Zarządzanie zmianą w firmie – 8 przeszkód które musisz pokonać - OKDP 008

Dzisiejszy podcast dedykowany jest osobom, które wdrażają zmiany w firmie. Serdecznie zapraszam.

Czego dowiecie się po wysłuchaniu tego odcinka?

• Czym jest model wprowadzania zmian Kottera i dlaczego jest tak wiarygodny?
• Jaki są typowe przeszkody na których organizacje potykają się w procesie wprowadzania zmian?
• Jak radzić sobie z tymi pułapkami?
• W jaki sposób skompletować zespół odpowiedzialny za wdrażanie zmiany?
• Jak odpowiednio komunikować zmianę i budować zaangażowanie?
• Czym skutkować może nieusunięcie przeszkód na drodze do zmian?
• Jak walidować zmianę i to, czy naprawdę osadziła się w kulturze organizacji?
• W czym może Wam pomóc zewnętrzny konsultant?

Ten podcast jest przeznaczony dla tych, którzy zajmują się w firmach wprowadzaniem zmian. Albo jesteście osobami, które te zmiany inicjują, wymyślają, że zmiana jest potrzebna i następnie dają mocny impuls do tego, żeby się zaczęła działać. Lub jesteście osobami, które te zmiany obmyślają, wdrażają, realizują. Albo jesteście osobami, które – tak jak ja – te zmiany wspierają jako zewnętrzny konsultant w organizacjach. Jeżeli jesteście którąś z tych osób, to dzisiejszy podcast może być dla was interesujący, zwłaszcza jeżeli do tej pory nie spotkaliście się z modelem wprowadzania zmian Kottera, bo o nim właśnie dzisiaj będę opowiadać.

Mam nadzieję, czy raczej mam taki zamiar, że po wysłuchaniu tego podcastu będziecie zorientowani, jakie konkretne pułapki możecie napotkać w drodze realizowania i wdrażania zmiany, jak tych pułapek unikać oraz będziecie mieli wyobrażenie, jakie konkretne działania moglibyście podjąć na każdym etapie realizowania zmiany.

Materiały i źródła wymienione w podcaście:

• Gdy góra lodowa topnieje. Wprowadzanie zmian w każdych okolicznościach – książka Johna Kottera opowiadająca w anegdotyczny sposób o procesie wprowadzania zmian.
• Przywództwo w okresie zmian – artykuł Johna Kottera opublikowany na łamach Harvard Business Review.
• Portal Mariusza Chrapko o kulturze i podejściu agile i jego podcast Menedżer Plus.
• Podcast Sebastiana Drzewieckiego – Nowoczesny Lider. Tam też znajdziecie rozmowy na temat zarządzania zmianą.
• Książka Jarka Rubina, Zwinnologia.
• Profil „O Krok Do Przodu” na facebooku 

 

A jeśli chcecie być na bieżąco z nowymi odcinkami podcastu, zapraszam Was do zapisania się do newslettera i obserwowania profilu na LinkedIn. Subskrybujcie też kanał O Krok Do Przodu w wybranej przez Was aplikacji i dzielcie się podcastem ze znajomymi!

---

 Poniżej znajdziecie pełną transkrypcję odcinka

---

 

Po co w ogóle znać model Kottera? Warto go znać właśnie dlatego, że jest to jeden z najbardziej uznanych modeli w obszarze zarządzania zmianą, który bierze się nie z wyobrażeń twórcy i jego fantazji, ale z konkretnych obserwacji organizacji biznesowych, które realizowały wdrażanie zmian i które te zmiany wprowadziły ze skutkiem pozytywnym, albo które tych zmian nie wprowadziły. Jeżeli będziecie znali, rozumieli, dobrze czuli i wyobrażali sobie model Kottera, to będziecie w stanie w znacznie większym stopniu kontrolować to, co się dzieje w waszej firmie. Będziecie też w stanie zrozumieć, jakie etapy macie już za sobą, na jakim etapie się znajdujecie i co was czeka zaraz za najbliższym zakrętem. Wydaje mi się, że to jest właśnie po to.

Ja także pracuję ze zmianą. Obszary, w których pracuję najczęściej, to jest zmiana, powiedzmy, kultury organizacyjnej albo elementów kultury organizacyjnej, szczególnie w obszarze zarządzania różnorodnością. To jest taki dosyć szeroki temat, bo mówimy tutaj o zmianach mentalności, zmianach podejścia do pewnych spraw, dostosowaniu pewnych polityk. Tam są zmiany i na poziomie technicznym, i na poziomie tego, co ludzie mają w głowach, i to są duże tematy, duże projekty. Uczestniczę w tym, czasami szeroko w całej takiej strategii zarządzania różnorodnością, a czasami dotykam fragmentów, w zależności od tego, na co organizacja jest gotowa.

Inny obszar czy inna płaszczyzna, w której uczestniczę w takich projektach zarządzania zmianą, jest taka: firma, która ma swoją centralę, najczęściej gdzieś w zachodniej Europie, może w Stanach Zjednoczonych, decyduje się na przeprowadzenie gruntownych zmian jakiegoś rodzaju we wszystkich swoich oddziałach. Powstaje wtedy, w ramach firmy konsultingowej, doradczej, zespół ekspertów, którzy wspierają poszczególne kraje we wdrażaniu tej zmiany. Wtedy najczęściej pracuję dla firmy w polskiej części, czasami w krajach sąsiadujących, gdzie jest w miarę wygodnie dojechać.

Często też jestem potrzebna jako konsultant ze względu na znajomość lokalnych realiów. Czasami to, co wymyśli sobie centrala, trzeba w jakiś sposób przetworzyć i dostosować do tego, co jest dla organizacji możliwe i zdrowe lokalnie, szanując jednocześnie to, co jest esencją tej zmiany w zamyśle korporacji. To także jest moja rola, takie dostosowanie kulturowe albo jeśli chodzi o realia.

Często też chodzi o język, dlatego że dopóki rozmawiamy na poziomie najwyższej kadry zarządzającej w firmie w Polsce, to najczęściej ten język obcy jest w miarę płynny, czasami biegł. Kiedy jednak schodzimy w dół organizacji, zwłaszcza jeżeli są to firmy produkcyjne, to tam znajomość obcego języka, najczęściej angielskiego, nie jest już tak porywająca. Czasami jest to po prostu realna bariera językowa. Wtedy pracuję w roli łącznika i kulturowego, i co do realiów, i językowego.

Mówię wam o tym, co robię w obszarze zarządzania zmianą dlatego, żebyście też zrozumieli, z jakiej perspektywy będę o tym opowiadać. Na końcu dzisiejszego podcastu powiem wam też o tym, gdzie jeszcze możecie szukać inspiracji w obszarze zarządzania zmianą, o jakie inne perspektywy możecie się otrzeć czy o jakich innych perspektywach możecie się czegoś dowiedzieć.

 

Model zarządzania zmianą Kottera

 

Teoria Kottera czy też model zarządzania zmianą Kottera, jak już wspomniałam, powstał na bazie ponad-dwudziestoletnich obserwacji organizacji biznesowych, które realizowały wdrażanie zmiany. Kotter jest profesorem, który zauważył w którymś momencie, że pewne wyzwania, z którymi mierzą się organizacje, mają jakieś wspólne rysy, wspólne części. Zaczął to badać i okazało się, że rzeczywiście są pewne typowe miejsca albo typowe obszary, gdzie organizacje po prostu potykają się o nie i dalej nie są już w stanie prowadzić zmiany. Są to jakby takie momenty kluczowe, których jak nie pokonasz z odpowiednią ostrożnością, to się po prostu o nie „wykrzaczysz”.

Są pewne typowe miejsca albo typowe obszary, gdzie organizacje po prostu potykają się o nie i dalej nie są już w stanie prowadzić zmiany

Kotter zauważył te prawidłowości i zaczął je śledzić i nazywać. Stwierdził też, że występują najczęściej w pewnej określonej kolejności. Za chwilkę powiem, jakie to są rzeczy, o które organizacje biznesowe często się potykają, ale cały sens tego modelu, będącego esencją obserwacji świata biznesu, polega na tym, że jest to lista konkretnych obszarów, które albo zaadresujecie w odpowiedni sposób, najprawdopodobniej w tej właśnie kolejności, albo potkniecie się i wasza zmiana spełznie na niczym.

 

8 obszarów do pokonania

 

Dobra lub niedobra wiadomość jest taka, że tych obszarów jest 8. Rozumiecie: nie 15, nie 30, a tylko 8. A zła taka, że jest ich aż osiem. To znaczy, że jest to aż osiem bardzo konkretnych obszarów, w których możecie się potknąć, nie dopatrzeć czegoś, nie zwrócić na coś uwagi, nieodpowiednio je zrealizować i wtedy sorry, wasza zmiana najczęściej leży na plecach, a tego nikomu nie życzę. Jeżeli brać się za wdrażanie zmiany, to już po to, żeby to rzeczywiście mogło się dziać.

