Znane jest powiedzenie (przynajmniej tak stare, jak HR-y ;)), że ludzie odchodzą od swoich przełożonych, a nie od firmy. I choć za ludzkimi wyborami często kryją się różne przyczyny, a bezpośredni przełożony nie zawsze jest jedynym powodem odejść, to zgodzimy się z twierdzeniem, że szef ma duży wpływ na wiele obszarów pracy zespołu. Na przykład na motywację, satysfakcję, zaangażowanie, na atmosferę pracy, rozwój pracowników. A w efekcie końcowym, na efektywność zespołu, jakość pracy zespołu, co bezpośrednio przekłada się na jakość produktów i usług, zadowolenie klienta. Co z kolei ma wpływ na wynik finansowy firmy.
Z mojego doświadczenia wynika, że nawet jeśli w firmie kiepsko się działo, to szef swoją postawą, zachowaniem, będzie potrafić utrzymać zespół (lub przynajmniej główny trzon zespołu) i przejść suchą stopą przez kryzys, czy chwilową trudną sytuację. I odwrotnie: nawet w dobrej firmie, w czasie prosperity – kiepski, toksyczny szef zrazi do siebie pracowników, którzy zdemotywowani, wypaleni, zniechęceni, w końcu odejdą.
W branży IT jest to szczególnie istotne: od wielu lat mamy rynek pracownika. To znaczy, że pracownicy przebierają w ofertach. Dobry specjalista (programista, tester czy spec od security) dosłownie jest bombardowany przez działy HRy, Sourcing i HeadHunterów. Często otrzymują kilka ofert pracy każdego tygodnia!
Szefowie działów IT stają na głowie, aby tych najlepszych zatrzymać u siebie. I choć pieniądze są bardzo ważne, to – szczególnie w branży IT, gdzie umówmy się: biedy nie ma 😉 – nierzadko elementy pozapłacowe, są tymi kluczowymi. Sam wielokrotnie zatrudniałem osoby (obszar: rozwój oprogramowania), które w poprzedniej pracy zarabiały podobnie albo nawet nieco więcej, ale chciały zmienić pracę z innych przyczyn. Zatrudniałem osoby, które zwalniały się z poprzedniej firmy i za podobną albo nawet mniejszą stawkę zmieniały pracę!
Doświadczenie moje, jak i wielu moich kolegów – menedżerów jest takie, że bezpośredni przełożony (nie tylko w IT), odgrywa kluczową rolę do zbudowania i utrzymania zaangażowanego, efektywnego zespołu. I ta teza ma mocne poparcie w postaci wielu badań; nie tylko teorii naukowych, ale przede wszystkim, badań pracowniczych.
Jednym z najbardziej znanych, solidnie udokumentowanych badań było wieloletnie badanie firmy Google, obejmujące tysiące osób na całym świecie.
Czy szefowie są dla firmy jak tlen?
W pierwszej połowie lat dwutysięcznych, Google było już znanym na całym świecie start-up’em – świetną wyszukiwarką. Firma przetrwała kryzys dot.com z 2001r., a założyciele Google zatrudnili jako CEO cenionego inżyniera i menedżera (Eric Schmidt), który przejął stery i przeprowadził kilka eksperymentów. Jednym z nich było słynne 20% czasu wolnego (płatnego) na pracę nad czymkolwiek, co pracownicy chcą stworzyć, aby zwiększyć innowacyjność firmy: tak powstał m.in. Gmail.
Innym eksperymentem, który przeprowadził w 2002r. – a Google miało wtedy mniej niż 1000 pracowników – było… pozbycie się menedżerów, których uznał za zbędnych: inżynierowie mieli dość mikro-zarządzania, niemal jednogłośnie twierdzili, że menedżerowie nie robią nic pożytecznego, a jedyne, co produkują, to zbędna biurokracja. Dość szybko okazało się, że ten eksperyment nie wypalił: firma pozbyła się menedżerów, a problemy pozostały. Okazało się, że jednak robią jakąś ‘niewidzialną robotę’, a ci sami inżynierowie, dla których menedżer był ‘złem koniecznym’, zauważyli, że jednak do czegoś jest potrzebny. Będąc bez szefów, inżynierowie jak i całe zespoły, nie wiedzieli do kogo mają zwrócić się z różnymi problemami (które pozostały), a w firmie nastał chaos komunikacyjny i organizacyjny.
