Otoczenie VUKA. Na pewno znacie ten skrót, który mówi o tym, jak bardzo nasze otoczenie jest zmienne, niepewne. Okazuje się, że określenie to nie jest w pełni adekwatne do rzeczywistości, w której żyjemy, bo weszliśmy na następny poziom. Teraz żyjemy w otoczeniu BANI, gdzie jeszcze bardziej mówimy o zmienności i niepewności. Wydaje mi się, że otoczenie, w jakim funkcjonujemy, jest przesiąknięte zmianą.
Dlatego bardzo cieszę się, że dziś rozmawiam z Izabelą Kostrzewską, która o zmianie wie jak nikt inny. I która może opowiedzieć o tym, jak przygotowywać się do zmiany, a zwłaszcza jak ten pierwszy komunikat o zmianie przygotować i poprowadzić w taki sposób, żeby tej zmianie dać dobre fundamenty.
Czego dowiesz się z tego odcinka:
- O roli Change Managera
- Czym się różnią Change Manager i Project Manager
- Dlaczego temat komunikowania zmian jest taki ważny
- Jak przygotować pierwszy komunikat o zmianie oraz na co zwrócić uwagę
- Kto powinien komunikować zmianę
- Rola HR w ogłaszaniu zmian
- Emocje w procesie zmian
Wnioski z odcinka:
Przygotuj się, dobrze przemyśl wszystko, wybierz odpowiednią osobę do przekazania informacji i zaplanuj czasowo cały proces. Jeśli zastanawiasz się, co powinno znaleźć się w pierwszym komunikacie, zacznij od odpowiedzi na pytanie: jak ta zmiana nas dotknie, co przez nią stracimy? Pamiętaj o zjawisku „negativity bias”, które jest naturalne dla nas jako ludzi. Następnie odpowiedz na pytanie: What’s in it for me? – czyli, jakie korzyści płyną z tej zmiany. Innymi słowy, zaadresuj emocje odbiorców. Kolejnym krokiem jest wyjaśnienie, dlaczego zmiana jest konieczna i co stracimy, jeśli jej nie wdrożymy. Później przekaż szczegółowe informacje o samej zmianie, a na końcu przekaż konkretne działania do podjęcia. Pamiętaj także, by zapewnić przestrzeń na pytania i inicjatywy, dbając o dwustronną komunikację.
Gdy będziesz słuchać tego odcinka, pomyśl o osobie, która też wysłuchałaby go z korzyścią dla siebie lub swojego zespołu i podziel się linkiem do nagrania.
Podziel się swoimi przemyśleniami – tutaj na portalu, lub na naszym profilu na LinkedIn.
Zapraszam Cię do zapisania się na newsletter i obserwowania profilu na LinkedIn. Subskrybuj też kanał O Krok Do Przodu na wybranej platformie i dziel się ze znajomymi.
Materiały i źródła wymienione w odcinku
- Checklista dotycząca komunikacji o zmianach
- Dodatkowe materiały
- Instagram Zarządzanie Zmianą
- Ciekawe materiały na temat zarządzania zmianą i certyfikacje dla Change Managerów
- OKDP 008: Zarządzanie zmianą w firmie – 8 przeszkód które musisz pokonać
- OKDP 074: Learning agility – jak je mierzyć?
- OKDP 079: Zwolnienia – jak komunikować trudne decyzje firmy
- ASA 015: 7 Steps to Creating Successful DEI Change
Rola Change Managera
To jest rola bardzo interdyscyplinarna. Łączy w sobie kwestie związane z zarządzaniem projektami organizacyjnymi, analizą, ale również z aspektami ludzkimi. Mówiąc ogólnie, rola Change Managera polega na przeprowadzeniu procesu zmiany w taki sposób, aby był on przeprowadzony sprawnie i przyniósł założone korzyści.
Ale co to naprawdę oznacza? Oznacza to, że trzeba intensywnie pracować z ludźmi i przypominać wszystkim, że to oni są najważniejszym elementem zmiany. Ponieważ to oni będą funkcjonować w nowej rzeczywistości. To jest kluczowe. Część pracy Change Managera polega na tym, aby upewnić się, że ludzie wiedzą, dlaczego wprowadzamy tę zmianę, akceptują ją oraz mają odpowiednią wiedzę i umiejętności, by działać w nowym systemie.