1. Brak świadomości co do pilności wprowadzenia zmian

Jakie są najczęstsze błędy, o które organizacje się potykają? Pierwszy klasyczny błąd jest taki, że ludzie ogólnie mówią o zmianie, ale nie czują, że jest niezbędna, konieczna i natychmiastowa. Po angielsku nazywa się to creating a burning platform. Gdy pierwszy raz spotkałam ten model, był on narysowany. Zapamiętałam go w postaci takiego ludzika, pod którym dosłownie się paliła ziemia, tak że ten ludzik musiał z tej ziemi zwiewać i to szybko, bo inaczej podsmażyłby sobie podeszwy. Jeśli byliście kiedyś w wakacje nad jakimś egzotycznym morzem, to być może przypominacie sobie to uczucie, kiedy piasek pali wam stopy. Wtedy albo biegniecie i zmykacie stamtąd, albo macie poparzone stopy i to nawet z bąblami. To jest to uczucie, które trzeba wywołać w organizacji, jeżeli ta zmiana rzeczywiście ma zostać w ogóle odpalona.

Problem, który jest tym pierwszym wyzwaniem, jest taki, że organizacja, ludzie w organizacji nie czują, że ten problem jest pilny. Nie czują, że trzeba się nim zająć, „dobra, to tak w przyszłym roku”, „w przyszłym kwartale” i tak staje się takim świętym nigdy.

2. Dobór nieodpowiednich osób do zespołu, który ma tę zmianę wprowadzić

Druga pułapka, w którą organizacje wpadają, dotyczy nieodpowiedniej kompozycji ludzi, którzy tę zmianę mają prowadzić. Często widzę ten problem w firmach, które mają chęć na wdrożenie zarządzania różnorodnością. Bardzo często rozmawiam z grupą takich aktywistów, którzy są totalnie zapaleni do tematu, absolutnie autentycznie, mają nawet niezłą wiedzę w tym obszarze i często to ja się od nich dowiaduję różnych rzeczy w obszarze zarządzania różnorodnością. Oni są większymi ekspertami, ale nie są odpowiednio umocowani w organizacji. Np. jest to dział HR i jakieś osoby skupione wokół działu HR, a nie ma to przełożenia na kierownictwo firmy. Albo są to jacyś tak zwani ambasadorzy, ale znowu nie ma to przełożenia na kierownictwo firmy. Musi to być w odpowiedni sposób postawione.

Jeżeli skład tego zespołu kierującego jest nieodpowiedni, to to po prostu nie zadziała.

Inny problem, jaki może mieć zespół kierujący, jest taki, że jest on bardzo jednolicie zrobiony, to znaczy, że reprezentuje np. jedną określoną warstwę albo jeden określony pion biznesowy. Wtedy zmiana jest realizowana z uwzględnieniem interesów tego pionu albo tych grup pracowników, ale jest jakby ślepa na inne części organizacji. W efekcie te działania, które są proponowane przez taki skład zespołu, nie osiadają w organizacji i nie są dobrze przyjmowane. Napotykają na opór w następnych krokach, bo po prostu nie są to rozwiązania dla ludzi z innych działów.

3. Brak sprecyzowanej wizji zmian

Następny problem, o który potykają się organizacje, to jest brak wizji tego, dokąd właściwie zmierzamy. Strategia jest np. taka: będziemy różnorodną firmą, jesteśmy teraz otwarci na różnorodność. Ale pojawia się pytanie, co to konkretnie znaczy? Jeżeli ja na co dzień procesuję faktury, to co to konkretnie znaczy w mojej pracy, że teraz firma jest otwarta na różnorodność?

Co to znaczy dla mnie, jeżeli chodzi o sposób, w jaki jestem traktowana jako pracownik, ale także co to znaczy, jeżeli chodzi o sposób, w jaki ja odnoszę się do innych pracowników? Czy przekłada się to w jakiś konkretny sposób na język, na jakiś procent udziału pracowników określonego profilu w całej populacji pracowników?

Jakie są konkretne cele, do których dążymy? Organizacja, która sobie tych celów w sposób bardzo namacalny nie postawi, pozostaje na poziomie takiej idei, a nigdy nie staje się konkretnym planem, bo plan musi dokądś dążyć.

Jeżeli nie ma tego „dokądś”, to jest trochę tak, jakbyście płynęli po morzu statkiem. Żeby zawinąć do portu musicie znać koordynaty, musicie wiedzieć, ile jest w tę stronę, w tamtą stronę, żeby dobrze skalibrować waszą wycieczkę. Jeśli nie macie tych konkretnych koordynat, to wiecie tylko, że ogólnie na wschód albo na zachód, i albo jesteście Kolumbem, który odkrywa Amerykę, albo spoczywacie gdzieś na meandrach. I to jest właśnie ta pułapka.

4. Nieadekwatna komunikacja wizji zmiany

Kolejna pułapka, czwarty błąd, to jest nieadekwatna komunikacja wizji zmiany. To oznacza, że jest jakaś grupa ludzi, którzy tę zmianę czują, wyobrażają ją sobie, widzą ją, znają jej cel, ale nie uzyskali poparcia od szerszych grup pracowników, od większości ludzi w organizacji, tego co się nazywa buy-in, czyli poparcia.

Ludzie po prostu nie kupili tego pomysłu.

A najczęściej nie kupili dlatego, że ten pomysł był albo nieodpowiednio komunikowany, albo nieodpowiednimi kanałami, albo z użyciem nieodpowiednich słów, albo przez nieodpowiednie osoby. Tutaj przyczynami mogą być różne rzeczy, w każdym razie to nie trafiło do odbiorców. Jeżeli mówimy o zmianie dotyczącej na przykład kultury organizacyjnej, to jest jasne, że to ma trafić do każdego, ponieważ jest to coś, co docelowo dotyczy każdego pracownika firmy.

5. Nieusunięcie przeszkód, które utrudniają realizację wizji

Piąty błąd to jest nieusunięcie przeszkód, które utrudniają realizację wizji. Jeśli nie zmobilizujecie wszystkich do działania, jeśli nie pozwolicie im działać, jeśli nie uruchomicie możliwości do tego działania, to oni nie zaczną działać, choć będą już poinformowani o tym, co to za zmiana ma być. Powiedzą nawet, że chcą ją robić, ale nie będą mieli technicznej możliwości, ze względu na przykład na to, jakie są systemy, jakie są pewne zasady dotyczące rekrutacji, awansów, wynagrodzeń i różnych innych aspektów funkcjonowania firmy.

Są przeszkody, których osoby na poziomie średniego szczebla nie są w stanie pokonać same.

Bez usunięcia tych przeszkód po prostu nie będą w stanie działać, bo pojawi się frustracja i więcej nie muszę tłumaczyć.

6. Brak świętowania małych sukcesów

Szósty błąd jest bardzo ciekawy. Polega on na tym, że macie za mało takich sukcesów na tu i teraz. Wprowadzanie zmiany w organizacji najczęściej trzeba obliczyć na kilkuletni horyzont, na przykład dwuletni, trzyletni, żeby te pierwsze realne efekty rzeczywiście się osadziły w organizacji. To jest dość dużo czasu. Pomyślcie sobie o tym, jaką macie rotację w zespole i o tym, że ostatnio się dowiedziałam, że w popularnych sklepach z odzieżą rotacja sprzedawców potrafi sięgać 200 procent. To oznacza, że w ciągu roku dwukrotnie wymienia się cała załoga, jeżeli chodzi o asystentów sprzedaży. Wyobraźcie sobie teraz, że chcecie wprowadzać zmianę, której horyzont i pierwszy sukces będą za dwa lata. To jest totalnie abstrakcyjne dla ludzi, to jest Święty Graal, to nigdy się nie wydarza.

Kluczem jest umiejętność zaplanowania małych sukcesów.

Jeżeli jesteście liderami, którzy mają wizję dążącą do tego stanu docelowego, a zapomnicie o tych maluczkich, czyli ludziach, którzy wykonują pracę operacyjną i którzy żyją bardziej tu i teraz, i widzą też te realia tu i teraz, to oni poczują się po prostu tą zmianą zmęczeni. Oni potrzebują takiego poczucia, że tak! posuwamy się do przodu! To jest bardzo ciekawa pułapka, w którą wpadają organizacje.

