Zwolnienie pracownika. Jak przeprowadzić tę rozmowę?

Impulsem do przeprowadzenia tej rozmowy była inna rozmowa z osobą, która jest w pozycji menedżerskiej i która stała przed wizją przeprowadzenia zwolnień szeregu pracowników w jej dziale. Rozmawiając z nią zdałam sobie sprawę, że brakuje dobrych praktyk, brakuje rzeczywistych, użytecznych porad, wskazówek i dzielenia się doświadczeniem w tym trudnym obszarze, jakim jest zwalnianie pracowników.

Dlatego bardzo się cieszę, że mój dzisiejszy gość, Rafał Wolf, zgodził się opowiedzieć o tym, jak przeprowadzić taką rozmowę, na której musimy kogoś zwolnić, jak się do tego przygotować i jak zrobić to w taki sposób, żeby ta trudna okoliczność była jak najmniej bolesna.

Czego dowiesz się z tego odcinka:

Jakie są role w procesie zwolnienia
Jakie emocje towarzyszą menadżerom i pracownikom
Jak przygotować się do rozmowy zwalniającej
Jak przeprowadzić taką rozmowę? 6 kroków
Co zrobić po rozmowie – następne kroki
Dlaczego trzeba zadbać o zespół i jak to zrobić
Obawy menedżerów i jak sobie z nimi radzić
Najczęstsze reakcje zwalnianych pracowników
Jak i po co zadbać o zwalniającego menadżera
Wskazówki dla menadżerów i HR-ów

Gdy będziesz słuchać tego odcinka, pomyśl o osobie, która też wysłuchałaby go z korzyścią dla siebie lub swojego zespołu i podziel się linkiem do nagrania.

Omówione w tym odcinku 6 kroków rozmowy i 2 kroki po rozmowie to:

Zaproś na rozmowę.
Powiedz, przekaż tę decyzję.
Uzasadnij.
Daj przestrzeń na emocje.
Wyjaśnij następne kroki, w tym ustalcie jaką informację przekażesz zespołowi.
Zakończenie rozmowy.
Zadbaj o zespół.
Zadbaj o siebie jako menadżer, zadbajmy o menadżera jako HR.

Podziel się swoimi przemyśleniami – tutaj na portalu, lub na naszym profilu na LinkedIn.

Zapraszam Cię do zapisania się na newsletter i obserwowania profilu na LinkedIn. Subskrybuj też kanał O Krok Do Przodu na wybranej platformie i dziel się ze znajomymi.

Materiały i źródła wymienione w odcinku

Podcast OKDP 079: Zwolnienia – jak komunikować trudne decyzje firmy – z Anną Filar Zając, People & Culture Manager
Podcast OKDP 040: Jak rozmawiać z Niemcami? Tylko konkret! – z Rafałem Wolfem
Podcast OKDP 001: Human Centered Leadership – The Cure for Times of Change – z Kingą Jaskowiak, Strategic Skills and Enablement Partner at Hewlett Packard Enterprise

Zwalnianie pracownika to wyzwanie

Zwalnianie pracownika to wyzwanie. Mamy tutaj dwie perspektywy. Jeżeli spojrzymy na perspektywę pracownika, to zazwyczaj jest to taka informacja, która ma poważne konsekwencje i oznacza sytuację bardzo niekomfortową. Jest to zazwyczaj taka sytuacja, która jest mało oczekiwana. Ona może przełożyć się na to, że pracownik czuje się zdezorientowany.

Konsekwencją takiej rozmowy może być duży spadek poczucia własnej wartości, poczucie wyizolowania i utrata wiary we własne możliwości, poczucia sprawczości oraz wiary we własny potencjał intelektualny i zawodowy.