Działanie Change Managera obejmuje różne obszary. Pracujemy z menedżerami, wyższą kadrą zarządzającą, wspierając ich w pracy z zespołami i w komunikacji. Pomagamy tworzyć pierwsze komunikaty i całą strategię komunikacyjną, ponieważ komunikacja jest kluczowa w procesie zmiany.
Zarządzamy także oporem i ryzykami związanymi z ludźmi. To jeden z obszarów. Drugim jest planowanie i upewnienie się, że firma jest gotowa na wdrożenie zmiany. Do zmiany trzeba mieć odpowiednie fundamenty, ponieważ wprowadzenie jej bez przygotowania może skończyć się niepowodzeniem. Może się okazać, że do wprowadzenia zmiany konieczne będzie wprowadzenie wielu innych mini zmian, na przykład dotyczących narzędzi czy procesów.
W tym aspekcie Change Manager pełni rolę osoby, która mówi „STOP”. Nasz sponsor ogłasza zmiany, mówi, że działamy, a my zatrzymujemy proces, by upewnić się, że mamy odpowiednie zasoby i możliwości, aby tę zmianę wprowadzić.
Rola Change Managera jest bardzo interdyscyplinarna i daje szansę na sprawdzenie się w wielu obszarach.
Czym się różnią Change Manager i Project Manager
Role Change Managera i Project Managera częściowo się przenikają, ale mają też swoje istotne różnice. Change Manager musi posiadać umiejętności związane z zarządzaniem projektami, ponieważ zarządza projektem wdrożenia zmiany. Natomiast Project Manager skupia się bardziej na aspektach technicznych, takich jak realizacja projektu czy stworzenie produktu, podczas gdy Change Manager oprócz tych elementów koncentruje się na aspektach organizacyjnych i zarządzaniu ryzykiem.
W wielu organizacjach zarządzanie zmianą jest przypisane do działów HR, ponieważ Change Manager kładzie duży nacisk na aspekty związane z ludźmi. Jako Change Manager, kluczowym zadaniem jest zadbanie o pracowników w kontekście HR, zapewniając, że są zaangażowani w proces zmiany i rozumieją cel tych działań.
Główną różnicą między tymi rolami jest więc to, że Change Manager przywiązuje większą wagę do zaangażowania ludzi w proces zmiany i dba o to, aby rozumieli, dlaczego zmiana jest wprowadzana.
Dlaczego temat komunikowania zmian jest taki ważny?
Przytoczę historię, która pokazała mi, jak ważny jest pierwszy komunikat. To wydarzyło się, gdy jeszcze nie byłam Change Managerem, a zwykłym pracownikiem, obserwującym sytuację z tej perspektywy. Historia jest krótka, ale dramatyczna. Zmiana, o której mowa, nie była szczególnie istotna – dotyczyła jedynie zmiany sposobu raportowania czasu pracy. Ta zmiana miała wpływ na pracowników, ponieważ wymagała od nich poświęcenia nieco więcej czasu na to działanie. Jednak pierwszy komunikat całkowicie zniweczył tę zmianę.
Pierwsza informacja została przekazana przez osoby decyzyjne, wyższe stanowiska w organizacji, które przyszły do pracowników i powiedziały: „Od jutra raportujecie czas w nowy sposób”. Bez jakiegokolwiek wyjaśnienia, dlaczego to jest ważne, co pracownicy zyskają, dlaczego w ogóle mają to robić. Po prostu zostało to ogłoszone jako nakaz. I zaczęło się.
Opór wobec zmiany
Już na tym spotkaniu, które było podsumowaniem miesiąca, zaczęły pojawiać się pierwsze wątpliwości i pytania o sens zmiany. To nie było dedykowane spotkanie, tylko rutynowe spotkanie firmowe. To wydarzyło się w piątek. Gdy wróciłam w poniedziałek do pracy, zobaczyłam na czacie wątek z 500 wiadomościami, w którym ludzie zaczęli krytykować pomysł. Mówili: „Dobrze, mogę to robić, ale to zajmie mi 3 godziny dziennie. Mógłbym nie pracować, tylko raportować czas, jeśli chcecie. To jest głupie, po co to w ogóle robimy? To jakaś bzdura”. Wybuchł opór i złość, ponieważ nie wyjaśniono pracownikom, dlaczego mają wprowadzić tę zmianę, jakie korzyści ona przyniesie i ile czasu będą musieli poświęcić.