Firma wycofała się z eksperymentu już po kilku miesiącach. Przeproszono się z menedżerami i zaproszono ich z powrotem. Google dalej dynamicznie rósł, zatrudniał kolejnych speców IT. W 2008r. było ich już około 20 tysięcy. Zarząd widział, że jedne zespoły działają świetnie, inne trochę gorzej, a jeszcze inne – beznadziejnie. Wiedział też, że pozbycie się menedżerów nie rozwiąże istniejących problemów, a stworzy dodatkowe. Firma uruchomiła więc wewnętrzny program badawczy pod nazwą Oxygen (zakładając, że najlepsi szefowie są dla firmy niezbędni niczym tlen dostarczany do każdej komórki organizmu), który miał na celu odpowiedź na pytanie:
czy są jakieś szczególne cechy, nawyki, zachowania szefa zespołu, które sprawiają, że zespół, którym kieruje, osiąga wybitne rezultaty?
W badania zaangażowano setki zespołów, tysiące ludzi z całego świata. Badania były kosztowne i czasochłonne, zatrudniono do nich najlepszych specjalistów od prowadzenia badań i statystyk. Przeprowadzono mnóstwo ankiet, robiono dodatkowe badania weryfikujące wyniki poprzednich. W końcu, po kilku latach intensywnych prac, zidentyfikowano 8 kluczowych cech, zachowań, nawyków występujących u tych menedżerów, których zespoły osiągają najlepsze wyniki. Następnie Google uruchomił drugą część programu: nauczyć tych kluczowych cech swoich menedżerów, aby zmienić ich zachowanie, zastąpić mniej efektywne nawyki – innymi, bardziej efektywnymi.
Szkolenia przyniosły oczekiwany efekt. Firma zaobserwowała pozytywny wpływ wdrożenia programu szkoleniowego na jakość zarządzania zespołami oraz na poprawiające się wyniki zespołów. Zaobserwowano między innymi: zwiększoną satysfakcję z pracy, mniej odejść z zespołów, wzrost efektywności zespołów.
Google dalej rozwijał się bardzo dynamicznie. W 2015 roku firma zatrudniała ponad 50 tysięcy ludzi, złożoność organizacyjna rosła, a Google stał się ogromną, międzynarodową korporacją. Badania więc kontynuowano, aby jeszcze lepiej poznać perspektywę pracowników, jakie są ich oczekiwania wobec przełożonych, czego potrzebują, aby pracować efektywnie, JAK szefowie mogą wspierać ich w pracy. Ostatecznie program Oxygen zakończono w 2018r., a listę zaktualizowano: lekko zmodyfikowano dwie cechy (nr 3 i 6), dodano dwie kolejne (nr 9 i 10) i tak, po niemal dekadzie badań, powstała finalna…
Lista 10 kluczowych cech doskonałego menedżera
Listę przedstawiam w oryginale – po angielsku – oraz z moim tłumaczeniem. Dodatkowo, pod każdy z 10 punktów jest podlinkowany post na LinkedIn, który rozwija dane zagadnienie.
1. Is a good coach.
Jest dobrym coachem.
Przeczytaj więcej na ten temat.
2. Empowers team and does not micromanage.
Upełnomocnia zespoły i nie uprawia mikrozarządzania.
Przeczytaj więcej na ten temat.
3. Creates an inclusive team environment, showing concern for success and well-being.
Tworzy inkluzywne środowisko zespołu, wykazując troskę o sukces i dobrostan.
Przeczytaj więcej na ten temat.
4. Is productive and results-oriented.
Jest produktywny i zorientowany na wyniki.
Przeczytaj więcej na ten temat.
5. Is a good communicator – listens and shares information.
Potrafi dobrze komunikować – słucha i przekazuje informacje.
Przeczytaj więcej na ten temat.
6. Supports career development and discusses performance.
Wspiera rozwój kariery i omawia wyniki pracy.
Przeczytaj więcej na ten temat.
7. Has a clear vision/strategy for the team.
Ma jasną wizję/strategię dla zespołu.
Przeczytaj więcej na ten temat.
8. Has key technical skills to help advise the team.
Posiada kluczowe kompetencje techniczne, aby pomóc doradzić zespołowi.
Przeczytaj więcej na ten temat.
9. Collaborates across the company.
Łączy, buduje mosty i pokazuje wspólne dla firmy cele.
Przeczytaj więcej na ten temat.
10. Is a strong decision maker.
Posiada umiejętność podejmowania decyzji w zdecydowany sposób.