Kiedy spojrzymy na drugą stronę, czyli przyjrzymy się osobie, która przeprowadza taką rozmowę, menedżerowi, jest to niewątpliwie bardzo duży balast emocjonalny. Trudne jest samo przeprowadzenie takiej rozmowy, ale też przygotowanie się do niej, co jest kluczem z mojej perspektywy. Jest to również taka sytuacja, która może zaszkodzić wizerunkowi firmy. A dzisiaj, w dobie mediów społecznościowych i możliwości wypowiedzenia się na każdy temat w internecie, takie zdarzenie może mieć długoterminowe konsekwencje. Myślę, że to jest coś, o czym nie powinniśmy zapominać.

Role w procesie zwolnienia

Są trzy kluczowe postaci, które biorą udział w rozmowie zwalniającej. Pierwszą postacią jest oczywiście menedżer. Jest to bezpośredni przełożony osoby, która jest poinformowana o zwolnieniu. To jest osoba, która przekazuje informację dotyczącą powodów zwolnienia. Bardzo konkretnie, bardzo jasno w punkt argumentuje, dlaczego do takiej decyzji doszło. Drugą osobą jest pracownik działu HR, działu personalnego, który dba o aspekty prawne, o to, żeby wszystkie procedury, które są w firmie były przestrzegane. Trzecią postacią jest pracownik, który jest zwalniany.

Ja zachęcam do tego, żeby takie rozmowy przeprowadzać zawsze w duecie, nigdy samemu. Po pierwsze jest to bardzo duży komfort emocjonalny dla obu stron, dlatego że to jest bardzo wymagająca rozmowa. Ale także z prawnego punktu widzenia (na nim będziemy się koncentrować dzisiaj trochę mniej) może to być kluczowe, żeby mieć świadka takiej rozmowy. Żeby ktoś był na tej rozmowie i w sytuacjach, które mogą eskalować, ale będą krytyczne, będzie taką pomocną dłonią, ale też może być osobą, która jest pomocna dla pracownika, jeżeli pojawiłyby się jakieś sytuacje, w których będą zaangażowane skrajne emocje.

Odpowiedzialność podczas zwalniania

Ważnym elementem jest to, żeby podzielić się zadaniami. Przygotowanie jest kluczem do takiej rozmowy. Dział personalny powinien posiadać wiedzę na temat aktualnych regulacji prawnych, na temat regulacji zawartych w umowie o pracę. To jest taki dział, który pełni też rolę doradcy dla menedżera i tym samym zwalnia go z obowiązku dbania o wszelkie tematy proceduralne, które są bardzo istotne w tej rozmowie, ale które z uwagi na ładunek emocjonalny rozmowy mogą być zapomniane albo mogą prowadzić potem do konsekwencji prawnych.

Manager z drugiej strony jest osobą, która bardzo dobrze zna tego pracownika. To jest osoba, która mu towarzyszyła. Właściwie to ona podjęła w głównej mierze decyzję o tym, żeby z takim pracownikiem zakończyć współpracę. W związku z czym ma autorytet i jest tą osobą, która zadba o wartość merytoryczną takiej rozmowy. Żeby ta wiadomość, która jest dostarczana do pracownika była przekazana w sposób jasny, w sposób konkretny, w sposób zrozumiały. I żeby uniknąć takiej sytuacji, w której pracownik może argumentować, że osoba, która wręcza mu wypowiedzenie lub podjęła taką decyzję, nie była na tyle blisko, żeby taką decyzję podjąć.

Emocje towarzyszące menadżerom

To nie jest tak, że takie zwolnienia dokonują się z dnia na dzień. Ja jestem orędownikiem tego, żeby przygotowanie do takich rozmów odbyło się z dużym wyprzedzeniem. Powinno być właściwie takim elementem, który dział HR oferuje jako standard w rozwoju liderskim, w rozwoju swoich menedżerów. Dlatego że jest to jedno z najtrudniejszych wyzwań w pracy menedżerskiej. Zadaniem HR-u jest dostarczyć instrumenty, żeby taką rozmowę przeprowadzić.

