Emerging Change – Czas na odpowiedzialność zespołu - OKDP 129

Współczesny świat biznesu i środowisko pracy przechodzą głęboką ewolucję. Coraz mocniej, i to w równym stopniu, zależy nam na tym, aby organizacja była miejscem, w którym dobrze się czujemy, a kluczowe kwestie pozostają przejrzyście dogadane. Z drugiej strony nie możemy tracić z oczu produktywności oraz efektywności. Aby oba te warunki mogły zostać spełnione, pewne fundamenty relacji między liderem a zespołem muszą zostać zdefiniowane na nowo. Model kaskadowania decyzji wyłącznie z góry na dół (top-down), bez brania pod uwagę realnych potrzeb pracowników, bezpowrotnie odchodzi w przeszłość.

Wszystko to wpisuje się w szeroki, nowoczesny nurt przywództwa skupionego na człowieku (Human-Centered Leadership). Na szczęście menedżerowie nie są w tych zmianach bezradni. Istnieje wiele praktycznych metodologii pozwalających uporządkować tę przestrzeń, a jedną z najciekawszych jest Emerging Change (Wyłaniająca się zmiana), o której opowiada moja Gościni Anna Grygorcewicz.

Czego dowiesz się z tego odcinka:

• Dlaczego parcie na zmianę wyłącznie odgórnie (top-down) rodzi opór w zespole
• Czym różni się biznesowa warstwa twardych zadań od budowania relacji
• Jak budować rówieśnicze wsparcie wśród liderów, by przestali być samotni na szczycie
• Jak za pomocą struktury trzech kontraktów uczyć ludzi samodzielnej odpowiedzialności
• Dlaczego lider musi czasem świadomie usunąć się w cień i oddać pełną autonomię zespołowi
• Czym różni się powierzchowna współpraca zadaniowa od głębokiej relacji rówieśniczej (peers)
• Jak oddolne działanie brygadzistów pozwala skutecznie i trwale przełamać silosy w firmie
• Jak za pomocą skanu Growth Zone™ zamienić intuicję lidera na twarde liczby i wskaźniki

Gdy będziesz słuchać tego odcinka, pomyśl o osobie, która też wysłuchałaby go z korzyścią dla siebie lub swojego zespołu i podziel się linkiem do nagrania.

Rozmowę możesz również zobaczyć na YouTube!

Co Ty na to o czym rozmawiamy? Napisz – w komentarzu tutaj na portalu, lub do mnie na LinkedIn.

Zapraszam Cię do zapisania się na newsletter i obserwowania profilu na LinkedIn. Subskrybuj też kanał O Krok Do Przodu na wybranej platformie i dziel się ze znajomymi.

Materiały i źródła wymienione w odcinku

Czym jest poukładana odpowiedzialność?

W większości współczesnych organizacji twarde procesy operacyjne – to, kto komu wysyła maile, w jakim formacie i w jakim czasie – są już w miarę sprawnie zmapowane. Diabeł tkwi jednak w szczegółach, które znacznie trudniej uchwycić za pomocą procedur. Chodzi o transparentność w takich kwestiach jak: kto, kiedy i w jakich sytuacjach podejmuje decyzje, jak raportuje się błędy, w jaki sposób rozmawia się o wyzwaniach oraz jak podchodzi się do eksperymentów i pilotaży.

Często te obszary traktuje się na zasadzie „domyślności” – jakoś to będzie. Tymczasem im lepszy i bardziej transparentny kontrakt w zespole, tym wyższe bezpieczeństwo psychologiczne, które stanowi fundamentalny parametr długofalowej produktywności.

Potrzeba systemowego układania tych kwestii wyszła od samych organizacji. Na rynku dostępnych jest mnóstwo szkoleń z zakresu kompetencji menedżerskich i tego, jak być dobrym liderem. Rzadko jednak edukuje się pracowników w tym, jak być dojrzałym, wspierającym członkiem zespołu i brać pełną odpowiedzialność od środka. Praktyka pokazuje, że specjaliści bardzo często posiadają unikalną, ekspercką wiedzę, której nie mają liderzy – i jest to całkowicie naturalne. Wyzwaniem pozostaje sprawienie, aby codzienne problemy operacyjne były rozwiązywane bezpośrednio na poziomie zespołowym, zamiast nieustannie trafiać na biurko szefa, tworząc wąskie gardło.