W wyniku tego przez tydzień wiele osób zamiast skupić się na pracy i wdrożeniu zmiany, wyrażało sprzeciw. HR musiał rozmawiać z pracownikami, menedżerowie i zarząd włączyli się w ten proces. Efektem było to, że osoby odpowiedzialne za wprowadzenie zmiany straciły zaufanie wielu pracowników. Kilka osób nawet odeszło, uznając, że to była już przesada i że oni nie będą w takiej firmie pracować.
Myślę, że to jest idealne pokazanie, czemu ten pierwszy komunikat jest tak bardzo istotny. Jeżeli nie będzie dobrze przeprowadzony, to może wybuchnąć właśnie taka bomba. Po tym zdarzeniu firma zdała sobie sprawę, że nie możemy wprowadzać zmian bez uwzględnienia w nich ludzi.
Nie można wprowadzać zmian bez uwzględnienia w nich ludzi.
Pierwszy komunikat o zmianie
W przypadku wprowadzania zmiany, kiedy przekazujemy pierwszy komunikat o niej, ludzie zazwyczaj myślą o tym, jak ta zmiana ich dotknie. Zastanawiają się głównie co stracą, a nie co zyskają. Na przykład stracą czas, będą musieli dłużej raportować i nie będą mieli czasu na swoją codzienną pracę.
Jeśli w pierwszym komunikacie nie zaspokoimy ich obaw, nie wyjaśnimy, dlaczego zmiana jest konieczna, będą nadal na tym skupieni. To sprawi, że późniejsze wyjaśnienia dotyczące celu i sposobu wdrażania zmiany, czyli logiczna część komunikacji, stracą sens. Ludzie będą wciąż myśleć: „A co ze mną? Jak ta zmiana wpłynie na mnie?”
Jak przygotować pierwszy komunikat
Pierwszy komunikat musi być dobrze zaprezentowany
Ten pierwszy komunikat musi być dobrze zaprezentowany, ponieważ jeśli nie zostanie odpowiednio przekazany, ludzie zaczną reagować oporem. Zamiast ruszyć z działaniem, będziemy zmuszeni do „gaszenia pożarów”. Pracownicy nie będą chcieli się zaangażować w zmianę, a ta od samego początku nabierze złej reputacji. W rezultacie będzie bardzo trudno zmotywować ludzi do zaangażowania się w proces zmiany.
Taka sytuacja może mieć negatywny wpływ na całą firmę. Może pojawić się obniżenie morale, poczucie krzywdy, że firma nas oszukała, że wymyśla dziwne rozwiązania. To z kolei może prowadzić do spadku produktywności, utraty kluczowych pracowników i, jak już wspomniałam, spadku zaufania.
Myślę, że najlepiej ocenić, czy pierwszy komunikat został dobrze przekazany, gdy mamy do czynienia z publicznością na żywo. Jeśli widzimy, że reakcje ludzi zaczynają się pogarszać, to znak, że coś poszło nie tak i komunikat trzeba było skonstruować inaczej.
Warto również dodać ważne zastrzeżenie:
pierwszy komunikat nie sprawi, że opór zniknie, bo opór zawsze się pojawi w jakiejś formie.
Niemniej jednak, komunikat może zdecydowanie złagodzić ten opór i dotrzeć do tych osób, dla których zmiana okaże się korzystna. Ważne jest, aby nie oczekiwać, że po pierwszym komunikacie wszyscy będą pełni entuzjazmu – to się nie zdarzy. Jednak dobrze przekazany pierwszy komunikat zdecydowanie pomoże złagodzić potencjalne trudności związane z wprowadzaniem zmiany.
Pierwszy komunikat musi być przemyślany
Przede wszystkim pierwszy komunikat musi być dokładnie przemyślany. Podam przykład z własnego doświadczenia – zazwyczaj przygotowanie pierwszego komunikatu zajmuje mi około tygodnia, a czasem nawet dłużej. Komunikat ten jest zawsze konsultowany z różnymi osobami, np. z działem HR i osobą, która ma go wygłosić. Chodzi o to, by komunikat odpowiadał na wszystkie możliwe obawy i opór, które mogą się pojawić. Nie może to być przygotowane na ostatnią chwilę, dzień przed – musi być czas na odpowiednie przygotowanie i uwzględnienie różnych perspektyw.