Szkolenie menadżera

Szkolenie menadżera w tym obszarze zawiera kilka elementów. Ja bym wyróżnił tutaj takie trzy:

Szkolenie dotyczące rzeczy związanych z procedurami, szkolenie prawne.
Szkolenie emocjonalne, czyli przygotowanie mentalne menedżera do tego zadania, do tego typu wyzwań.
Praca, która musi zostać wykonana przez menedżera samemu.

To jest potrzebne do tego, żeby menadżer czuł się komfortowo na tej rozmowie. Żeby czuł się pewny, żeby komunikaty, które dostarcza były jasne. Żeby w dowolnej sytuacji, która się wydarza, biło od niego przekonanie, że on za tą decyzją stoi.

Przygotowanie przed rozmową

Kwestie prawne

Chodzi tutaj o perspektywę prawną i procedury firmowe. To znaczy, co jest zawarte w umowie pracownika, jaki jest okres wypowiedzenia, jaka jest dokumentacja wymagana do tego, żeby taką rozmowę przeprowadzić. Tutaj oczywiście rolę wiodącą w takiej rozmowie, czy w szkoleniu ma dział personalny, dlatego, że nie możemy wymagać od naszego menedżera, żeby do końca znał się w tej materii. Jest świetnie, jeżeli on też się w tym orientuje. Natomiast on ma trochę inne zadania.

Powody zwolnienia

Warto poza częścią prawną spojrzeć na to, jakie są powody zwolnienia. Być bardzo konkretnym. Zazwyczaj pracownik nie jest zadowolony z podjęcia tej decyzji, może kwestionować takie powody. Wtedy kluczowe jest, żeby być przygotowanym.

Warunki rozstania

Ponadto ważne są rzeczy związane z tym, jakie są ewentualne warunki rozstania, czy jest jakieś odszkodowanie, czy jest jakieś wsparcie pracownika w postaci outplacementu, psychologa, doradztwa zawodowego. Z perspektywy HR-u rekomendowałbym, żeby odpowiedzieć sobie na takie pytania, bo to w sytuacjach krytycznych pozwoli nam zminimalizować ładunek emocjonalny.

Czas i miejsce

Trzeba też zaplanować czas rozmowy, zaplanować miejsce.

Jeśli chodzi o czas rozmowy, to ja mam takie doświadczenie, że najlepiej, jeżeli to jest początek tygodnia: poniedziałek, wtorek.

Dlaczego to ma znaczenie? Dlatego, że taka sytuacja może być sytuacją szokującą, nieprzyjemną dla pracownika i będzie możliwość zaoferowania jeszcze kolejnej rozmowy w tym samym tygodniu. Albo może pracownik będzie chciał na przykład skonsultować się prawnie. Warto po prostu w tej sytuacji, żeby miał na to czas. Myślę, że to jest minimum profesjonalizmu, które możemy zaoferować.

Natomiast jeśli chodzi o miejsce, jest to salka, najlepiej na innym piętrze, tak żeby nie było jakichś interakcji z zespołem, w którym jest ten pracownik. Salka powinna być wyciszona, bez ryzyka, że rozmowa może wypłynąć na zewnątrz albo w przypadku eskalacji emocji jest słyszana przez pracowników na piętrze.

Bardzo ważnym punktem, który chciałbym tutaj jeszcze dodać jest to, żeby przygotowując argumentację, zrezygnować z banałów w stylu „głowa do góry, jakoś się łoży”.

Antyprzykład rozmowy zwalniającej

Mam takie doświadczenie jednej rozmowy, którym chciałbym się podzielić trochę jako antyprzykład, czego nie robić. Mam nadzieję, że to komuś pomoże. Miałem taką sytuację, kiedy brałem udział w rozmowie zwalniającej jednego pracownika. Menadżer próbując rozluźnić atmosferę (a przynajmniej tak mu się wydawało), powiedział do pracownika: „no zobacz, mnie też kiedyś zwolnili, zobacz gdzie teraz jestem”. Miało to na celu skrócić dystans, pokazać, że nie jest tak źle jak ci się wydaje. Natomiast efekt był kompletnie odwrotny.