Zobaczcie, że to jest szósty etap, czyli pokonaliście już pięć przeszkód i na czymś takim organizacja się „wykrzacza” – po prostu aż łzy się cisną do oczu. Jednocześnie jest to realna przeszkoda, którą Kotter zidentyfikował. Zobaczył, że ludziom zaczyna wtedy brakować paliwa. To tak, jakbyście się wybrali w podróż samochodem z Polski do Portugalii i nie uwzględnili, jaką macie pojemność baku. A jak nie zatankujecie po drodze, no to klops, nie dojedziecie na tym baku paliwa, który macie. Musicie dotankować – jeżeli tego nie zrobicie, to wszystko się rozchodzi.

7. Świętowanie zbyt szybko zwycięstwa

Paradoksalnie siódmy błąd polega na tym, że świętujecie zwycięstwo zbyt wcześnie. W efekcie krzyczycie: tak jest! mamy to! i spoczywacie na laurach. Np. prowadzicie firmę czy pracujecie w firmie, w której jest powiedzmy 200 osób i już te rzeczy zaczęły się dziać. Mieliście pierwsze sukcesy, wygląda na to, że bardzo fajnie się zapowiada. Już macie odzew, że np. 50 osób jest tym zachwycone, to zaczęło im działać. Są przekonane i myślicie sobie o tym: kurczę, jest super, 50 osób to jest naprawdę kupa ludzi w naszej organizacji. Mówicie: jesteśmy tam i zaczynacie świętować, zapominając o tym, że pozostałe 150 osób w waszej organizacji jeszcze tam nie doszło. Potrzebujecie zatem cały czas podejmować działania, które zaprowadzą wszystkie owieczki w waszej firmie do tego miejsca, do którego chcecie razem dotrzeć.

To zbyt wczesne świętowanie zwycięstwa i spoczywanie na laurach powoduje, że ta zmiana się cofa.

Tak jakby ślimak wystawiał rogi, ale zanim wysunie je do końca, to zaczyna je chować i znowu wracamy do stanu wyjściowego.

8. Nieutrwalanie zmiany w kulturze organizacji

Pewnie interesuje was, jaki jest ten ostatni błąd, który popełniają organizacje wdrażające zmiany. Co jeszcze może się wydarzyć? Może się wydarzyć to, że naprawdę przeprowadziliście tę zmianę, a potem stawiacie kropkę i zapominacie podjąć działania, które tę zmianę by ustabilizowały. Nie tworzycie nowej kultury wokół tej zmiany.

W przypadku zarządzania różnorodnością byłoby to np. takie coś: osiągnęliśmy pułap zatrudnienia kobiet i mężczyzn na określonym poziomie, taki, jaki chcieliśmy, albo osiągnęliśmy wśród naszych pracowników taką proporcję liczby rodziców z dziećmi i osób bezdzietnych, w jaką celowaliśmy. To jest ten realny sukces. Faktycznie zrealizowaliście to i tu stawiacie kropkę.

To jest za mało, dlatego że żeby to się stało waszą nową codziennością, potrzebujecie z tego uczynić waszą nową codzienność. Potrzebujecie cały czas mówić o tym, dlaczego chcieliście osiągnąć taki określony target, co to dla was oznacza, co to oznacza dla waszych pracowników, jakie wszyscy macie z tego korzyści, czym jesteście jako firma, co jest w was unikatowe, co kandydaci do pracy powinni w was dostrzegać. Cały czas trzeba z tym pracować. Jeżeli tego nie robicie, to zmiana znowu się cofa – osiągnęliście te kwoty, ale później nie wiadomo, o co chodzi. Za dwa lata przychodzi nowa decyzja dotycząca strategii, kierunku działania, ta decyzja ustępuje i staje się niczym innym jak tylko dobrze zrealizowanym projektem, a nie zrealizowaną zmianą, która rzeczywiście wywołała zmianę.

Bo zmiana to jest coś, co zostaje w organizacji na dłużej.

 

Jak radzić sobie z tymi pułapkami?

Mam nadzieję, że nie przestraszyłam was za bardzo, ale zobaczcie, że to, co się może wydarzyć podczas całego realizowania zmiany, jest bardzo ciekawe. To jest trochę tak jak muszla ślimaka, która nabiera coraz większego promienia, tej wielkości. Już pokonaliście te pierwsze etapy, wchodzicie w następny i w następny, to jest już etap innej skali, inaczej też należy o nim myśleć. W dzisiejszym podcaście chcę wam dać trochę podpowiedzi na to, jak można sobie z tymi pułapkami poradzić. Szczerze mówiąc część tych podpowiedzi już dostaliście, jak omawiałam te błędy, ale spróbujmy jeszcze coś więcej z tego wyciągnąć.

Pierwszy krok – wywołaj poczucie niezwłoczności działań

Pierwsza pułapka – ludzie nie czują, że to jest konieczne. Co możecie zrobić? Create a burning platform, czyli sprawcie, żeby ziemia zaczęła się palić ludziom pod nogami. Spotkałam bardzo ciekawy przykład firmy, która chciała odejść z kultury papieru do kultury elektronicznej, digitalu. Problem polegał na tym, że ze względu na zaszłości historyczne w tej firmie ludzie mieli zwyczaj drukować wszystko. Na przykład przychodził do nich mejl, drukowali go i wpinali do segregatora. Pisali odpowiedź, przychodziła odpowiedź, drukowali ją sobie i wpinali do segregatora, i tak to działało. Wyobrażacie sobie, że w miarę jak firma stawała się coraz bardziej zdigitalizowana, czyli coraz mniej pism przychodziło w papierze, a coraz więcej przychodziło elektronicznie, to taki sposób działania, kiedy pojedyncze mejle znajdowały się wcześniej między listami i faksami, przestał być absolutnie adekwatny. To było trudne do przeszukiwania, to już naprawdę niczemu nie służyło, oprócz drukowania olbrzymich ilości papieru, zużywania tuszu, konserwacji urządzeń do drukowania itd.

Firma wpadła na rewelacyjny pomysł. Otóż w ramach realizacji zmiany poprosiła pracowników, żeby papier, który przeznaczali na mejle, wrzucali do pojemnika w korytarzu. Okazało się, że w ciągu krótkiego czasu, nie wiem czy to był miesiąc, czy trzy miesiące, narosła taka sterta papieru, że trudno było przejść przez korytarz. Ludzie fizycznie poczuli: kurczę, nie wiedzieliśmy, że to jest taki problem. Teraz widzimy, że warto się za to wziąć, naprawdę.

Ten przykład pokazuje, że ludzie nie tylko wiedzieli, że np. drukowanie na papierze nie jest ekologiczne, że nie ma takiej potrzeby, to przestało być takie intelektualne, a zaczęło być emocjonalne. Jeżeli firma chce zmienić swoją strategię, sposób istnienia na rynku, to fajnie jest pokazać coś takiego, co pozwoli wszystkim nie tylko zrozumieć, ale też poczuć, że jak nie nastąpi jakaś zmiana, to za chwilę spotka nas los tych, którzy np. do tej pory wypadli z rynku. Taka mała sesja szokowa też może być użyteczna. Czyli zawsze chodzi o to, żeby zaadresować emocje ludzi, pokazać im takie coś, co ich złapie nie tylko za rozum, ale też za serce.

Pierwszy krok – wywołaj poczucie niezwłoczności działań. Pomóż innym dostrzec potrzebę zmian i konieczność natychmiastowego działania. Teraz cytuję wam Kottera w oryginale tłumaczonym na polski.

Drugi krok – twórz zespół kierujący

Wiecie już z tego, jak komentowałam pułapkę, że w tym zespole na pewno musi się znaleźć kadra zarządzająca. To nie oznacza, że ten zespół musi tylko i wyłącznie składać się z liderów, z kadry zarządzającej. Ten zespół, zwłaszcza w tym obszarze, jakim jest strategia zarządzania różnorodnością, powinien być znacznie bardziej zróżnicowany. Chodzi o to, żeby zawsze była osoba czy kilka osób, które są tym bezpośrednim łącznikiem z kierownictwem albo np. są bezpośrednio decyzyjne, jeżeli chodzi o kolejne inicjatywy zespołu.

Ciekawa rzecz jest jeszcze taka, że ja używam tutaj słowa zespół. Zobaczcie, bo de facto mówimy o tym, że gromadzimy ludzi, którzy są zainteresowani tematem i którzy chcieliby się tym tematem zająć, albo którzy dostali wskazanie, że dobrze by było się tym tematem zająć, albo dostali zaproszenie, że teraz mają się tym tematem zająć. Ten poziom motywacji w zespole też może być różny. Natomiast de facto muszę tu powiedzieć, że to nie jest zespół. Zespół to są ludzie, którzy działają razem, dążąc do pewnego celu. To jest taka naoliwiona machina. To są ludzie, którzy doskonale się znają, uzupełniają. Jeden robi część A, drugi B, trzeci C i to idzie jak taki łańcuch, połączone jest to wszystko ze sobą. Osoby, które są angażowane do zrealizowania zmiany, to często jest na początku zaledwie grupa.