Czerwona i zielona energia – dialog, który rozwija biznes

Model oparty na nieomylnym szefie, który wie wszystko, a pracownicy biegają do niego po każdą zgodę czy radę, nie sprawdza się w dynamicznym świecie. W metodologii Emerging Change odpowiedzialność za relacje, atmosferę i bieżące interakcje leży całkowicie po stronie zespołu. Rola lidera polega na słuchaniu i nieutrudnianiu tego procesu.

Samo pojęcie wyłaniającej się zmiany opiera się na ciągłym dialogu pomiędzy dwoma rodzajami energii w organizacji:

• Energia czerwona (Zmiana planowana): Odpowiadają za nią liderzy, menedżerowie oraz zarządy. To myślenie strategiczne, skupione na tym, co pozwoli organizacji przetrwać i rozwijać biznes w szerszej perspektywie. Zadaniem lidera jest obserwacja strategicznych elementów środowiska zewnętrznego – dynamiki popytu, zmian prawnych, zachowań konsumentów czy decyzji rynkowych.

• Energia zielona (Zmiana powstająca): To energia płynąca bezpośrednio od ludzi. Reprezentuje potrzebę wpływu, autonomii w podejmowaniu decyzji operacyjnych dotyczących codziennej pracy oraz chęć poczucia głębokiego sensu z wykonywanych zadań.

Uporządkowanie i zintegrowanie obu tych sił tworzy optymalną przestrzeń do współpracy.

Problem wdrożeń top-down, czyli dlaczego AI utyka w martwym punkcie

Często w praktyce przy wdrażaniu zmian w zarządzie panuje ogromna ekscytacja, rodzi się wielka wizja, a do życia zostaje powołana specjalna grupa projektowa. Liderzy ruszają z kopyta, rozpisują procesy, a potem… wszystko nagle utyka w martwym punkcie. Dlaczego tak się dzieje?

W takich sytuacjach menedżerowie za bardzo skupiają się na warstwie rzeczowej – na innowacjach, narzędziach i technologii. W metodologii Emerging Change nazywa się to parciem wyłącznie za pomocą „czerwonej energii”. Kiedy liderzy tak bardzo koncentrują się na kaskadowaniu celów z góry na dół, potrafią całkowicie zapomnieć o tym, by sprawdzić, co dzieje się po drugiej stronie. Nie wiedzą, jak ludzie reagują na nowość, jakie widzą w niej korzyści i jaka jest ich realna gotowość. Jeśli zmiana nie znajdzie rezonansu w zespole, to choćby plan na papierze był genialny, w rzeczywistości między ludźmi pojawi się opór, którego bez odpowiednich narzędzi nie da się poukładać.

Architektura stołów i krzeseł, czyli relacje jako fundament biznesu

Aby uciec od suchej teorii i pomóc menedżerom okiełznać ten chaos, metodologia daje nam do ręki konkretną strukturę, opartą na serii uporządkowanych rytuałów i pytań. Całość porusza się po dwóch osiach: pionowej, czyli dialogu hierarchicznym między szefem a pracownikami, oraz poziomej, która układa współpracę wewnątrz zespołu lub pomiędzy różnymi działami. Żeby to dobrze zobrazować, Ania Grygorcewicz posługuje się kapitalną metaforą stołów i krzeseł.

Stoły symbolizują w organizacji warstwę czysto rzeczową, procesową i strategiczną. To e-commerce, logistyka, produkcja, wolumeny przesyłek i codzienne zadania operacyjne. Krzesła z kolei to warstwa relacyjna – nasze miejsce w organizacji, poczucie, że jesteśmy ważni, oraz bezpieczeństwo psychologiczne. Wyobraź sobie teraz sytuację, że ludzie siadają w firmie do ważnych rozmów przy stołach, ale… bez krzeseł. Ktoś coś mówi, ktoś inny rzuca inny pomysł, panuje chaos i nie wiadomo, kto decyduje. W takich warunkach nawet najlepsze, najbardziej innowacyjne idee nie mają szans na realizację, bo brakuje atmosfery zaufania. Dopiero gdy lider zadba o krzesła, czyli o relacje i komfort psychiczny ludzi, przy stołach biznesowych może narodzić się prawdziwa efektywność i autentyczne zaangażowanie.