Więc apel: jeżeli jestem częścią działu personalnego, żeby zrezygnować i żeby uczulić menedżerów na rezygnację właśnie z takich banałów.

Uważam, że pracownika nie można zwolnić z klasą, ale można zrobić to profesjonalnie i starać się zrobić to fair.

Czy każdy w HR potrafi zwalniać?

Czasem spotykam się z takim stwierdzeniem, że każdy to potrafi. To znaczy, każdy potrafi przecież z ludźmi rozmawiać, to nie jest jakieś takie trudne wyzwanie. Natomiast uważam, że przeprowadzenie rozmowy zwalniającej pracownika jest bardzo często takim papierkiem lakmusowym tego, jakim jesteś menedżerem. Dlatego, że to jest konfrontacja i bardzo duży test umiejętności menedżerskich, duży test człowieczeństwa i duży test zarządzania sobą i swoimi własnymi emocjami.

Przygotowanie mentalne

Dlatego coś, czego nie powinno zabraknąć w trakcie szkolenia, to jest przygotowanie mentalne, które też powinno się odbywać z działem personalnym. To, co jest istotne: musisz znać swoje własne emocje. To znaczy, musisz zastanowić się, w jaki sposób zareagujesz, jeżeli emocje się pojawią w trakcie rozmowy, a to mogą być emocje skrajne, od obojętności przez płacz do agresji.

Symulacja rozmowy

Druga rzecz, która bardzo pomaga, to jest symulacja takiej rozmowy zwalniającej z przełożonym. To jest taka praktyka, którą stosuję od lat. Ja wcielam się w rolę zwalnianego pracownika, natomiast menadżer jest proszony o to, żeby taką rozmowę przeprowadził. To ma bardzo duże znaczenie, dlatego że daje potem więcej komfortu we właściwej sytuacji. Jest to już któraś z kolei rozmowa zwalniająca, którą może przeprowadzić. I daje komfort, ale też narzędzia pozwalające zmierzyć się z różnymi nieoczekiwanymi sytuacjami i z różnymi emocjami, które się pojawiają w tej rozmowie.

Samodzielna praca menedżera

Ostatni punkt szkolenia to praca, którą menedżer musi wykonać sam. Ja staram się w czasie takiego szkolenia pracować bardzo dużo z pytaniami. Wypisałem sobie kilka przykładów takich pytań, które zadaję swoim menedżerom, które ułatwiają im potem konfrontowanie się z taką sytuacją. Podam kilka przykładów.

Jakiej reakcji pracownika się spodziewasz? To jest pytanie, które daje zakres i możliwość przewidzenia pewnych scenariuszy.
Jakie są wyzwalacze u tego pracownika? Czyli jakie będą reakcje, jakie będą sytuacje, które mogą spowodować jakiś wybuch emocjonalny, albo to, że pracownik zacznie zachowywać się w sposób, który będzie dla nas trudny do kontrolowania.

Potem staram się przenieść środek ciężkości na menedżera i stworzyć mu komfort, żeby on miał świadomość, że jestem partnerem, który chce go w tym wesprzeć, który mu ufa, że poprowadzi tą rozmowę. Daję mu przestrzeń i zadaję mu na przykład pytania:

Czego najbardziej obawiasz się w czasie tej rozmowy? Żebyśmy porozmawiali o takich sytuacjach, żeby oswoić trochę lęk.
Co by musiało się wydarzyć w trakcie tej rozmowy, żebyś miał po niej poczucie dobrze i profesjonalnie wykonanego zadania?