Co to jest grupa? Pomyślcie sobie o tym, jaki w waszej okolicy jeździ autobus. Niech będzie, że to jest autobus 107. Idziecie na przystanek i nie jesteście jedyni na tym przystanku. Ktoś już stał, wy przyszliście, ktoś jeszcze dojdzie. Zebrało się trochę tych osób. Za chwilkę podjeżdża autobus, wsiadacie do tego autobusu i ruszacie w podróż. De facto macie ten sam cel, bo cel to jest dojechać do określonego przystanku wzdłuż linii autobusu. Ale czy stanowicie zespół? Byłoby to nadmiernie powiedziane.

De facto na początku tej zmiany, kiedy konstytuujecie się jako to, co się już szumnie nazywa zespołem, jesteście zaledwie grupą. To oznacza, że żebyście zaczęli działać jako zespół, potrzebujecie uczynić z siebie ten zespół. To oznacza zainwestować godziny, a czasami nawet dni.

Żebyście zaczęli działać jako zespół, potrzebujecie uczynić z siebie ten zespół. To oznacza zainwestować godziny, a czasami nawet dni

To może być w formie godzin, półdniówek, krótszych sesji itd., to nie musi być jakaś dwudniowa sesja wyjazdowa – nie mówię o czymś takim. Mówię o tym, żeby zainwestować konkretny czas w budowanie siebie jako zespołu, czyli to, co nazywamy team building, gdzie poznaje się wzajemnie swoje preferencje, cele, sposób działania, sposób komunikacji, być może jakieś style poznawcze. To, co was irytuje, to, co lubicie, czego nie lubicie we współpracy, to, co jest dla was ważne w tym projekcie. Po prostu zaczynacie się ze sobą sklejać i w którymś momencie zaczyna to być na tyle sensowne, że można to nazwać zespołem. To działanie wam ogromnie rekomenduję.

Wydaje mi się, że w tych projektach zarządzania zmianą, które znam, ten etap, ten aspekt jest często pomijany, ponieważ entuzjaści, którzy dołączają do projektu, są tak przejęci tym, że teraz będą się zajmować tym nowym tematem, że tak jakby jest to suma perspektyw indywidualnych. Nie jest to zespół, który ma przed sobą jeszcze sześć pułapek do pokonania. Sześć pułapek do pokonania w procesie zmiany – to musi być silny zespół, który będzie w stanie tak uruchomić swoją organizację, żeby rzeczywiście te zmiany mogły zacząć się w niej dziać. Żeby także później, w momentach zmęczenia, przeciążenia, krytyki, oporu i tego wszystkiego, co na pewno się zdarzy we wdrażaniu zmiany, żeby po prostu razem siebie wzajemnie wspierać, ratować, stawić czoła, a nawet znaleźć rozwiązania, bo to jest określony cel.

Co jeszcze? Jeżeli macie taki zespół, gdzie część ludzi została oddelegowana do tego tematu, bo np. ktoś zajmuje się finansami, a wiadomo, że w projekcie będzie chodziło o finanse, ale tak naprawdę mało go interesuje ten temat, to potrzebujecie zobaczyć, gdzie znajdujecie się jako de facto ta ekipa, która ma później tę zmianę prowadzić. To się nazywa change readiness – badanie gotowości do zmiany.

Możecie to zrobić za pomocą choćby kwestionariuszy czy rozmowy. Np. możecie iść takim modelem: na ile wiem, znam; na ile czuję się gotowy; na ile wiem, co robić; na ile rzeczywiście działam. Są takie kroki, czyli każdy może się po prostu określić na skali od 1 do 5 i sobie o tym potem rozmawiać. Co potrzeba tym z was, którzy np. na początku może nawet nie do końca wiedzą, o co chodzi w tej zmianie, bo po prostu trafili do tego projektu jakoś z rozpędu. No i dopóki się nie dowiedzą, no to też trudno, żeby poczuli się specjalnie zmotywowani i przejęci, a tym bardziej kompetentni w realizowaniu tej zmiany.

Bardzo fajne są takie działania. To badanie gotowości do zmiany możecie na takim najprostszym modelu sobie przeprowadzić.

Powiedziałam wam już sporo o tym zespole kierującym. Co jeszcze? To budowanie zespołu kierującego możecie jak najbardziej zrobić sami, zwłaszcza jeżeli macie w waszej organizacji osoby, które byłyby w stanie go poprowadzić, tak jakby ułatwić wam to konstruowanie się jako zespołu. Jeżeli zespół ma lidera, który ma wyczucie tych tematów i tego, co to oznacza – budowania się, konstruowania zespołu, docierania się, przygotowywania się do projektu – to bardzo fajnie, niech ten lider o to zadba. Być może możecie wesprzeć się waszym działem HR-owym, czy jeżeli macie jakieś elementy l&d (learning and development), jakichś wewnętrznych trenerów czy coachów w organizacji, może oni wam mogą pomóc taką sesję waszego wspólnego poznawania się sfacylitować.

Zawsze też możecie sięgnąć po konsultantów zewnętrznych. My de facto takie sesje czasami robimy. Dlatego mówię, że czasami, że właśnie niewiele organizacji wystarczająco zwraca na to uwagę. Dopiero potem odkrywają np, że „tak naprawdę nie dogadaliśmy tego, co mamy na myśli, jak mówimy o zarządzaniu różnorodnością”.

Trzeci krok – sformułuj cele i wizję

Macie zespół, jesteście gotowi do działania. Co w takim razie potrzebujecie zrobić? Trzeci krok to było… pamiętacie, mówiłam o tych koordynatach, o tym, jak to ma wyglądać docelowo. To jest takie realne wyzwanie i widzę to też w praktyce. Wygląda to tak, że członkowie zespołu projektowego siadają i robią doskonałą robotę, jeśli chodzi o wyobrażenie sobie tego, jak ta zmiana ma wyglądać docelowo.

Jeżeli zrobicie naprawdę dobrą robotę, to wtedy będziecie w stanie odpowiedzieć na to, jaki jest cel, o co chodzi w tej zmianie. Z perspektywy każdego pracownika, czyli z perspektywy tej Agnieszki, która robi fakturowanie, i z perspektywy Marka, który zajmuje się logistyką, i z perspektywy Tomka, który zajmuje się zakupami waszej organizacji, zarówno jako menadżer, jak i jako specjalista np. do zakupów. Czyli na różnych poziomach organizacji będziecie to mieli tak skwantyfikowane i opisane, że ludzie na każdym poziomie będą to w stanie w sposób zrozumiały dla siebie przyjąć.

Jeżeli rozpiszecie cel w taki sposób, to jest już bardzo, bardzo dobra robota, czyli to jest pierwsza rzecz, którą na pewno potrzebujecie zrobić. Możecie sobie nawet zrobić taki eksperyment myślowy i wyobrazić sobie, że przychodzi do was Agnieszka, ta od fakturowania, i pyta, o co chodzi w tej zmianie, dokąd zmierzamy. I teraz potrzebujecie tak przygotować odpowiedź, żeby po pierwsze – ta odpowiedź była oczywiście realna, a po drugie, żeby Agnieszka ją zrozumiała. Możecie nawet zaprosić Agnieszkę albo zrobić eksperyment i opowiedzieć jej to, i sprawdzić, czy ona rzeczywiście zrozumiała. Później zaprosić Marka, Tomka albo sobie wyobrazić, że odpowiadacie na to samo pytanie kolejnym różnym osobom z różnych stanowisk, z różnych działów waszej organizacji. To jest już dobra robota.

Często widzę, że zespół projektowy robi tę dobrą robotę, chociaż czasem niewystarczająco konkretnie. Dlatego że zwłaszcza liderom wydaje się, że poziom takich ogólnie postawionych celów dla nich jest wystarczająco namacalny. Może dlatego, że jeżeli pracują od kilku, czasami kilkunastu lat jako liderzy, oni już nie potrzebują więcej wytłumaczenia, bo to im się samo tłumaczy. Ale dla osób, które nie mają tego doświadczenia liderskiego, to się samo nie tłumaczy.

Pamiętam jeden z naszych nielicznych, ale jednak nieudanych projektów szkoleniowych. Nie mówię teraz o wdrażaniu zmiany, ale użyję tego jako przykładu, żebyście zrozumieli, o co mi chodzi. Chodziło o szkolenie na temat współpracy ze Skandynawią, w firmie, która miała kapitał skandynawski. Menadżerka zespołu zaprosiła ludzi na tę sesję. Ta sesja była nieudana, a była nieudana głównie dlatego, że ludzie pytali, „What the hell, po co ja jestem w ogóle na tej sesji, po co mi to?” Otóż były to osoby zajmujące się procesowaniem faktur z Francji. One ani nie miały na co dzień kontaktu ze Szwedami, nie mówiły po szwedzku, były inne zespoły zajmujące się obrabianiem tych faktur ze Szwecji. Oni po prostu byli przekonani, że nastąpiła pomyłka i że oni są tutaj przez jakiś horrendalny błąd, tracą czas, a po tym straconym dniu będą musieli nadrabiać zaległości w pracy. Frustracja była więc ogromna.