Samotność na szczycie i siła rówieśniczego wsparcia

Wchodząc głębiej w dynamikę zespołu, odkrywamy kluczowe dla tego modelu pojęcie peers, czyli rówieśników lub współtowarzyszy. W zdrowej strukturze peer to ktoś więcej niż zwykły współpracownik, z którym mechanicznie odhaczasz zadania z listy. To Twój kolega z zespołu, sparingpartner do wymiany najbardziej szalonych pomysłów i żywy bufor bezpieczeństwa. Kiedy między pracownikami rodzi się taka sztama, stają oni ramię w ramię niczym muszkieterowie, zyskując ogromną siłę do przechodzenia przez trudne momenty transformacji i niepewności.

Naturalnie pojawia się jednak pytanie: a kto w takim układzie ma być wsparciem dla szefa? Kto jest peerem dla lidera? Odpowiedź jest prosta, choć w biznesowej codzienności wciąż rzadko wprowadzana w życie: inni liderzy. Filozofia Emerging Change kładzie ogromny nacisk na to, aby menedżerowie w organizacjach nie byli samotnymi wyspami. Choć uczestnicy mogą po czasie zapomnieć konkretnych szablonów dawania feedbacku, to relacje i sieć wsparcia, jakie liderzy budują między sobą podczas wspólnych warsztatów, zostają z nimi na lata. To esencja zaspokajania naszej głębokiej ludzkiej potrzeby przynależności i bycia rozpoznanym.

Trzy dekady w Nestlé i ewolucja zdrowych organizacji

Ta metoda nie powstała zza biurka w ciągu jednego wieczora. Ma niezwykle mocne, naukowe i praktyczne podwaliny. Jej twórczyni, Madeleine Laugeri, oparła swoje podejście na koncepcji zdrowych organizacji stworzonej przez Erica Berne’a, ojca analizy transakcyjnej. Analizuje ona, jak funkcjonują granice w firmie, gdzie leżą napięcia i jak odpowiednio zarządzać potrzebami stymulacji, struktury oraz przynależności, by energia pracowników nie szła w konflikty, ale w rozwój biznesu.

Co niezwykle istotne dla praktyków biznesu, metodologia ta była przez blisko 30 lat szlifowana i wdrażana w strukturach globalnego koncernu Nestlé. To tam, we współpracy z jednym z kluczowych liderów, Kurtem Platnerem, model przechodził realną próbę ognia w zderzeniu z korporacyjną rzeczywistością. Zapytany po latach o to, od czego organizacja powinna w ogóle zacząć wdrażanie takiej filozofii, Kurt odpowiedział krótko: od zadbania o to, by liderzy mieli swoich peersów i przestali być samotni.

Trzy kontrakty, czyli sztuka usuwania się w cień

Wdrożenie odpowiedzialności w zespole ma jednak swoją cenę, którą musi zapłacić lider. Wymaga to od niego zgody na to, że w pewnych momentach będzie musiał po prostu usunąć się w cień. W polskiej kulturze biznesowej, gdzie wciąż mocno pokutuje potrzeba twardej kontroli i mikrozarządzania oddanie autonomii bywa dla szefów ogromnym wyzwaniem.

W Emerging Change proces ten porządkuje się za pomocą trzech precyzyjnych kroków:

• Kontrakt Wizji: To moment lidera. Szef lub zarząd układa swoją wizję w oparciu o czynniki zewnętrzne i trendy rynkowe, a następnie jasno komunikuje zespołowi, dokąd zmierzają i przed jakimi wyzwaniami stoją.

• Kontrakt Misji: Tutaj następuje magia. Szef dzieli się swoją wizją i… zostawia zespół sam. Pracownicy spotykają się samodzielnie, bez obecności lidera, i wypracowują swoją część kontraktu. Dyskutują o tym, jak z perspektywy ich ról operacyjnych odpowiadają na tę wizję i czego potrzebują, by ją zrealizować. Dopiero na spotkaniu wspólnym dochodzi do dialogu obu tych perspektyw.

• Kontrakt Współpracy: To umowa zawiązywana wyłącznie wewnątrz zespołu, pomiędzy jego członkami. Określa ona, jak pracownicy chcą się wzajemnie wspierać w codziennej pracy. Lider nie ma do tego kontraktu wglądu – to autonomiczna strefa zespołu.

