostęp do odpowiednich zasobów, że nie brakuje im pomocy na różnych płaszczyznach. To było kompleksowe działanie, nastawione przede wszystkim na informowanie i dawanie ludziom poczucia, że mogą na nas liczyć.
W kryzysie informacja to najlepsze lekarstwo
W kryzysie informacja jest najlepszym lekarstwem. Komunikujemy częściej z tym, co mamy, bo ludzie czekają na informacje. Chcą wiedzieć, co się dzieje, i to tu i teraz, jak najszybciej. Oczywiście, nie zawsze mamy pełne informacje od początku, ale wtedy warto być transparentnym. Powiedzieć: „OK, słuchajcie, pracujemy nad tym. Jak tylko się dowiemy, damy wam znać”. Chodzi o to, żeby budować zaufanie i mieć płaszczyznę do komunikacji z ludźmi.
Żeby przygotować takie komunikaty, potrzebny jest i niezły research, i dobre podłączenie pod te najbardziej kluczowe osoby w firmie. To jest właściwie clou całej sprawy.
Jeżeli nie mam dostępu do informacji, to nie jestem w stanie efektywnie ich komunikować.
Tak naprawdę moja funkcja zawsze jest w centrum wydarzeń, o czym mówiłyśmy na początku. Bierzemy udział w off-site’ach leadershipowych, w spotkaniach dotyczących komunikacji kryzysowej albo po prostu spotkaniach zespołu zarządzającego. Po to, żeby wiedzieć, czy coś się może zbliża, coś się zmienia, coś się dzieje. I żeby móc szybko zareagować.
Jak budować partnerską pozycję działu komunikacji
My jesteśmy takim filtrem pomiędzy tym, co ludzie chcą wiedzieć, czego oczekują, a tym, co myśli albo czego oczekuje lider. Oczekuje się od nas, że przełożymy na język pracowników to, co chce powiedzieć organizacja. Ale też że będziemy świadomi, co pracownicy chcą usłyszeć. Liderzy często pytają nas, w jaki sposób powiedzieć ludziom rzecz X, żeby oni to zrozumieli, żeby ją przyjęli, albo czy w ogóle o tym mówić, czy nie. I my działamy tak, że staramy się doradzić, które komunikaty warto przekazać, a które być może nie, lub w jaki sposób to zrobić. Jesteśmy takim filtrem znajomości obu stron. Musimy wiedzieć, co czuje pracownik, jak o czymś myśli, ale też znać perspektywę lidera — co on czuje, co myśli.
Wyzwania komunikacji
W komunikacji zmiany największym wyzwaniem jest to, że ludziom się wydaje, że wszyscy mają tę samą wiedzę.
Dlatego komunikują coś częściowo albo po swojemu, a inni zupełnie inaczej to rozumieją, widzą coś zupełnie innego. My musimy zadbać o to, żeby przekaz był jak najbardziej czysty i transparentny, bez zniekształceń po drodze. To, co nam pomaga w tej współpracy, to przede wszystkim zadawanie pytań. Myślę, że to jest jedno z naszych głównych zadań — przez pytania pogłębiać wiedzę na temat tego, co lider chce powiedzieć i co chce osiągnąć. Musimy to rozumieć, ale też dawać liderowi świadomość tego, w jakim kontekście funkcjonuje. Z jakimi ludźmi, z jaką narodowością, jakie są oczekiwania, jakie są nawet plotki, co dzieje się w firmie. On też musi wiedzieć, co go otacza.
Powiedziałabym, że kluczem jest zadawanie pytań i utrzymywanie regularnego kontaktu.
Spotkania raz w tygodniu, rozmowy co dwa tygodnie, nawet krótkie, 15–30 minut, żeby sprawdzić, czy coś się zmieniło, czy trzeba coś skorygować, coś przygotować lub zakomunikować.