Pierwszy komunikat musi być wygłoszony przez odpowiednią osobę
Bardzo istotne jest również, kto wygłasza komunikat. To nie może być osoba, której pracownicy nie znają lub której nie ufają. W małych firmach może to być członek zarządu, np. CEO, natomiast w większych firmach może to być menedżer mojego menedżera – osoba, którą znam, kojarzę, wiem, że jest profesjonalistą, której ufam i rozumiem, dlaczego zajmuje takie stanowisko. Generalnie musi to być ktoś, kogo pracownicy znają i szanują. Może niekoniecznie ufają, ale na pewno szanują. Dlatego właśnie pierwszy komunikat nie powinien być przekazywany przez dział HR.
Rola HR w komunikowaniu zmian
Często w firmach zdarza się, że to HR ogłasza zmiany, ale HR nie jest osobą decyzyjną i nie ma odpowiedniego zaplecza, by to robić. To nie HR podjął decyzję o wprowadzeniu zmiany, dlatego nie powinien być odpowiedzialny za jej ogłoszenie. Należy unikać sytuacji, w której dział HR będzie przekazywał komunikat o zmianie.
HR pełni tutaj rolę wspierającą. Może pomóc menedżerowi, który będzie przekazywał pierwszy komunikat – przygotować go, przeprowadzić trening, ale absolutnie nie powinien być osobą, która sama przekazuje komunikat pracownikom. Wynika to z braku zaplecza decyzyjnego, które jest niezbędne, by przekonująco przedstawić zmiany.
Przekazywanie komunikatu
W małych firmach może to być jedno spotkanie dla całej organizacji, natomiast w większych korporacjach najlepiej jest podzielić to na działy lub mniejsze zespoły. Ważne jest, aby te komunikaty w większych firmach przekazywć mniej więcej w tym samym czasie. Nie może być sytuacji, w której w jednym dziale ogłaszamy zmianę w tygodniu X, a w innym dopiero w tygodniu Y. Ludzie z różnych działów ze sobą rozmawiają, więc jeśli pracownicy z jednego zespołu dowiedzą się o zmianach od kolegów z innego, poczują się pominięci. Będą mieli wrażenie, że są traktowani inaczej, co może prowadzić do poczucia niezadowolenia: „Dlaczego my nic o tym nie wiemy?”. Te komunikaty muszą być ze sobą skoordynowane.
Co powinno znaleźć się w komunikacie
Najpierw musimy odwołać się do emocji. Na początku ludzie będą myśleć o sobie, pojawią się w nich emocje takie jak złość, niepewność, lęk, obawa.
Najpierw musimy się odwołać do tych uczuć, a dopiero potem przejść do logiki
Co oznacza dla mnie ta zmiana?
Pierwszym punktem, o którym trzeba wspomnieć, jest to pytanie: What’s in it for me? Co się zmieni dla mnie? Co na tym zyskam, a może też stracę? To pierwsza rzecz, o którą człowiek myśli. W przypadku zmiany raportowania czasu pracy, pierwsze, co powinniśmy powiedzieć, to: „Słuchajcie, zmieniamy sposób raportowania czasu pracy. Dla Was oznacza to, że do zadań będziecie musieli dołączać krótki opis. Zajmie Wam to 3 minuty więcej.” Chodzi o to, aby dokładnie pokazać, jak ta zmiana wpłynie na ich pracę, na ich status, a także na to, jakie będą mieli miejsce w firmie.
Dlaczego teraz coś się zmienia?
Kolejną ważną kwestią jest pytanie: dlaczego teraz wprowadzamy zmianę? Kiedy ludzie słyszą o zmianie, szczególnie jeśli nie jest ona dla nich do końca pozytywna, mogą pomyśleć: „OK, zmiana jest potrzebna, ale czemu akurat teraz? Czemu nie za pół roku? Może wtedy już nie będę musiał się tym zajmować.”
Dlatego trzeba zdecydowanie podkreślić, dlaczego zmiana musi nastąpić właśnie teraz. Na przykład: „Teraz jest moment na zmianę, bo jesteśmy w kryzysie. Musimy się zmienić, bo w przeciwnym razie firma może zostać zamknięta za pół roku. A za pół roku Ciebie już tutaj nie będzie, bo po prostu nie będziesz miał gdzie pracować.”