To, że menedżerowie są pełni obaw przed takimi rozmowami, to jest fakt jak najbardziej naturalny. Kiedy prowadzę to szkolenie, to daję im kilka wskazówek.

Wskazówki dla menedżerów

Skup się na faktach, a nie na emocjach

Pierwsza wskazówka dla menedżerów to jest taka, żeby skupić się na faktach, a nie na emocjach. Pracownicy wyrażają silne emocje. Łatwo jest się poczuć nieswojo, łatwo jest wyjść poza swoją rolę.

Rolą menedżera jest przekazanie decyzji. To nie jest osobiste rozwiązywanie emocjonalnych reakcji.

To nie jest odpowiedzialność za emocjonalną reakcję.

Konsekwentnie trzymaj się podjętej decyzji

Druga rzecz to, żeby słuchać z empatią, ale żeby się konsekwentnie trzymać w swojej decyzji, bo ta decyzja została już podjęta. Może się pojawić taka sytuacja, że pracownik będzie próbował negocjować, tłumacząc, że może jeszcze nie jest tak źle, może da się to odwrócić. Można pokazać empatię dla pracownika, ale stanowisko i nasza decyzja powinna pozostać niezmienna.

Okaż empatię, ale bez poczucia winy

Trzecia rzecz, która jest istotna, to właśnie okazanie empatii, ale bez poczucia winy. To jest naturalne, że menadżer może czuć się źle, bo konieczność zwolnienia pracownika to nie jest najłatwiejsze zadanie, ale często to jest wynik potrzeb biznesowych, albo jakichś długotrwałych problemów związanych z wydajnością pracownika, z jego zachowaniem.

Kluczowe jest tutaj, żeby oddzielić swoje emocje osobiste od decyzji zawodowych.

Jestem przekonany o tym, że dobre przygotowanie do rozmowy to jest 50% sukcesu.

Obawy menedżerów

Utrata kontroli

Menedżerowie boją się przede wszystkim reakcji emocjonalnych pracownika, poczucia utraty kontroli. To jest pierwsza obawa. Co zrobię jeżeli wydarzy się coś, nad czym nie będę miał kontroli? Jeżeli pracownik zachowa się w taki sposób, na który ja nie mam rozwiązania?

To, co pomaga to jest ta symulacja i przygotowanie jasnych komunikatów. Czyli, jeżeli wydarzy się to, to zakomunikuję to i to. Takie krótkie informacje pomagają też menedżerowi. To jest coś, co może być częścią szkolenia, żeby oswoić się z tą sytuacją.

Utrata relacji z zespołem

Drugim lękiem, który widzę u menedżerów, jest utrata relacji z zespołem po podjęciu decyzji. To znaczy, menedżerowie boją się tego, że jeżeli podejmą taką decyzję, to wtedy ich autorytet zostanie osłabiony.

Dlatego tak kluczowe jest, żeby zająć się też potrzebami innych członków zespołu po takiej rozmowie.

Poczucie winy

To mogą być też obawy przed poczuciem winy, że to ja teraz jestem winny i teraz pracownik albo inni będą mi to wypominać. Ale to jest część roli menadżera. To jest nie tylko zatrudnianie, ale też zwalnianie. I to jest decyzja, która jest podejmowana w interesie firmy, a menadżer jest przedstawicielem pracodawcy.

Konsekwencje prawne

Taka bardzo prosta obawa to obawa przed konsekwencjami prawnymi. Czyli co się wydarzy, jeżeli pracownik pójdzie do sądu.

Tutaj kluczowym elementem jest właśnie to, żeby się dobrze przygotować. Żeby mieć z działem personalnym wspólne ustalenia. I żeby mieć świadka w czasie rozmowy.

Własne reakcje menedżera

Jest jeszcze obawa, że nie będę potrafił zareagować na zarzuty w trakcie rozmowy, taka obawa o własną reakcję emocjonalną. Co się stanie, jeżeli ten pracownik nadepnie mi w jakiś sposób na odcisk albo wybierze się w taki rejon, który nawet dla mnie jest nieodkryty.