Przełamywanie silosów w Szczecinie i zmiana systemowa

Jak te wszystkie zawiłe mechanizmy przekładają się na realne zyski i wyniki? Ania Grygorcewicz dzieli się fantastycznym przykładem z pracy team coachingowej w firmie logistycznej z okolic Szczecina. Organizacja rozwijała się błyskawicznie, ale menedżerowie zmagali się z tym, że koordynatorzy i dyrektorzy byli zasypywani drobnymi decyzjami operacyjnymi. Chcieli, aby brygadziści na dole zaczęli brać większą odpowiedzialność i sami rozwiązywali codzienne wyzwania.

Początki były specyficzne – ludzie na halach dziwili się, dlaczego zamiast o wolumenach paczek i procesach mają rozmawiać o relacjach i o sobie nawzajem. Jednak z warsztatu na warsztat, dzięki budowaniu „krzeseł”, brygadziści zaczęli tak mocno stać za sobą murem, że sami poprosili zarząd o… zorganizowanie wizji lokalnych w innych działach. Chcieli poznać specyfikę pracy na inboundzie i outboundzie, by w momentach spiętrzenia pracy móc elastycznie, sami między sobą, pożyczać sobie pracowników i łatać luki kadrowe. Silosy runęły same, a w firmie narodził się naturalny, niezwykle sprawny system zastępstw.

To idealnie pokazuje, że kiedy widzimy w organizacji problem z menedżerem, rozwiązanie rzadko leży w pracy wyłącznie z jedną osobą. Most trzyma się przecież na wielu przęsłach i tylko podejście systemowe, uwzględniające cały zespół, przynosi trwałą zmianę.

W Polsce od ponad dwóch lat rośnie w siłę żywa społeczność konsultantów i praktyków tej metody, w której leadership rotacyjny prowadzą obecnie Ania Grygorcewicz i Agnieszka Sokołowska. Wymieniają się case’ami, superwizują swoją pracę i dbają o to, by polskie zespoły i liderzy wreszcie zaczęli grać do jednej, wspólnej bramki.

Od bezpieczeństwa psychologicznego do High Performance Team – Growth Zone™

Wszystkie badania, eksperymenty i globalne benchmarki dotyczące najbardziej wydajnych, produktywnych zespołów osiągających najlepsze wyniki biznesowe pokazują jedną, niezmienną rzecz. W firmie mogą być świetnie poukładane procesy, struktury i technologie, ale jeśli na samym początku nie zbudujecie solidnego fundamentu – czyli bezpieczeństwa psychologicznego na określonym poziomie – to cała reszta przestaje mieć znaczenie.

Dlatego jeśli chcielibyście się przekonać, w jakiej kondycji jest Wasz zespół, zapraszam was do nas, do ETTA. Go Global, na taki Psychological Safety Scan. A jeśli osobiście pracujesz jako konsultant, trenerka, jako HR, możesz także osobiście zdobyć u nas tę kwalifikację i licencję na korzystanie z narzędzi diagnostycznych Growth Zone™ z ICQ Global. Serdecznie do nas zapraszam, bo to od dobrej diagnozy zaczynają się dobre działania rozwojowe.

Dla kogo jest Growth Zone™?

• Dla trenerów i coachów, którzy chcą wzbogacić swoje portfolio o profesjonalną, wiarygodną diagnostykę.
• Dla HR i L&D, którzy budują efektywne i zdrowe środowiska pracy.
• Dla liderów, którzy potrzebują mierzalnych dowodów na to, że ich działania rozwojowe przynoszą realne rezultaty.

Jeśli chcesz pracować z tym narzędziem samodzielnie – możesz zdobyć u mnie licencję.
Jeśli chcesz sprawdzić, jak Growth Zone™ może wesprzeć Twoją organizację – zapraszam do współpracy z ETTA. Go Global, gdzie realizujemy pełne projekty diagnostyczno‑rozwojowe.

Chcesz zobaczyć, jak Growth Zone™ może zmienić sposób, w jaki pracuje Twój zespół lub Twoi klienci? Odezwij się – z przyjemnością opowiem więcej!

Photo by Sarah S on Unpslash