Rozmawialiśmy potem o tej sytuacji z menadżerką. Oczywiście my też nie upewniliśmy się na 100 procent ani na 150, co uczestnicy uzyskali przez szkolenie. Mieliśmy zapewnienie menadżerki i rozmawialiśmy o tym potem, co się wydarzyło. A ona nam powiedziała: „Przecież ja im mówiłam, że teraz jest nowa strategia”. Kropka.

Dla niej to było zrozumiałe, że jeżeli jest ta nowa strategia, która była w tamtej firmie rzeczywiście realizowana, to będą przekształcenia. Że te przekształcenia będą owocowały zmianami w strukturze, np. na taką bardziej matrycową, że od tej pory każdy zespół będzie miał też swoje kontakty ze Szwecją itd., itd. Ta sesja była bardzo dobrze wcelowana w ich potrzeby strategiczne, ale ludzie po prostu kompletnie nie zakumali, że to, co ona zakomunikowała jako szeroką strategię czy może przekazała im mejlem, który przyszedł może tam „z góry”, coś dla nich realnie oznacza.

Musicie używać bardzo, bardzo, bardzo namacalnego języka na poziomie bardzo podstawowym, żeby ludzie zrozumieli, co ten cel znaczy dla nich.

Czwarty krok – poinformuj o zmianach i buduj zaangażowanie

Teraz następna na tym etapie moja wskazówka jest taka: jak już opracujecie to super hiper, to upewnijcie się, że to poszło dalej. I to jest ten etap czwarty: przekaż wizję i zdobądź poparcie.

Niedawno spotkałam się z firmą, która opracowała sobie swoją wizję, misję. Cały sposób, jak się rozumieją i jak rozumieją swoją unikatową wyjątkowość, jak to będzie się przekładało na employer branding, co jest w nich innego niż w innych organizacjach. Rozpracowali to znakomicie. Tylko, że ludziom zakomunikowali to po prostu jako slogan, który z tego wyniknął, kilka wartości firmowych, jakie wynikały z tej rozmowy, i tutaj kropka.

Paradoksalnie stało się to takim najgorszym kejsem. To znaczy, że ludzie poczuli, że coś tam zarząd spiskował i coś tam opracował, coś tam nam się narzuca, ale w ogóle nie wiemy, o co chodzi. Zaczęli sobie z tego stroić żarty. To stało się takim klasykiem: wiecie, wartości wywieszone na korytarzu, a ludzie albo to ignorują, albo robią wręcz żarty w aktywny sposób. Czyli to w ogóle nie osiadło.

Nie osiadło dlatego, że zarząd, który opracował bardzo fajną i ciekawą, naprawdę adekwatną, rynkową, dopasowaną, pewną swoją wizję i cele, do których chce dążyć, zapomniał opracować plan komunikacji. Tak jakby przypuścił, że skoro oni już to opracowali, no to inni jakoś się o tym dowiedzą. Być może bazowali na takim przekonaniu, że skoro są reprezentowane wszystkie albo prawie wszystkie działy, no to jakoś to się tam skaskaduje w tę organizację w dół.

Jakoś się nie skaskadowało. A jeśli znacie zabawę w głuchy telefon z przedszkola, to wiecie, że po drodze bardzo dużo się rzeczy gubi i tak samo się zgubił sens tej wizji w tej komunikacji. Ta komunikacja po prostu nie była odpowiednia. Jeśli więc chcecie, żeby ludzie rzeczywiście dali wam ten buy-in i żeby oni łyknęli te zmiany, żeby poczuli, że to jest dla nich ciekawe, że tego chcą, to zastanówcie się, jakimi kanałami potrzebujecie do nich dotrzeć.

Mówi się, że żeby ktoś rzeczywiście zrozumiał, co ja do niego mówię albo czego ja od niego potrzebuję, to ta osoba powinna przynajmniej siedem razy to usłyszeć ode mnie na różne sposoby. Np. jedną rzecz wyślę mailem, drugą rzecz powiem ustnie na spotkaniu zespołu, trzecią rzecz powiem indywidualnie podczas stawiania celów. Czwarta rzecz pojawi się w jakimś tam magazynie firmowym, piąta rzecz na telebimach, szósta rzecz się pojawi w takim all-employee meeting dla wszystkich pracowników i przemowie prezesa. Być może to będzie nagrany webinar. Jakieś tam jeszcze inne sposoby, kanały docierania, gdzie za każdym razem jest to ujęte być może w inne słowa, tak żeby któreś z nich ostatecznie trafiło. A później następne, żeby ugruntowały to, co usłyszeli ludzie.

Żeby ktoś rzeczywiście zrozumiał, co ja do niego mówię albo czego ja od niego potrzebuję, to ta osoba powinna przynajmniej siedem razy to usłyszeć ode mnie na różne sposoby

Zobaczcie, od razu zaplanujcie coś takiego, że ludzie siedem razy usłyszą o waszej nowej wizji. Siedem razy to bardzo dużo. Zaplanujcie kiedy, w jakich okolicznościach, od kogo, kto musi być zaangażowany. Potrzebne do tego są bardzo konkretne zasoby. Tym zasobem jest głównie czas, ale potrzebna też jest wasza kreatywność. Np. jeżeli chcecie zrobić sesje plakatowe wokół zarządzania różnorodnością albo wokół tego, jaki sens miało przekształcenie struktury organizacyjnej i co z tego firma ma za korzyści. Jeżeli to będą tylko hasła, które np. będą na fajnych plakatach, to będzie sztampa. To musi iść zarówno od strony komunikacji wewnętrznej, jak i od strony HR, jak i od strony managementu, całego łańcucha liderów, aż dotrze do najniższego poziomu pracowników.

Nie jest głupim pomysłem, żeby zakomunikować to do wszystkich także w postaci jakiegoś właśnie spotkania ze wszystkimi, maila, przykładów. Znam jedną z firm, która interesowała się takim otwarciem na różnorodność kulturową i ich tematem, o ile pamiętam, były Włochy. Sposób, w jaki oni to zrobili, to było zaproszenie kilku nowych włoskich pracowników do takich krótkich rozmów. A jak to jest we Włoszech, jak obchodzicie święta, co u was jest ważne w pracy, a jak to jest z tą kawą we Włoszech i jakie są typowe włoskie słowa, czego ci brakuje tu w Polsce. Jakieś takie różne fajne, proste rzeczy.

Oni te krótkie wywiady umieścili na monitorach (ja nazywam je telebimami), na tych ekranach, które pokazują treści korporacyjne w firmach, najczęściej gdzieś przy recepcji albo na stołówce. Ponieważ opracowali serię tych wywiadów, to one nie znudziły się zbyt szybko, bo mogły się wymieniać. Jak np. coś szło przez tydzień, to w drugim tygodniu mieli już tam coś innego. To angażowało realnych ludzi, którzy zaczęli pracę w tej firmie i miało posmak takiej trochę sensacji, to poznawanie tych nowych i jednocześnie przełamywało pewne bariery.

Zwróćcie uwagę, że oni w ogóle się nie komunikowali (np. „Od teraz jesteśmy firmą otwartą na różnorodność kulturową”), tylko oni budowali u ludzi zaciekawienie tą różnorodnością kulturową. Jednocześnie poprzez ten sposób komunikacji pokazywali, że ta różnorodność kulturowa jest wartością. To było oczywiście w odpowiedni sposób opakowane, fajnie zrobione itd.

Czujecie temat? Komunikacja jest totalnie ważna. Jeżeli macie wewnętrzny dział komunikacji, no to oczywiście on musi być na 150 proc. zaangażowany w te tematy. Jeżeli nie, to nadal jest okay, po prostu zróbcie plan komunikacji i napiszcie sobie kanały, częstotliwość, jaki rodzaj przekazu i realizujcie to krok po kroku.

Piąty krok: zmobilizuj wszystkich do działania

Jesteśmy już w połowie, jeżeli chodzi o te różne wskazówki, jak pokonać wyzwania we wdrażaniu zmiany. Patrzmy w takim razie, jaki jest ten krok piąty: zmobilizuj wszystkich do działania.

Cytując Kottera: usuń jak najwięcej barier. aby ci, którzy chcą urzeczywistnić wizję, mogli to robić.