Mimo wszystko trzeba wyjaśnić, dlaczego akurat teraz wprowadzamy tę zmianę. Należy powiedzieć, że chcemy to zrobić teraz, ponieważ zauważamy, że nie zbieramy potrzebnych danych, aby na przykład utrzymać płynność finansową firmy, coś w tym stylu. Zawsze warto to jasno komunikować.
Co stracimy na braku zmiany?
Kolejny punkt, który się z tym łączy, to fakt, że w pierwszym komunikacie warto podkreślić, co stracimy, jeśli zmiany nie wdrożymy. Zazwyczaj, gdy mówi się o zmianach, koncentrujemy się na tym, co zyskamy. I to jest ważne, ale nie działa to aż tak motywująco, jak informacja o tym, co stracimy, jeśli tej zmiany nie wprowadzimy.
Na przykład, jeśli nie wdrożymy zmiany X, będziemy zmuszeni zwolnić 10 osób, bo nie będziemy mieli wystarczających środków finansowych. To brzmi znacznie bardziej motywująco niż powiedzenie, że wdrożenie zmiany X pozwoli nam zarobić dodatkowe 10 milionów. Dla pracowników te 10 milionów to fajna kwota, ale nie przekłada się bezpośrednio na ich codzienną rzeczywistość. Natomiast informacja, że może zabraknąć środków i trzeba będzie zwolnić kolegów lub nawet ich samych, od razu pokazuje, dlaczego zmiana jest tak istotna.
Miejsce na emocje i logikę
Pierwsza część komunikatu – emocje
W pierwszym komunikacie musimy uwzględnić te emocjonalne aspekty. Musimy poświęcić im najwięcej czasu i odpowiednio się do nich przygotować. Zastanowić się, jak mogą wpłynąć na różne grupy w organizacji. A także dostosować komunikat w zależności od tego, z kim rozmawiamy. Ważne jest, aby wszystko było zgodne z prawdą. Ludzie od razu rozpoznają, jeśli to, co mówimy, jest nieprawdziwe. Na przykład, jeśli powiemy, że musimy zwolnić 10 osób, jeżeli nie wdrożymy zmiany, a dwa tygodnie wcześniej chwaliliśmy się rekordowymi wynikami finansowymi, pracownicy od razu pomyślą, że coś jest nie tak, i nie uwierzą nam w to, co mówimy.
Najpierw mówimy o emocjach, a potem przechodzimy do części logicznej i praktycznej.
Kiedy zaadresujemy pierwsze obawy ludzi, możemy już im powiedzieć, co tak naprawdę się zmieni, czyli ogólny zamysł zmiany. Na początku mówimy, że będziemy zmieniać sposób raportowania i wyjaśniamy, co to dla nich oznacza, czemu ta zmiana jest konieczna i co na jej braku stracimy.
Druga część komunikatu – ogólny plan
Dopiero potem, w drugiej części komunikatu, mówimy, jak dokładnie zamierzamy przeprowadzić tę zmianę. Ważne, aby nie wchodzić w szczegóły, bo to nie jest miejsce na to. Ludzie najpierw muszą przeprocesować ogólny cel i zmiany, a dopiero potem, w kolejnych komunikatach (np. na drugi dzień lub w tym samym tygodniu), możemy wrócić do szczegółów.
W tej części komunikatu podajemy ogólny plan: jak chcemy to zrobić, jakie będą pierwsze kroki. Ważne jest, aby uwzględnić ludzi w tych krokach i pokazać im, gdzie oni mają swoją rolę. Można także dodać, że jeśli ktoś chciałby się zaangażować w zmianę, widzi dla siebie przestrzeń, zapraszamy do wyrażenia swojego zdania. Jesteśmy otwarci na ich pytania i sugestie. Chcemy poznać ich perspektywę.
W ten sposób adresujemy zarówno emocje, jak i racjonalne podejście, ale również dajemy ludziom możliwość wyrażenia siebie, zadania pytań.
Słuchanie jest ważne
Istotne jest, aby komunikacja była dwustronna. Po przedstawieniu wszystkich informacji, ludzie mogą nadal mieć pytania, i nie możemy się na nie zamykać.