Potem oczywiście wchodzimy już w dyskusję o celach. Dowiadujemy się, jakie lider ma cele, jakie są jego priorytety, jakie ma KPI-e. Co musi zrobić, co chce osiągnąć. Na podstawie tego staramy się dopasować jego działania tak, żeby mógł ten cel łatwiej osiągnąć, ale też żeby ludzie byli poinformowani o tym, co on chce zrobić.
Tworzenie planu komunikacyjnego
Z tego powstaje plan komunikacyjny — plan działań, które potem wspólnie egzekwujemy.
Ważnym elementem, o którym warto wspomnieć, jest to, że czasami dobrze jest dopytać również o kwestie prywatne. Dowiedzieć się, jaka ta osoba jest, co lubi, czego nie lubi, jak się zachowuje, co ją inspiruje — na przykład jacy mówcy czy autorzy ją inspirują, jakie książki czyta itd. To pomaga nam dobrać język komunikacji.
Bardzo często jest przecież tak, że wpisy w mediach społecznościowych czy inne komunikaty liderów są pisane przez nas, przez dział komunikacji. To my piszemy, ale mamy trochę inny cel komunikowania. Znając jednak naszego lidera, osobę, do której piszemy, jesteśmy w stanie dopasować się do tego, jak ona mówi i jak się komunikuje, żeby ten przekaz brzmiał naturalnie — jak od niej, a nie jakby był stworzony przez kogoś innego, według jednego szablonu.
Warto mieć świadomość, że język ma znaczenie. Wpływa na to, jak odbierana jest autentyczność komunikatu.
Ludzie patrzą, czy tekst został napisany rzeczywiście słowami lidera, czy jest to coś oderwanego od jego stylu i osobowości.
Do tego dochodzi jeszcze ten poziom, że każdy lider jest inny — ma inne oczekiwania, inny rys charakterologiczny, inaczej się zachowuje i czegoś innego potrzebuje.
Mając kilku głównych stakeholderów — tak jak często mamy kilku klientów wewnętrznych — trzeba się do każdego z nich dopasować. Szukamy więc takich rozwiązań, które będą pasowały do każdego z osobna, a nie jednej, uniwersalnej formy dla wszystkich.
Rola komunikacji w międzynarodowych strukturach
Wiele firm w Polsce działa w strukturach znacznie większych organizacji międzynarodowych. Mamy tutaj w Polsce jakieś lokalne przedstawicielstwo, które jest częścią większej całości. Taki oddział również ma swoje interesy. Może chcieć pozyskać nowe projekty, pobudzić pewne aktywności, albo wpłynąć na sposób postrzegania tego konkretnego site’u, placówki czy oddziału u nas w Polsce.
Dział komunikacji globalnie i lokalnie
To jest w ogóle bardzo skomplikowana struktura. W przypadku globalnych organizacji mamy najczęściej jeden centralny dział komunikacji, taki globalny, który odpowiada za wsparcie executive boardu, zarządu i kluczowych menedżerów. Ten dział ma swoje odpowiedniki lokalne w krajach, czyli są osoby odpowiedzialne za komunikację na przykład w Polsce, w regionie EMEA, w krajach bałtyckich i tak dalej.
Do tego dochodzą jeszcze dodatkowe warstwy. W ramach dużej organizacji mamy poszczególne działy, takie jak IT, HR, które często funkcjonują jakby niezależnie i mają własne zespoły komunikacyjne. Te zespoły nie zawsze podlegają głównemu pionowi komunikacyjnemu, ale są tworzone wewnątrz poszczególnych jednostek.
Ja na przykład pracuję w komunikacji dla shared service’u w obszarze Americas, natomiast mam swoich odpowiedników komunikacyjnych w Polsce, z którymi współpracuję, żeby komunikować lokalnie. Cała ta struktura jest więc bardzo różnorodna i równoległa. Tak jak sama organizacja.
Zupa komunikacyjna
W innych firmach miałam zupełnie inną strukturę. Ale one też się zmieniają co jakiś czas. To dosyć skomplikowana, taka… zupa pełna różnych warzyw, w której trzeba się dobrze dobrać. Działasz w takim matriksie.