W tym obszarze zarządzania różnorodnością są na przykład takie wyzwania. Jest firma IT, nie jest tajemnicą, że jest zdominowana przez mężczyzn. Firma stawia sobie za cel, że teraz ma pracować więcej kobiet, ale w ogłoszeniach rekrutacyjnych cały czas jest napisane: „Jeśli byłeś.., jeśli zrobiłeś…” – w formie męskiej. To jest coś, co przemawia do płci męskiej, to nie podkreśla tego zainteresowania kobietami.

Strumień kandydatów płynących do tej firmy nie jest więc dostymulowany takim dodatkowym atrakcyjnym dla kobiet przekazem, takim, który byłby adresowany do kobiet. Np. forma graficzna mogłaby być też czasami dostosowana, w zależności od tego, gdzie to jest pokazywane. To jest taki realny problem. Jak go nie pokonacie, no to po prostu nie zmienicie dopływu osób, które do was przychodzą jako kandydaci. Wtedy cel będzie cały czas taki nieurzeczywistniony.

Jeżeli np. chcecie, żeby w waszej firmie pracowało więcej kobiet, ale macie taką politykę, że odchodzenie na urlopy macierzyńskie wiąże się z dużym ryzykiem utraty pracy albo z ryzykiem utraty prestiżu, z trudnością wchodzenia z powrotem w swoją rolę zawodową, zwłaszcza jeżeli to była rola związana z jakąś większą odpowiedzialnością i np. większą pensją itd., no to nie oczekujcie, że kobiety będą chciały chętnie u was pracować. Może po zajściu w ciążę one po prostu nie będą wracać do waszej firmy.

Tak będzie, dopóki nie zmienicie polityki, np. promowania, motywowania i możliwości powrotu po pracy. To są takie rzeczy haerowe, ale to są też takie wymagania względem menadżerów, np. jakiego rodzaju cele są stawiane na tych spotkaniach półrocznych czy rocznych, w zależności od tego, jak ta firma funkcjonuje. To są rzeczy takiego rodzaju, realne kwestie, które musicie rozwiązać.

Albo np. wasza firma idzie jakby w elastyczność zarządzania różnorodnością, a nie macie w ogóle rozwiązanej kwestii pracy zdalnej. Rozumiem, jeśli jesteście zakładem produkcyjnym, no to jest jakby obszar, który do was nie pasuje. Ale jeżeli myślicie o obszarze IT, czyli o firmie IT, no to brak rozpracowania takiej pracy zdalnej to jest rzeczywiście totalna, poważna dziura w waszych politykach. To wymaga zaangażowania prawnika, może logistyka, może jakiegoś behapowca, na pewno HR, liderów. To wymaga nauczenia się zarządzania na odległość, czyli na poziomie kompetencji liderów. To jest bardzo dużo rzeczy do zaadresowania, żeby usunąć tę realną przeszkodę.

Jak będziecie realizować wasz projekt wdrażania zmiany, to zauważycie, że są pewne realne przeszkody i dopóki będziecie trzymali takie zamknięte oko, no bo wiadomo, że śmierdzącego lepiej nie dotykać, no to też po prostu nie uporacie się z tym. To śmierdzące pozostanie nadal śmierdzące. To jest też dla was okazja, żeby rozprawić się z pewnymi obszarami dotychczas niezaadresowanymi w firmie, bo przecież macie jakiś strategiczny cel, jakąś strategiczną zmianę, którą chcecie realizować.

Szósty krok: celebruj małe sukcesy

Podpowiedź szósta: osiągaj krótkookresowe sukcesy. Tak jak komunikacja, jest to związane z planowaniem. Jeżeli jesteście łebscy, to rozplanujcie to sobie. Często to pewnie zależy od biznesu, ale np. raz na kwartał, żebyście mieli taki realny sukces, wokół którego możecie naprawdę trąbić, cieszyć się, świętować, potrząsać sobie dłońmi, zrobić komunikację, puścić balony – tu już trochę idę w takie wyolbrzymione formy. To nie muszą być duże, takie realne kamienie milowe w waszym projekcie. To mogą być nawet drobne rzeczy ale takie, które rzeczywiście pozwolą wam pokazać, że to jest sukces.

Jeden z takich modeli wywierania wpływu na organizację pokazuje reakcję na zmianę na takiej matrycy 2 na 2. Jeden wymiar to jest to: ludzie mówią otwarcie/ludzie nie wyrażają się otwarcie, a drugi to jest za/ przeciw, czyli macie takie cztery kratki. To, co oczywiście was interesuje najbardziej, to ta grupa, która mówi otwarcie i jest za. „Tak, mi się to podoba, idźmy za tym, chodźmy za tym”. To są ci ambasadorzy, to są ci zwolennicy, to są te pierwsze jaskółki na wiosnę tej zmiany itd.

Was oczywiście najbardziej martwi i boli grupa tych, którzy otwarcie mówią, że im się to nie podoba. Niestety we wdrażaniu zmiany ta grupa istnieje zawsze, realnie, oni zawsze będą. I fajnie jest to wiedzieć, bo możecie się wtedy na to realnie przygotować. I teraz dużym błędem, który popełniają organizacje, zespoły zarządzające zmianą, jest to, że próbują bezpośrednio zaadresować ludzi, tych, którzy są przeciw, tak jakby ich stłumić, przekonać, odeprzeć ich argumenty. To jest bezcelowe. Wasz obszar pracy to są te dwa kwadraty, te dwa pola, których ja do tej pory nie wymieniłam. Nie wymieniłam, bo one są milczące. To są grupy ludzi, którzy do tej pory nie opowiedzieli się jasno, czy są za, czy są przeciw.

Jedni ogólnie myślą, że ta zmiana jest OK, ale tak jakby nie wychylają się. Drugim ogólnie się ta zmiana nie podoba, ale też przynajmniej nie narzekają. Waszą umiejętnością jest teraz to, żeby z tej grupy osób, które są „za”, ale głośno tego nie komunikują, zaciągnąć osoby do tej ćwiartki, gdzie oni zaczną głośno komunikować.

Zobaczcie, co osiągacie w efekcie. Tych ludzi, którzy są „za” i mówią: „Hej, to działa, mi się to podoba”, nagle robi się coraz więcej. Było 15 – jest 25, było 25 – robi się 60, było 60 – robi się 100 itd., itd. Widzicie te przyrosty? Nagle te pozostałe trzy kwadraty widzą: „Kurcze, tyle ludzi jest za tą zmianą”, a zwłaszcza kwadrat tych, co za bardzo nie byli za tą zmianą, ale przynajmniej nie narzekali głośno. I oni są tacy trochę jakby poruszeni: „Dobra, to może to ta zmiana nie jest taka zła?” Taka jakby zmiana frontu odbywa się w milczeniu. Ci ludzie nie muszą głośno opowiedzieć się „Teraz jestem za/teraz jestem przeciw”. Oni w niewidoczny sposób przechodzą do tego kwadratu, który jest niewidoczny, nie mówi, ale jest „za”.

W efekcie ludziom, którzy są przeciw, tak jakby im się kończą argumenty, zamykają usta i oni przepływają do tego kwadratu. Są nadal przeciw, ale przynajmniej już nie aktywnie przeciw. Zmniejsza się zatem ta grupa osób, które są aktywnie przeciw, bo np. część miała obawy, jak to będzie wyglądać, a teraz już widzi, jak to będzie wyglądać. Część miała obawę, czy to w ogóle się uda, czy to zacznie działać, a to zaczęło działać.

Używajcie małych sukcesów do tego, żeby świadomie pompować, powiększać grupę aktywnych zwolenników zmiany.

Najcięższe przypadki waszych oponentów też potrzebujecie adresować, ale nie tam skupiajcie waszą główną uwagę. Oczywiście tylko tak, żeby to was nie niszczyło.

Wasza główna uwaga niech się skupia na powiększaniu liczby tych ludzi, którzy są „za” i aktywnie o tym mówią. I wszelkie te małe sukcesy będą karmić właśnie tę grupę, bo dadzą jej argumenty: „Słuchajcie, ale to się udało. A pamiętacie tę rekrutację, gdzie była taka kandydatka?” I chociaż to jest jedna rekrutacja, jednej kandydatki, ale jest tam jakiś ciekawy kejs, jakaś ciekawa historia, ale tego możecie już użyć do jakiegoś storytellingu. Świętowanie sukcesu wokół tej jednej udanej rekrutacji już pokazuje, że można. Ludzie się uczą tego, że można.

Krok szósty: osiągaj krótkookresowe sukcesy. Moi drodzy – to jest tak jak wdrażanie zmiany – jest taka zadyszka, „jejku, daleko jeszcze?” A my jesteśmy na kroku siódmym.