Formatów komunikacji jest naprawdę wiele. Jednak najważniejsze w tym pierwszym komunikacie jest, aby dać do zrozumienia, że jesteśmy otwarci na sugestie. Ludzie muszą wiedzieć, że zmiana jest postanowiona i na pewno się odbędzie. Ale pracownicy mogą mieć wpływ na sposób jej wdrożenia w mniejszym lub większym stopniu. Warto podkreślić, że mamy ogólny plan. Wiemy co chcemy zrobić. Ale to pracownicy, jako osoby bezpośrednio dotknięte zmianą, mogą zauważyć rzeczy, na które my powinniśmy jeszcze zwrócić uwagę. Dlatego musimy pokazać, że chętnie ich słuchamy i uwzględniamy ich perspektywę, by jak najlepiej przeprowadzić proces zmiany.
Kto jest zaangażowany w pierwszy komunikat o zmianie?
Change Manager to taka „szara eminencja”, która stoi z tyłu, analizuje sytuację, tworzy plany i wspiera menedżerów na pierwszej linii frontu. Jego rola jest niewidoczna dla pracowników. W rzeczywistości Change Manager działa bardziej na poziomie wyższej kadry zarządzającej. Współpracuje z menedżerami, którzy są twarzą zmiany i to oni prezentują ją pracownikom. Change Manager zajmuje się przygotowaniem całego procesu. Ale nie jest osobą, którą widzą bezpośrednio pracownicy.
Change Manager jest ważną postacią w firmie, ale pracownicy często go nie znają. Jego rola polega na wspieraniu menedżerów i przygotowywaniu zmiany od zaplecza, ale nie ma potrzeby, aby pracownicy wiedzieli, czym się dokładnie zajmuje. Komunikację o zmianie powinny prowadzić osoby, które są znane, szanowane i którym pracownicy ufają, czyli zazwyczaj menedżerowie. Podobnie w przypadku HR, jeśli to on odgrywa rolę wprowadzającą zmiany, również powinien pozostać w tle.
HR ma wspierać menedżerów, ale nie pełnić roli osoby, która bezpośrednio komunikuje zmiany pracownikom.
Emocje i zaangażowanie liderów
Bardzo dużym problemem jest to, że menedżerów i liderów traktujemy inaczej niż zwykłych pracowników. Mówimy im: „Słuchajcie, wdrażamy zmianę”. I oczekujemy, że zaakceptują ją, będą optymistyczni i pójdą do swoich zespołów, wygłaszając: „Wdrażamy zmianę, będziemy robić to, to i to”. To ogromny błąd, ponieważ menedżerowie to także ludzie, którzy reagują tak samo jak inni pracownicy. Dlatego trzeba podejść do nich w analogiczny sposób.
Jeśli w małej firmie CEO wygłasza pierwszy komunikat o zmianie, zazwyczaj wie, dlaczego chce ją wprowadzić, bo to jego pomysł. W związku z tym może towarzyszyć mu pewien strach i niepewność co do reakcji pracowników. Jednak jest on przekonany do tej zmiany. Jednak w większej organizacji, gdy pierwszy komunikat wygłasza menedżer, to najpierw musimy zatroszczyć się o niego. Musimy przekazać mu ten sam komunikat, ale w taki sposób, by wiedział, jak ta zmiana wpłynie na niego i jego zespół.
Bardzo istotne jest, aby w pierwszej kolejności zaadresować obawy menedżerów, by nie zostali postawieni w sytuacji, w której sami nie wiedzą, o co chodzi i czują się niepewnie.
W takim przypadku nie ma sensu wysyłać ich do pracowników, bo od razu widać, że lider nie czuje się pewnie w tym, co mówi. Że nie wie, dlaczego ta zmiana jest potrzebna. Pierwszym krokiem jest więc zmiana sposobu myślenia.
Lider też człowiek
Liderów należy traktować jak zwykłych pracowników, a nie jak roboty czy pierwszych wojowników organizacji.
Bardzo często mam wrażenie, że oczekuje się od liderów, że po usłyszeniu komunikatu po prostu go zaakceptują i pójdą go przekazać zespołowi. Odbieramy im prawo do przeżywania emocji związanych ze zmianą.
My możemy zastanawiać się, jakie emocje mogą towarzyszyć liderowi, i możemy próbować działać, dawać mu rady. Ale jeśli organizacja nie zrozumie, że lider też ma uczucia i emocje, to takie działania nie mają większego sensu. Bo lider pójdzie i będzie uważał, że to wszystko to bzdura. Ludzie to wyczują, będą czuli, że to jest niewiarygodne.