Tutaj jest taka prosta zasada, żeby się trzymać faktów, a nie emocji. Kiedy jest bardzo duży ładunek emocjonalny, ja sobie wyobrażam wagę. Po stronie lewej mam fakty, a po stronie prawej mam emocje. Staram się to szybko posortować w moich myślach mentalnie. Koncentruję się tylko na lewej stronie, która jest oznaczona faktami. Staram się nie przywiązywać uwagi do emocji, które mi towarzyszą. To jest coś, co mogę polecić, żeby znaleźć równowagę i balans. Bo balans jest w takiej rozmowie kluczowy. Żeby pozostać przy faktach, żeby nie za bardzo skupiać się na emocjach.

Podważanie autorytetu menedżera

Mogą być też sytuacje, w których pracownik decyduje się na podważanie autorytetu menedżera. Wypisałem sobie kilka takich stwierdzeń.

Zawsze byłeś słaby jako menadżer.
Nigdy nie umiałeś prowadzić rozmów i do tej pory Ci zostało.
Nigdy nie byłeś dla mnie autorytetem.
Co, musiałeś sobie przeprowadzić wsparcie?

Albo w stronę HR-u, działu personalnego:

Przecież on mnie nawet nie zna.

To może zaboleć. I może aktywować takie przekonania, które trzeba albo przepracować, albo mieć ich świadomość. Taka sytuacja może się pojawić.

Jak sobie z tym radzić?

Do wielu takich stwierdzeń można się przygotować. Jeżeli zainwestujesz w przygotowanie, to warto zdecydować się na trudną wersję.

To znaczy, warto przed rozmową wykonać takie ćwiczenie, zrobić doświadczenie. Na przykład poprosić osoby z działu personalnego, żeby skonfrontowały nas właśnie z takimi tekstami. I obserwować siebie, jaka jest moja reakcja. Czy jestem w stanie zachować spokój? Jestem w stanie być merytoryczny? Czy jednak powoduje to tak silną reakcję emocjonalną, że trzeba to jeszcze indywidualnie przepracować?

Struktura rozmowy zwalniającej

Chciałbym wyróżnić takich 6 faz, 6 kroków w czasie takiej rozmowy, a następnie jeszcze uzupełnić o dwa kroki, które są kluczowe po przeprowadzeniu takiej rozmowy.

Krok 1. wysłanie zaproszenia

Pierwszym krokiem jest to, żeby być szczerym. Ta szczerość rozpoczyna się już w momencie, w którym wysyłam zaproszenie na rozmowę zwalniającą. Oczywiście nie informuję pracownika w tytule maila „zaproszenie na rozmowę zwalniającą”. Natomiast warto unikać informacji mylących albo rozmydlających temat, na przykład „rozmowa feedbackowa” albo „rozmowa”.

Można napisać „zaproszenie na rozmowę dotyczącą Twojego zatrudnienia”. To jest coś, co nie zdradza jeszcze tematu rozmowy, natomiast wiemy, że będziemy się koncentrować na temacie zatrudnienia. Pracownik może mieć już jakieś oczekiwania, mimo że nie wie, co się za tym kryje.

Wychodzę z założenia, że przy tym pierwszym kroku zadbaliśmy o kwestie prawne, dokumenty, logistykę.

Krok 2. zakomunikowanie decyzji

Kiedy pracownik się pojawia to należy przejść jak najszybciej do rzeczy i zakomunikować decyzję jasno, konkretnie, bez owijania w bawełnę.

Wszelkie rozmowy dla rozluźnienia atmosfery, small talk, tylko utrudniają dalszy przebieg konwersacji. Istotne jest, żeby bardzo szybko padło, dlaczego my się spotykamy. Można powiedzieć „z przykrością, muszę poinformować, że firma zadecydowała o zakończeniu współpracy z tobą, z dniem…”, albo „ja zadecydowałem o zakończeniu współpracy z Tobą, z dniem takim i takim”.