Jeśli chodzi o komunikację lokalną, to w moim przypadku wygląda to tak: jako shared service mamy swój hub we Wrocławiu i ja odpowiadam za komunikację tego hubu — głównie wewnętrzną, bo to jest mój mandat. Ale oczywiście, jeśli coś dzieje się na zewnątrz, to też jestem w to zaangażowana. Pomagam kształtować naszą narrację również na potrzeby komunikacji zewnętrznej.
Bardzo mocno współpracuję też z działem komunikacji w Polsce, bo oni mają swoje cele i przekazują konkretne komunikaty do rynku krajowego. Wszystko musi być spójne. Mamy przecież jedną markę, ale różne cele, więc musimy się dogadywać. I tutaj też mamy wpływ. Komunikacja lokalna jest bardzo istotna.
O ile komunikacja globalna ma swoje cele i priorytety, które trzeba zrealizować, o tyle zawsze są one filtrowane przez lokalną perspektywę.
Lokalne filtry w globalnej komunikacji
Na przykład ja, jako osoba odpowiedzialna za komunikację krajową, wiem, że komunikat X może zabrzmieć źle w moim kraju, więc musimy go zmodyfikować. Albo trzeba ten komunikat zakomunikować inaczej, bo znamy ludzi. Myślimy inaczej niż, na przykład, Filipińczycy, więc wiemy, że ta sama treść może być zupełnie inaczej odebrana. Warto ją zmodyfikować.
Dlatego właśnie ten podział na kraje i osoby odpowiedzialne za komunikację w danym kraju jest taki ważny. Ta osoba staje się filtrem, który pozwala skuteczniej dotrzeć z przekazem do ludzi w konkretnym miejscu. Musimy jasno zaznaczyć kontekst i cel. A potem, w zależności od celu, dobierać różne drogi komunikacyjne. To nie zawsze jest proste, bo nasze struktury dążą do unifikacji i standardyzacji komunikatów. I to oczywiście ma sens — w końcu musimy dostarczać takie same usługi w różnych częściach świata, na tym samym poziomie jakości.
Ale z tyłu głowy musimy mieć ten filtr, świadomość, że komunikaty trafiają inaczej do ludzi w Europie, inaczej w Stanach, a jeszcze inaczej w Azji.
Trzeba to mieć na uwadze i modyfikować przekaz tam, gdzie to możliwe.
Case od słuchaczki: Jak zacząć tworzyć newsletter?
Słuchaczka tego podcastu napisała: „W tym roku będę odpowiedzialna za stworzenie newslettera w języku angielskim dla 70 osób należących do różnych zespołów. Czy możesz mi polecić źródło informacji na ten temat?”
Co bym jej odpowiedziała?
Zaczęłabym od pytania o cel komunikacji. Co chcesz przekazać? Po co tworzysz ten newsletter? Mając tę wiedzę, można dopiero zacząć planować treści i dopasowywać je do odbiorców.
Na przykład: jeśli to newsletter HR-owy, to wiadomo, że jego treść może dotyczyć kwestii kadrowych, płacowych, benefitów czy procedur. Wtedy można podzielić newsletter na rubryki tematyczne i regularnie do nich wracać. Ale każdy newsletter — tak jak każdy zespół — jest inny, bo ma inną grupę docelową. Dlatego trzeba zadać sobie pytanie: kto jest w tej grupie? Czy to HR-owcy, czy liderzy, czy menedżerowie? To ma ogromne znaczenie.
Najpierw więc ustalamy:
- Cel newslettera – co i po co chcemy komunikować?
- Grupę docelową – kim są odbiorcy i czego potrzebują?
Dopiero potem warto zastanowić się, czego ci ludzie chcą się dowiedzieć, a co my chcemy im powiedzieć. I jak połączyć te dwa wątki w spójną całość.