Kiedyś pracowałam w organizacji, w której wprowadzono wiele zmian, które komunikował nam nasz lider. Od razu zauważyłam, że on sam uważał to za nonsens, a jako pracownik też pomyślałam, że to nie ma sensu. Jeśli mój lider w to nie wierzy, to ja również nie będę w to wierzyć. Dlatego uważam, że w pierwszej kolejności trzeba zadbać o lidera – dokładnie wytłumaczyć mu, dlaczego chcemy wprowadzić tę zmianę.
Warto również wcześniej spotkać się z liderami i zaangażować ich w proces tworzenia zmiany, zapytać ich już na samym początku, czy widzą tę potrzebę.
Pierwszy komunikat to w zasadzie 70% naszego działania, ale musimy zaangażować liderów już na etapie 20%.
Trudne komunikaty o redukcjach
Zwolnienia, zamknięcia działów, cięcia kosztów. To już naprawdę trudne kwestie. Zdecydowanie część change menedżerów może pomóc w przygotowaniu liderów do przekazywania takich komunikatów. Może opowiedzieć im o emocjach, które mogą towarzyszyć ludziom w takich sytuacjach. Niemniej jednak, ja bardziej widzę rolę HR w takich przypadkach. Natomiast rola Change Managera polega na przygotowaniu planu komunikacji i zastanowieniu się, jak zamknięcie działu czy zwolnienie części pracowników wpłynie na inne procesy i na funkcjonowanie całej firmy.
Change Manager powinien spojrzeć na to, jak firma będzie funkcjonować po tych zmianach. Co musimy zrobić, aby osoby, które pozostaną miały komfort pracy. Ważne jest, aby nie obudzić się pewnego dnia z problemami. Na przykład po zwolnieniu połowy działu nagle stwierdzić, że nie możemy działać, ponieważ zniknęły kluczowe osoby, które zarządzały ważnymi procesami. Dlatego rolę menedżera widzę przede wszystkim w zapewnieniu, że firma będzie w stanie kontynuować swoje działanie pomimo trudnych zmian. Natomiast to HR powinien być odpowiedzialny za wsparcie w komunikacji dotyczącej zwolnień. Ponieważ to jest kwestia bezpośrednio związana z ludźmi, bardziej niż z działaniami menedżerów.
Mówmy o emocjach
Korzystając z okazji, chciałabym zaapelować, aby otwarcie mówić o swoich emocjach. Znam zbyt wiele sytuacji, w których, po kilku miesiącach czy nawet roku od zmian, ktoś osobiście „odchorowuje” te trudne momenty. Ponieważ udawał bohatera czy samuraja, który nie przejmuje się niczym. Albo skupiał się tak bardzo na zadaniach, że zapominał o sobie. Warto na bieżąco adresować te emocje, rozmawiać ze sobą i nie wstydzić się szukać pomocy, nawet spotkań z psychologiem. To naprawdę obciążająca sytuacja. Jeśli słuchają mnie osoby z działu HR, warto podpowiedzieć liderom, że taka pomoc może być niezbędna. Czasami nie wiedzą, jak bardzo to może być potrzebne.
Podsumowanie
Pamiętajmy, że pierwszy komunikat ma ogromne znaczenie – przygotujmy się do niego jak najlepiej. Po pierwsze, najpierw zaadresujmy emocje ludzi, ich obawy i lęki, a dopiero potem przejdźmy do konkretnych, logicznych rozwiązań. Po drugie, nie wrzucajmy HR-u na minę – niech pozostanie z tyłu i wspiera liderów oraz menedżerów. To do nas należy zadanie przekazania pierwszego komunikatu. Po trzecie, pamiętajmy, by traktować naszych liderów jak normalnych ludzi, a nie jak roboty, które idą ku chwale organizacji. Liderzy również mają emocje, dlatego musimy zadbać o nich w pierwszej kolejności, jeśli chcemy, by reszta zespołu zaakceptowała zmianę.
Warto rozważyć stworzenie roli Change Managera w naszej organizacji. Może to być niezwykle pomocne, bo żadna organizacja nie przechodzi zmian bez takiego wsparcia. To coś naprawdę wartościowego.
Dziękuję!
Photo by Campaign Creators on Unsplash
Skomentuj podcast