Przeczytaj więcej na ten temat.
Idealny menedżer nie istnieje!
Przyznam, że gdy pierwszy raz zetknąłem się z tą listą, zobaczyłem, jak dużo brakuje mi do takiego ‘ideału’. Dopiero później zrozumiałem, że taki idealny menedżer nie istnieje – to po prostu zestaw 10 najlepszych cech, wybranych po analizie ogromnej liczby osób na stanowiskach kierowniczych. To taki ideał, do którego należy dążyć. Zestaw cech, zachowań i nawyków, które warto w sobie wzmacniać i nieustannie rozwijać.
OK, ale od czego zacząć?
Każdy ma inne potrzeby, zarówno związane z własnym rozwojem, jak i z potrzebami organizacji. W moim przypadku, najmniej istotna była cecha związana z umiejętnościami technicznymi. Oczywiście jako szef (mając lata doświadczeń jako programista) orientowałem się, nad czym pracuje mój zespół, rozumiałem też dziedzinę biznesową (domenę, dla której jako IT dostarczaliśmy produkty i usługi), aby umieć podsumować lub streścić to, co najistotniejsze, na przykład dla zarządu lub dla klienta. Dobrze też, gdy szef – bazując na własnym doświadczeniu oraz szerszym, bardziej strategicznym polu widzenia – może podpowiedzieć, nakierować, czy zasugerować coś zespołowi, doradzić, albo zadać odpowiednie pytania. Natomiast zdecydowanie nie jest to sytuacja, w której szef wie wszystko i zna odpowiedź na każde techniczne pytanie! To zespół ma się rozwijać i mieć niezbędne kompetencje. W przeciwnym razie, gdy szef zawsze wie najlepiej na każdy temat, może dojść do zablokowania rozwoju zespołu.
Myślę, że to jest istotna informacja dla młodych liderów, którzy kiedyś byli specjalistami i to od nich oczekiwano głębokiej znajomości materii, a w nowej roli martwią się, że nie wiedzą wszystkiego najlepiej: po awansie ze stanowiska specjalisty, masz inną rolę!
Z najważniejszych dla mnie, wymieniłbym:
- Upełnomocnienie i brak mikro-zarządzania, czyli nie pokazywać każdemu palcem, co i jak ma robić. Doświadczonym pracownikom można postawić cele i regularnie spotykać się, aby porozmawiać o postępach, problemach, itp. mniej doświadczonym, można pomóc rozbijając cele na zadania i wspólnie uzgodnić terminy ‘check-point’ oraz wykonania. Dla mniej doświadczonych – przydzielić mentora lub ‘buddy’ do merytorycznej, codziennej pomocy. Upełnomocnienie zespołu jest kluczowe dla rozwoju pracowników, poszerzania wiedzy, doświadczenia, kompetencji, i przede wszystkim poczucia odpowiedzialności. Kłania się tutaj m.in. przywództwo sytuacyjne Blancharda 🙂 Dobrze zastosowane sprawia, że zarówno zespół jest efektywny i zadowolony, jak i menedżer odciążony wieloma codziennymi sprawami.
- Stworzenie warunków do inkluzywności i zainteresowanie tematami ‘well-being’, czyli ogólnie: poczucia bezpieczeństwa psychologicznego pracowników i zapewnienie zdrowej równowagi. Tutaj niezbędne jest zaufanie, dobra komunikacja, regularne spotkania 1on1, podczas których pracownik ma szansę otworzyć się. Często na spotkaniach zespołu trudno jest powiedzieć o swoich problemach czy obawach. Zdarzało mi się, podczas spotkań 1on1, że pracownicy mówili o swoich problemach, także tych prywatnych, które skutkują gorszą ‘efektywnością’, brakiem skupienia, zniżką formy w pracy. Dzięki temu mogłem zareagować, dać czas i przestrzeń, zaproponować urlop, inne, mniej obciążające zadania, albo inną pomoc (np. ze strony HR lub kogoś z zespołu). Temat inkluzywności nie był u mnie jakoś szczególnie ‘na widoku’, bo nigdy z tym nie było problemu. Miałem w zespołach osoby z orzeczoną niepełnosprawnością, osoby z różnych krajów i kultur, różnych wyznań, nie było też zażartych dyskusji politycznych. Starałem się tworzyć przestrzeń, aby każdy mógł czuć się sobą, bez obaw swobodnie wyrażać własną opinię, żyć w pracy bez maski kogoś innego. Po prostu czuć się dobrze w miejscu pracy, w którym spędzamy znaczą część życia. Z mojego punktu widzenia, to jest najważniejszy ze wszystkich punktów. I jak pokazują dalsze badania, poczucie bezpieczeństwa jest podstawą funkcjonowania najlepszych zespołów. Ale to już inna historia 😉