Nie mam jednego, konkretnego źródła, które mogłabym polecić. W sieci jest dużo materiałów: można znaleźć inspiracje, przykłady, gotowe szablony czy podpowiedzi, jak taki newsletter może wyglądać i co warto w nim zawrzeć. Ale wszystko rozbija się o to, jaki mamy cel i do kogo mówimy. Bez tej podstawy trudno dopasować komunikaty.
Dostosowanie kanałów komunikacji do różnych pokoleń
Mówimy o pewnej ewolucji. O tym, że zmieniają się narzędzia, jakimi dysponują działy komunikacji. Widzimy, że osoby z różnych pokoleń mają różny poziom otwartości na poszczególne kanały komunikacji. Staramy się na bieżąco dopasowywać kanały do naszych odbiorców.
Czasami mówi się, że w jednej firmie funkcjonuje nawet pięć różnych pokoleń. To rzeczywiście bywa wyzwaniem.
W korporacjach jest to trochę łatwiejsze, bo często mamy narzędzia narzucone globalnie, z których musimy korzystać. To może być zarówno ułatwienie, jak i ograniczenie. Z jednej strony mamy mniejszą elastyczność, ale z drugiej strony dostęp do szerokiego wachlarza narzędzi, spośród których możemy wybierać.
Narzędzia do komunikacji
W mojej organizacji korzystamy oczywiście z intranetu — tak jak chyba w każdej większej firmie. Mamy też platformę Microsoft Engage, która przypomina trochę wewnętrznego Facebooka. Każdy ma tam swoją tablicę, na której może publikować posty. Są też tzw. community, czyli społeczności tematyczne, które dzielą się informacjami w danym obszarze. To naprawdę działa jak wewnętrzne social media.
Poza tym korzystamy z Teams’a. Mamy tam różne kanały i grupy, zarówno otwarte, jak i zamknięte, wykorzystywane do bieżącej komunikacji. Dodatkowo organizujemy eventy, nagrywamy podcasty, prowadzimy webinary, spotkania, town-halle. Mamy naprawdę szeroki wachlarz narzędzi i formatów.
W praktyce, gdy pojawia się potrzeba przekazania konkretnej informacji, dobieramy narzędzie pod kątem celu. Zastanawiamy się, gdzie ten komunikat najlepiej wybrzmi. Na przykład komunikaty o działaniach strategicznych serwisu często przekazujemy podczas spotkań z pracownikami, takich jak town-halle, gdzie lider może wystąpić i przedstawić temat bezpośrednio. Z kolei inicjatywy lokalne, grupy pracownicze czy różnego rodzaju działania społeczne promujemy na wewnętrznym intranecie przez posty, które można zobaczyć, ale które nie są nachalne. Kto chce, ten czyta, kto nie — nie czuje się spamowany.
Executive Communications – jak dział komunikacji wspiera liderów
Z reguły mamy w firmach specjalny dział, który nazywa się Executive Communications albo Strategy Communications. Czasem jest to po prostu komunikacja wokół biura CEO. Taki dział zajmuje się wyłącznie wspieraniem liderów. Dba o to, jak się pokazują, co mówią i w jaki sposób to komunikują.
Na poziomach nieco niższych wygląda to tak, że osoby odpowiedzialne za komunikację działają bardzo blisko szefów organizacji — to naprawdę kluczowe. Są w stałym kontakcie, mają wgląd w to, co się dzieje, uczestniczą w procesach decyzyjnych. Coraz częściej ta współpraca schodzi też na niższe szczeble.
Ja, na przykład, mam bardzo regularne spotkania z moimi klientami, czyli z szefem hub’u we Wrocławiu i z liderami poszczególnych jednostek w naszej organizacji. Ta „opieka komunikacyjna” jest naprawdę istotna.