To są rozmowy, które powinny trwać krótko. Moje doświadczenie jest takie, że one nie trwały dłużej niż 15-20 minut. Przypominam, żeby tutaj nie pokusić się z perspektywy menedżera o jakiś banał. Jest jeszcze jedno takie stwierdzenie, na które bardzo uczulam, żeby tego nie mówić w czasie tej rozmowy: „wiem co czujesz”. Nie wiesz, drogi menedżerze. Nie wiesz, co ta osoba czuje.

Krok 3. uzasadnienie decyzji

Kiedy tę decyzję już zakomunikowaliśmy, to jest najlepszy moment, żeby podać konkretne powody i argumentację Twojej decyzji.

One powinny paść jak najszybciej w ciągu kilku pierwszych zdań po przekazaniu decyzji. Bardzo istotne jest, żeby decyzję uargumentował menedżer osoby, który miał z nią kontakt, który potrafi ją ocenić, który wierzy w to, że przygotował argumenty, liczby, dane, tak żeby pracownik potrafił zrozumieć powody decyzji.

Mój apel do menedżerów jest taki: nie deleguj tej części do HR-u (a zdarza się tak czasem). „No to teraz pan z działu personalnego wytłumaczy Ci, dlaczego tak się wydarzyło.” To jest chronienie swojego image’u jako menedżer. Ale może powodować reakcję przekorną ze strony pracownika i podważa autorytet przełożonego.

Nie trzeba wchodzić w zbyt szczegółowe dyskusje. Chodzi o przekazanie decyzji, o przekazanie powodów. To powinno być zwięzłe, rzeczowe, oparte na faktach. Nie powinniśmy wchodzić w dyskusję i w negocjacje. Jeśli pracownik próbuje negocjować, to warto wracać do tego, że decyzja została już podjęta. Warto to podkreślać w takich sytuacjach, kiedy rozpoczęłyby się jakieś dyskusje. Można powiedzieć: rozumiem, że to jest trudne, ale decyzja jest ostateczna. Porozmawiajmy o następnych krokach.

Krok 4. przestrzeń na emocje

Pojawia się krok czwarty, któremu chciałbym poświęcić troszkę więcej uwagi. To jest krok, który oznacza zarządzanie emocjami w czasie rozmowy. Pracownik może zareagować na różne sposoby. Tyle ile jest pracowników, tyle może być reakcji. Może to być szok, gniew, smutek. Powinniśmy dać przestrzeń pracownikowi, żeby wyrazić swoje emocje. Dać mu czas na przemyślenie tej sytuacji. Tutaj jest pokusa, żeby przerwać pracownikowi, żeby ten moment, który jest taką kumulacją emocji, zakończyć jak najszybciej. Ale właśnie w tym momencie nie można przerywać. Trzeba zachować profesjonalizm. Jeżeli emocje pracownika są bardzo intensywne, można oczywiście powiedzieć: rozumiem, że to jest trudna wiadomość dla ciebie, że ta decyzja jest dla ciebie trudna do przyjęcia i możesz potrzebować chwili, żeby się z nią oswoić.

Przykładowe reakcje zwalnianego pracownika (i jak sobie z nimi radzić):

Szok i niedowierzanie.

Najbardziej powszechna reakcja. Konfrontacja z decyzją. Pracownik potrzebuje trochę czasu na oswojenie się z sytuacją. Trzeba mu ten czas dać. Można zaproponować przerwę przed kontynuacją takiej rozmowy, ale ważna informacja jest taka, że on powinien pozostać w tym pomieszczeniu.

Złość i agresja.