Na bazie tlenu powstał… Arystoteles
Z niemal dekady badań w Google wprost wynikało, że wysoka jakość pracy liderów, czyli wspomniane 10 cech (zachowań) szefów, jest nie tylko konieczna do tego, aby zespoły stawały się coraz lepsze, ale firma jest wręcz przekonana, że to właśnie menedżerowie, swoim zachowaniem, stwarzaniem odpowiednich warunków, SPRAWIAJĄ, że zespoły stają się wysoce efektywne, zmotywowane, zaangażowane, dostarczające najlepsze rezultaty. Google twierdzi, że odpowiednie przywództwo jest tego PRZYCZYNĄ. I nie mam powodu, by w te zapewnienia nie wierzyć 🙂
W projekcie Oxygen, firma Google skupiła się na odpowiedzi na pytanie: Jakie są kluczowe cechy, zachowania, świetnego menedżera? Wiedząc, że te cechy mają przełożenie na efektywność zespołu.
W roku 2016, skuszeni sukcesem tego projektu, uruchomili kolejny projekt, o nazwie Arystoteles, który miał odpowiedzieć na jeszcze trudniejsze pytanie: co sprawia, że dany zespół jest efektywny? Dobry szef jest niezbędną przyczyną, warunkuje wysoką efektywność zespołu, natomiast jakie konkretnie cechy mają najefektywniejsze zespoły?
Wyniki kolejnych lat badań są bardzo ciekawe, ale o tym więcej napiszę w innym artykule 🙂
Dodatkowe informacje o projekcie Oxygen i źródła, z których korzystałem:
- How google sold its engineers on management
- Goole discovered trait of the very best managers
- Google spent a decade researching what makes a great boss they came up with these 10 things
- About Project Oxygen
- Project Oxygen and Project Aristotle – what makes Google Google
- Project Oxygen – the 10 qualities you need to be a great leader
Korzystałem także z materiałów udostępnionych przez Google w ramach https://rework.withgoogle.com/ (dziś już niedostępne).
O Autorze
Dawid Wacławski, mówię na siebie czasami ‘full-stack manager’, bo przez ponad 20 lat pracy zawodowej w IT, zajmowałem się niemal wszystkim. Zaczynałem jako programista, analityk i tech-lead, ale z czasem coraz mniej zajmowałem się pracą z komputerami, a coraz więcej pracą z ludźmi. Między innymi, prowadziłem wielokulturowe, rozproszone zespoły specjalistów IT, kierowałem projektami, współtworzyłem procesy wytwarzania oprogramowania, byłem odpowiedzialny za stworzenie i utrzymanie różnych produktów i usług IT, grałem też rolę właściciela produktu, miałem bezpośredni kontakt z klientem, z którym negocjowałem zakres prac, terminy i budżet, tworzyłem także od podstaw polski oddział nordyckiej firmy IT. Przez kilka lat pracowałem za granicą. Jeśli chodzi o skalę firm, to pracowałem zarówno w małych, kilkuosobowych mikro-firmach, przedsiębiorstwach średniej wielkości, a także w bardzo dużych korporacjach, zatrudniających dziesiątki tysięcy osób na całym świecie.
Kilka lat temu postanowiłem zacząć dzielić się swoim doświadczeniem z osobami, które szukają rozwoju na ścieżce menedżerskiej, liderskiej, albo ogólniej – koordynują i ‘sklejają’ organizację, a esencją ich pracy jest praca z ludźmi. Prowadzę szkolenia i warsztaty, a oprócz tego prowadzę zajęcia na studiach podyplomowych na Politechnice Gdańskiej oraz Uniwersytecie SWPS. Bazując na badaniach Google oraz własnej praktyce, opracowałem autorski program rozwoju menedżerskiego i przywódczego, którego celem jest wzmocnienie już istniejących kompetencji i zbudowanie nowych. Jestem fanem zasady Kaizen, czyli stopniowego ale nieustannego udoskonalania, w tym przypadku: warsztatu menedżerskiego 🙂
Photo by Hunters Race on Unsplash
Skomentuj artykuł