Krok siódmy: nie spoczywaj na laurach

Nie wyobrażaj sobie, że jak przekonałeś już 50 osób i oni są twoimi aktywnymi zwolennikami, to że pozostałe 150 tak w domyśle też i że w takim razie masz zmianę już zrobioną. Sprawdzaj tych ludzi, którzy są milczący. Możesz zrobić np. jakąś ankietę w całej organizacji. Są takie pulse survey, można robić fokusy, wywiady zogniskowane, zobaczyć, co ludzie ogólnie mówią o tej zmianie.

Badajcie swoją organizację, zwłaszcza jeżeli wasz zespół kierujący składa się z liderów. Możecie po prostu nie wiedzieć, co ludzie sobie po kątach szepczą przy automacie z kawą. Potrzebujecie się tego w jakiś sposób dowiedzieć. Dotrzyjcie do tego, co mówią ludzie i pracujecie z tym dalej. Nie spoczywajcie na laurach, dopóki nie zobaczycie, że to zaczyna być dla wszystkich pewną taką nową normą albo że tych ludzi rzeczywiście macie ze sobą, że oni są po tej po stronie, że zrobili ten krok i są jakby po tej zmianie.

Ósmy krok – wprowadź zmianę w kulturę firmy

Ostatnia rada: stwórz nową kulturę. W sumie już o tym powiedziałam w tych wyzwaniach. Niech ten nowy sposób funkcjonowania stanie się waszym nowym DNA. Jeżeli chcecie być firmą, która jest różnorodna i w której np. proporcja kobiet do mężczyzn albo rodziców do nie rodziców jest określona itd. zróbcie z tego wasz flagowy komunikat. Komunikat do kandydatów, komunikat do pracowników. Na każdym pikniku dla pracowników świętujcie fakt, że wśród was rodzice i są nie rodzice albo że kobiety i mężczyźni. Adresujcie to w waszych wewnętrznych magazynach, w komunikacji. Niech to stanie się jednym z aspektów do oceny pracy menadżera lub do oceny funkcjonowania zespołu.

Tak trochę fantazjuję, bo to jakby zależy od tego, jakie jest kryterium. Tu np. mówiłam o dwóch takich bardzo ilościowych, ale niech to się stanie waszym nowym DNA. Jeżeli zdecydowaliście, że jesteście teraz firmą bez papieru, to stańcie się dumni z tego, że jesteście firmą bez papieru. Chwalcie się tym na konferencjach, pokazujcie to jako wasz sukces, świętujcie z pracownikami to, ile tym razem zaoszczędzili papieru. Kontynuujcie to, bo to jest ten stan, do którego dążyliście. To nie jest tak, że doszliśmy, dobra, koniec. Jak nie kontynuujecie, to zaczynacie się z tej góry ześlizgiwać, z tej, na którą się dopiero wdrapaliście, albo ślimak schowa rogi, jak wam powiedziałam wcześniej.

Podsumowanie i pytania pomocnicze

Dobrze, moi drodzy. Przeszliśmy przez te osiem niebezpieczeństw, wyzwań, które próbują pokonać organizację. Przeszliśmy też przez te osiem kroków, jakie w takim razie warto podjąć. I co teraz mówi model Kottera? Kotter mówi tak: prawdopodobnie, jak już wywołaliście to poczucie niezwłoczności działań, to następnym waszym krokiem będzie stworzenie zespołu kierującego. Jak już wam się uda stworzyć ten zespół kierujący w odpowiedni sposób, odpowiedniej jakości, to waszym następnym krokiem będzie opracowanie wizji i strategii zmian.

Ten model daje wam ogromny komfort działania, bo wiecie, co po kolei trzeba zrobić, żeby zapewnić zmianę. Dopóki nie rozprawicie się z tematem budowania zespołu, no to nie ma ekipy ludzi, którzy w odpowiedni sposób opracują wizję i strategię zmian. Jak nie ma zdefiniowanego celu, no to trudno jest budować wokół tego komunikację do pracowników itd.

Jest to model, który daje ogromny komfort w zarządzaniu zmianą. Zobaczcie, że ja podczas tego nagrania używałam często słowa projekt, bo on w pewnym sensie jest bardzo podobny do projektu, do projektu takiego waterfallowego, czyli kaskadowego, gdzie muszę zrobić pierwszy krok, żeby zrobić drugi, żeby zrobić trzeci itd. Pojawia się więc takie pytanie: „No dobra, a co w organizacjach zwinnych?, co w tym agile’u?”, gdzie to wszystko jest bardzo zmienne, czy też zmiany mamy w takim razie tak waterfallowo realizować? Coś tu nie pasuje.

Co ze zwinnymi organizacjami?

Znajduje się na to rozwiązanie. W tym momencie, zamiast patrzeć kaskadowo na taki model, który krok po kroku się wydarza, myślimy sobie o tym modelu w taki sposób, że to jest osiem akceleratorów zmiany. To jest w tym momencie tak, jakbyśmy z drabiny wzięli te szczebelki i ułożyli je razem w ognisko, które podpalamy i to ma nam napędzić zmianę. Po prostu używamy wszystkich naraz albo tego, który w danym momencie jest adekwatny, żeby tę zmianę w naszej organizacji w taki właśnie agile’owy, w zwinny sposób stymulować. Nie mówimy wtedy o etapach zmiany, tylko mówimy o ośmiu akceleratorach zmiany.

To jest bardzo fajna rzecz, bo po prostu tak jakby burzy tę określoną strukturę i tę kolejność, a zaprasza do tego: dobra, bierzcie wszystko po kolei. To też oznacza, że jako organizacja, jeżeli agile’owo pracujecie, to po prostu poruszacie się w takich małych inkrementalnych kawałkach przyrostów. I też możecie tak samo pracować równocześnie nad komunikacją, jak i nad tym, żeby ten wasz zespół się konstytuował, i nad tym, żeby ten cel stawał się coraz bardziej namacalny, oferując kolejne przykłady. Jest to bardzo, bardzo ciekawa sprawa.

Co jeszcze? Jaki planować horyzont zmiany?

Wydaje mi się, że planowanie horyzontu zmiany na dwa, trzy lata jest realne i nawet optymistyczne. Firmy, które spodziewają się, że zmiana wydarzy się w pół roku albo że się wydarzy w rok, wydaje mi się, że stawiają sobie zbyt wysoką poprzeczkę. Prawdopodobnie dojdą do etapu, kiedy osiągną pierwszy sukces i już jakby czas im się skończył, więc przestaną nad tym pracować, bo np. skończył się zaplanowany czas, deadline został osiągnięty albo skończyły się budżety, skończyły się te assignmenty, czyli przypisania projektowe ludziom. Temat jest ogólnie zamknięty. Wszystko to, co się wydarzyło, wycofa się, bo po prostu nie będzie stymulowania tego, żeby ta zmiana osiadała w organizacji.

Wydaje mi się więc, że takie dwa, trzy lata to jest taki minimalny realny okres na zmianę np. w obszarze zarządzania różnorodnością, ale także w obszarze zmian struktur organizacyjnych, zmian stylu zarządzania itd., itd.. To jest taki najmniejszy realny horyzont.

Czy zmianę chcecie realizować wewnętrznie, czy ze wsparciem zewnętrznych konsultantów?

To znowu zależy od tego, jakie macie zasoby. Jeżeli macie ludzi, którzy mają wolne przebiegi albo dla których staje się to zadaniem priorytetowym, a nie tylko takim dziesiątym w kolejności w agendzie, to jest OK. W takim razie zainwestujcie w tych ludzi, niech oni staną się jak najbardziej kompetentni, niech posłuchają tego podcastu, innych materiałów, będę je polecać za chwilkę – i niech po prostu realizują zmianę. Możecie im pomagać, jeżeli jesteście członkami zarządu, reprezentujecie dział HR, tak jakby zaoferować tym konkretnym liderom zmiany jakieś konkretne wsparcie.

Zatrudnienie zewnętrznego konsultanta też daje korzyści. Np. konsultanci, dla których nie jest to pierwsza zmiana, którą realizują – po prostu mają doświadczenia z innych firm. Widzą, jak to tam pracowało, widzą, o co się organizacja potknęła i są w stanie lepiej zadbać o jakość kolejnych kroków.

Zatrudnienie zewnętrznego konsultanta paradoksalnie, oprócz takiego komponentu kompetencyjnego i merytorycznego, ma też taki komponent finansowy. Nie wiem, jak to dla was zabrzmi, ale zauważyłam, że w projektach, gdzie płaci się za zewnętrznych konsultantów, zainteresowanie sukcesem tego projektu jest o wiele wyższe, niż gdyby to było robione siłami wewnętrznymi. Po prostu to kosztuje. Jeżeli ja za konsultanta płacę określoną kasę, to chcę, żeby on mi dostarczył te efekty. Jeżeli on mówi, że potrzebuje jeszcze dwóch członków zespołu albo coś, no to postaram się te problemy rozwiązać, żeby praca konsultanta się opłaciła po prostu, żeby to rzeczywiście działało dla nas w organizacji. Traktujemy to jako takie ROI – return of investment (zwrot z inwestycji), a inwestycja to jest ten konkretny pieniądz w złotówkach tudzież innej walucie, przeznaczony na konsultanta.