W moim dziale mamy jasno określony priorytet: naszym głównym celem jest wspieranie najwyższego szczebla zarządzania w realizacji ich celów. To jest nasza podstawowa funkcja. Innych menedżerów wspieramy wtedy, kiedy mamy przestrzeń i możliwości, ale to nie jest trzon naszej działalności. Koncentrujemy się przede wszystkim na top managemencie. Działamy oczywiście także z myślą o pracownikach, ale to właśnie liderów wspieramy w ich działaniach komunikacyjnych.
Wpływ komunikacji na pracowników
To bardzo ważne, bo ostatnie badania pokazują, jak ogromny wpływ ma komunikacja liderów na postrzeganie firmy. Widziałam wyniki, z których wynika, że aż 60% pracowników chętniej zostaje w organizacji, w której liderzy otwarcie się z nimi komunikują. Jednocześnie aż 30% ludzi uważa, że ich liderzy nie są transparentni. Więc mamy tu ogromne pole do działania.
Z kolei w badaniu Edelman Trust Barometer z zeszłego roku wskazano, że aż 82% klientów oczekuje, że CEO będzie publicznie zabierał głos w sprawach społecznych, środowiskowych i dotyczących wpływu firmy na otoczenie.
Od bezpiecznych komunikatów do autentycznego głosu lidera
To się bardzo mocno zmienia. Pamiętam, że kiedy dołączałam do firm, komunikacja CEO była bardzo wyważona. Dużo rzeczy wycinano, dopracowywano. Chodziło o to, żeby CEO wypowiadał się raczej bezpiecznie, korporacyjnie, unikał ryzykownych sformułowań. Oczywiście to zawsze zależało od osobowości. Jeśli lider miał bardzo silną osobowość, to jego poglądy często przebijały się mimo wszystko. Ale ogólne podejście było takie, żeby „wygładzać” komunikaty, tak, aby były maksymalnie bezpieczne.
Po pandemii to się bardzo zmieniło. Ludzie coraz częściej oczekują, że CEO czy liderzy zajmą konkretne stanowisko w ważnych sprawach. Żeby móc się z nim utożsamić lub nie. To stało się naprawdę istotne.
Dlatego dziś komunikacja leadershipu powinna być bardziej odważna, bardziej ludzka i autentyczna.
To z kolei oznacza, że liderzy potrzebują jeszcze większego wsparcia ze strony działu komunikacji. Trzeba umieć balansować między poglądami osobistymi a stanowiskiem firmy. Komunikat musi być spójny, ale jednocześnie nie może być całkowicie sprzeczny z przekonaniami osoby, która go wypowiada. To wymaga naprawdę dużej uważności i finezji. Trzeba wyczuwać momenty, odpowiednio formułować przekaz i mieć świadomość, że ludzie dziś bardzo szybko wyczuwają fałsz. Dlatego autentyczność to nie tylko modne słowo — to po prostu konieczność.
Uważne korzystanie z różnych formatów komunikacji
Różne formy komunikacji — blogi, nagrania, artykuły i inne — to na pewno wartościowe narzędzia. Ale ja byłabym ostrożna w jednym aspekcie: jeśli mamy zbyt wiele formatów, może się zdarzyć, że coś po prostu zniknie w tłumie.
Warto więc zastanowić się, czy dany format rzeczywiście spełni swój cel. Bo jeśli mamy tyle różnych kanałów, że ludzie już nie wyrabiają, nie mają czasu dołączyć do spotkań czy przeczytać wiadomości, to czy jeszcze jeden artykuł albo filmik zostanie obejrzany? Czy zostanie w ogóle wzięty pod uwagę?
Z drugiej strony, myślę, że zawsze warto próbować. Jeśli dany format się nie sprawdzi, to przecież można go zmienić. Elastyczność jest kluczowa. Im większa firma, tym większe wyzwanie z tą różnorodnością komunikacyjną. Trzeba dobrze przemyśleć, które narzędzia naprawdę działają i uważnie planować, jak nie zagłuszyć przekazu nadmiarem form.
Gdzie szukać wiedzy, jeśli zaczynasz pracę w komunikacji wewnętrznej?