To dobrze robi, naprawdę. To dobrze robi też dlatego, że tak jakby nie traci się kolejnych etapów. Na początku często widzę dużo entuzjazmu – mówię o tych projektach zarządzania różnorodnością, bo tam jest naprawdę dużo entuzjazmu na początku. Potem, jak zaczynają się kolejne etapy, uzgadnianie szczegółów, to często tym początkowym wizjonerem skrzydła trochę opadają. Nie mają już takiego powera, żeby zrobić następny krok. Zmiana zaczyna być nie takim pierwszym priorytetem, tylko powoli trzecim, a później szóstym i to po prostu zaczyna się rozmywać i siada.

W projektach, gdzie płaci się za zewnętrznych konsultantów, zainteresowanie sukcesem tego projektu jest o wiele wyższe, niż gdyby to było robione siłami wewnętrznymi. Po prostu to kosztuje

Jak pracujecie z zewnętrznym konsultantem, to pracujecie w określonym rytmie. Zadbajcie o to, żeby wasz kontrakt też był odpowiednio dostosowany. Pracujecie w odpowiednim rytmie, więc wiecie, że np. za miesiąc ma się odbyć spotkanie takie i takie, którego celem jest to i to, na nim będą wypracowane takie efekty, a po tym spotkaniu znowu z konsultantem pracujecie dalej. Nadaje to w bardzo fajny sposób rytm waszej organizacji.

Jak walidować zmianę?

Co jeszcze… Pamiętacie to wyzwanie ósme, to ostatnie. To jest to, że nie osadza wam się zmiana, tylko wycofuje się, blaknie. Krok po kroku tkanina wystawiona na słońce tak jakby traciła kolor. Jest bardzo dobrym pomysłem umówić się z tym konsultantem albo z inną organizacją na takie jakby – nazwijmy to roboczo – audyty. Niech to będą takie spotkania raz na pół roku – raz na rok wydaje mi się trochę rzadko, ale nadal jest jeszcze OK – gdzie przychodzi konsultant zewnętrzny i robi wam sprawdzenie organizacji. Oczywiście możecie to też robić wewnętrznie, tylko nie ustańcie w tym, żeby to robić – jest potrzebny bardzo duży element wytrwałości.

Ten konsultant sprawdza, jak to rzeczywiście wygląda, co mówią ludzie, robi kilka wywiadów na różnych poziomach, sprawdza, na ile komunikacja w danym obszarze działa nie działa, jaką ludzie mają świadomość, co rozumieją, co im się w głowie układa. Po takim jakby audycie jest wam w stanie zaproponować corrective action, czyli działania korygujące, takie, które będą sprzyjać temu, żeby zmiana się u was osadzała.

To jest naprawdę niegłupi pomysł, ale bardzo mało firm to budżetuje czy uwzględnia. Dużo firm myśli tak: „Dobra, zrealizowaliśmy projekt, koniec”. Ale zmiana polega na tym, żeby powstał ten nowy nawyk, nie tylko, żebym ja wsiadła na rower i przejechała te pierwsze 15 metrów, ale też żebym polubiła jeżdżenie rowerem i zaczęła nim jeździć codziennie. To jest ten cel zmiany – tak troszeczkę w przenośni mówię wam o tym.

Dobrze, to już wiecie dużo rzeczy: wiecie, jakie są pułapki, wiecie, jak sobie z nimi poradzić. Wiecie o tym podejściu waterfallowym, ale także jak pracować w agile’u, wiecie w jakim horyzoncie czasowym pracować ze zmianą. Wiecie też, jak pracować wewnętrznie i jaka może być wartość zewnętrznego konsultanta.

Skąd czerpać dodatkowa wiedzę?

Przyszło mi w takim razie odesłać was jeszcze do dodatkowych materiałów, gdzie ja także znalazłam ciekawe inspiracje i przykłady. Jeżeli interesuje was w szczególności ta kultura agile’owa, to bardzo wam polecam podcast Mariusza Chrapko, który cały jest o agile’u i gdzie znajdziecie też co najmniej kilka odcinków na temat zarządzania zmianą mariuszchrapko.com, a sam podcast Menedżer Plus. Ogromnie zachęcam. Też tam kiedyś brałam udział w jednym nagraniu. Jest to bardzo dobra jakość.

Drugi podcast, który też wam polecam, z kolei z perspektywy bardziej korporacyjnej, ale też w najlepszym wydaniu, to jest podcast Sebastiana Drzewieckiego. Nazywa się Nowoczesny Lider. Tam też znajdziecie rozmowy na temat zarządzania zmianą.

Z takich konsultantów zarządzania zmianą, z których artykułów korzystałam i które są w bardzo fajny sposób przygotowane, sięgałam do Jarka Rubina, który specjalizuje się w zarządzaniu zmianą. Jest on też autorem książki Zwinnologia i myślę, że w bardzo przystępny sposób przedstawia tę wiedzę. Można sięgnąć do jego portalu na temat zmiany.

Przede wszystkim polecam wam sięgnięcie do źródła, czyli do Kottera. Jest fantastyczna publikacja, którą Kotter wydał na temat zarządzania zmianą. I wiecie, ją się czyta z ogromną przyjemnością w 50 minut. Jest to historia kolonii pingwinów, gdzie okazuje się, że wszystko, co znały do tej pory, musi być całkowicie zmienione. Czyta się ją w fascynujący sposób. Jest to zrobione na zasadzie takiej przypowieści, ale bardzo realnie, z pewnymi bardzo wyrazistymi charakterami i sytuacjami w tym, jak to jest opisane. Książka nazywa się Gdy góra lodowa topnieje. Wprowadzanie zmian w każdych okolicznościach. John Kotter i współautorzy, ogromnie wam polecam. Jest to bardzo, bardzo fajna pozycja. Oczywiście do sięgnięcia do innych książek Kottera też was zachęcam.

---

Moi drodzy, mam nadzieję, że teraz wprowadzanie zmian przynajmniej wedle Kottera nie kryje już przed wami żadnych tajemnic. Mam nadzieję, że dzięki temu podcastowi uzyskaliście nie tylko wiedzę i ogląd procesu, nie tylko będziecie w stanie się lepiej przygotować, ale także być może nawet podczas słuchania pojawiły się u was już konkretne pomysły albo takie myśli „Aha, to ja rozumiem, co w mojej firmie się dzieje w tym momencie”, „To ja wiem, co potrzebuję zaadresować teraz” albo „Wiem, na jaki następny krok się mogę przygotować” albo „O, mam kilka pomysłów, jak to mogłoby u nas wyglądać, żeby to do nas pasowało”. To jest mój cel nagrania tego podcastu, tak że jeżeli u was się takie pomysły, refleksje, małe myśli pojawiły, takie małe „Aha, no to ja już wiem, jak u mnie”, to jest super, to jest sukces.

Dajcie proszę znać, jak wam się słucha takiego podcastu, gdzie ja nagrywam solo. To jest dopiero moja druga próba i to jest dosyć duży materiał, to jest dosyć długi podcast. Jeżeli dosłuchaliście do tego momentu, to znaczy, że was chyba zainteresował. Ogromnie wam gratuluję i dziękuję, i dajcie znać, może na Facebooku, na tym fanpage’u „O Krok Do Przodu”. Dajcie znać, jak wam się tego słucha, albo na LinkedIn możecie mi dać komentarze, albo dajcie komentarz w tych różnych takich do słuchania… Przepraszam, ale jeszcze nie jestem taka obyta z tym, jak się nazywają wszystkie te platformy. -> iTunes

Jestem bardzo ciekawa, na ile taka forma pojedyncza jest dla was interesująca i strawna. Myślę, że będę z tej formy pojedynczej korzystać, właśnie pod tym kątem, żeby robić takie podcasty czysto edukacyjne. Oczywiście mogłabym mieć rozmówcę do tego modelu Kottera, ale wiecie – rozmówca przy tym modelu Kottera zająłby jeszcze dodatkowe 10-15 minut, wydłużyłby podcast o ten dialog, który sprawia, że nagranie jest jeszcze bardziej ciekawe, dynamiczne, ale też jeszcze dłuższe. Mam tu takie dylematy, być może podpowiecie mi, jak je rozwiązać.

Bardzo wam dziękuję, zapraszam na portal www.okrokdoprzodu.pl. Bądźcie w kontakcie i proszę, polećcie ten podcast jednej konkretnej osobie, o której sądzicie, że to by było dla niej coś ciekawego. Dziękuję.