Jeżeli ktoś dostał taką funkcję — nagle się pojawiła lub dopiero się wyłania w jego organizacji — potrzebuje poszukać wiedzy i inspiracji. Jest kilka miejsc, od których warto zacząć. Istnieją międzynarodowe organizacje zrzeszające osoby pracujące w komunikacji wewnętrznej. Większość z nich działa w języku angielskim. W Polsce również istnieje jedno takie stowarzyszenie, choć nie mam pewności, na jakich dokładnie zasadach funkcjonuje, czy to raczej luźny network, czy bardziej formalna organizacja. Wiem, że organizują konferencje i spotkania, więc warto się rozejrzeć.
W przeszłości, w ramach Polskiego Stowarzyszenia Public Relations, działała też grupa dedykowana komunikatorom wewnętrznym. Networking jak najbardziej może być pomocny. Po prostu: warto szukać ludzi z podobnym doświadczeniem i rozmawiać.
Ale prawda jest też taka, że uczymy się tego, robiąc to. To był też mój przypadek. Wiele rzeczy konsultowałam z bardziej doświadczonymi osobami i miałam szczęście, że byli wokół mnie ludzie, którzy już wcześniej pracowali w tej dziedzinie i mogli mi doradzić. Ale ostatecznie wiele nauczyłam się sama, metodą prób i błędów.
Jeśli Twój pomysł nie zadziała — to też jest cenna lekcja. Wiesz, że coś nie działa, i szukasz dalej.
Z pozoru banalna, ale bardzo praktyczna rada: zapytaj też… ChatGPT. To świetny sparing partner do przetestowania pomysłów. Można opisać kontekst, powiedzieć, czym się zajmujesz i z czym masz wyzwanie, a potem zobaczyć, co podpowie. Czasem to dobra baza wyjściowa.
No i oczywiście — jeśli potrzebujesz wsparcia, możesz śmiało do mnie napisać na LinkedIn. Chętnie doradzę, podpowiem, pomogę. Nie ma problemu!
Polskie Stowarzyszenie PR – dla wszystkich, którzy zajmują się komunikacją
Stowarzyszenie PR skupia się na public relations, a nie stricte na komunikacji wewnętrznej jako takiej. Przez wiele lat byłam członkinią Zarządu Polskiego Stowarzyszenia Public Relations. Od marca zmieniłam rolę, teraz jestem doradczynią zarządu tego stowarzyszenia.
To jest naprawdę wartościowe miejsce, które skupia praktyków PR-u w Polsce. Należy do niego wielu rzeczników prasowych, dyrektorów komunikacji korporacyjnej, specjalistów od komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej. Są w nim także osoby pracujące w agencjach czy prowadzące własne firmy komunikacyjne. Każda osoba, która zajmuje się komunikacją — niezależnie od specjalizacji — może znaleźć tu dla siebie przestrzeń.
W ramach stowarzyszenia działa kilka klubów tematycznych. Kiedyś funkcjonował klub komunikacji wewnętrznej — być może jeszcze powstanie. Obecnie działa m.in. Klub Public Affairs czy Klub Rzeczników Prasowych. Organizujemy też spotkania w różnych miastach, dzięki którym można się poznać, wymienić doświadczeniem i inspirować nawzajem. Ten networking jest naprawdę ważny, bo wiele wartościowych pomysłów pochodzi właśnie z rozmów z innymi praktykami. Członkowie pochodzą z bardzo różnych branż — od sektora kosmicznego, przez administrację publiczną, po międzynarodowe korporacje. Tematy, które poruszamy, są więc szerokie, a perspektywy bardzo różnorodne.
Zapraszam na stronę www.polskipr.pl — znajdziecie tam wszystkie informacje o tym, jak dołączyć, co robimy, jakie są korzyści z członkostwa. Zachęcam do sprawdzenia — może to jest miejsce również dla Was.
Dziękuję!
Photo by Austin Distel on Unsplash
Skomentuj podcast