Też bardzo typowa reakcja. Objawia się tym, że osoby wyrażają bardzo głośno swoje emocje i próbują wciągnąć nas w emocjonalną grę. Istotne jest, żeby pozostać tutaj na poziomie merytorycznym, oprzeć się na faktach, nie przerywać i nie starać się, żeby wyszło na moje. Wracać do tego, że decyzja jest podjęta. Po jakimś czasie, kiedy te emocje nie uspokajają się, to można użyć stwierdzenia: rozumiem, że to jest trudna sytuacja, jednak chcę kontynuować tę rozmowę.

Moje doświadczenie jest takie, że te emocje złości i agresji po jakimś czasie mijają. Czasami trzeba zainwestować trochę więcej czasu, natomiast potem te osoby mają w sobie gotowość do tego, żeby rozmawiać dalej albo przynajmniej słuchać dalej o tym, jakie są następne kroki.

Smutek i płacz.

Kolejna typowa reakcja, w której warto okazać empatię, ale pozostać przy swojej decyzji. Jest pokusa dla menadżera: może trochę zmięknę, może to jednak nie była istotna decyzja. Można zaoferować przerwę, zaoferować chusteczki, ale nie możemy negocjować zmiany tej decyzji. Jeżeli pójdziemy w negocjacje, to ta rozmowa wymknie nam się kompletnie spod kontroli.

Zaprzeczenie.

Pracownik kompletnie nie uznaje decyzji. Wtedy bardzo mocno trzeba wracać do tego, że decyzja jest podjęta. Że my nie rozmawiamy o tym, czy ta decyzja jest podjęta, czy nie jest, tylko rozmawiamy w jaki sposób wprowadzimy ją w życie. Można zakomunikować, że taką decyzję możemy też przedstawić na piśmie, jeżeli to jest potrzebne.

Inną postacią zaprzeczenia mogą być ataki personalne. Taki wyrzut czyniony w stronę menedżera, w stronę HR-u, to mogą być te teksty, o których była mowa wcześniej. Jako menedżer powinniśmy unikać tłumaczenia się, unikać pozycji obronnej. Odchodzić od wycieczek personalnych, a wracać do faktów. Zakomunikować: ja rozumiem, że ta sytuacja może być dla Ciebie trudna, ale chciałbym, żebyśmy się skupili na faktach. Przed nami jest to i to.

Lęk i niepewność.

Pracownik martwi się o przyszłość. Albo reaguje ciszą. Albo w ogóle nie reaguje. To, co się sprawdza to zapewnienie o tym, że będziemy go wspierać w dalszych krokach. To może być pakiet outplacementu, albo jakiś program, czy jakieś doradztwo, poradnictwo zawodowe. To mogą być dobre referencje, pomoc w szukaniu innej pracy. Chodzi o to, żeby oswoić lęki egzystencjalne takiego pracownika. I żeby podejść do tego odpowiedzialnie.

Krok 5. wyjaśnienie następnych kroków

Krok piąty to wyjaśnienie następnych kroków. Jeżeli zarządziliśmy już tematem emocji, to tutaj warto oddać głos komuś z działu personalnego, kto wytłumaczy tę sytuację nie tylko z perspektywy prawnej, ale też poinformuje o dalszych procedurach. To będą takie kwestie jak zwolnienie z obowiązku świadczenia pracy, jakie jest oferowane wsparcie, referencje, jaki jest urlop do wykorzystania.

To jest też omówienie tematu komunikacji z zespołem. To znaczy, jaką informację ja mam przekazać zespołowi. „Ja przekażę decyzję, która została podjęta, natomiast co chciałbyś, abym powiedział na temat kulis tego rozstania, a być może życzysz sobie, żeby nic nie zostało powiedziane.” Muszę uszanować też, jeżeli pracownik powie do mnie: „po informowaniu o decyzji nie chciałbym, żebyś mówił o powodach, dlaczego się rozstaliśmy”. To jest taki niepisany kod, coś, czego nie wolno mi nigdy złamać. Muszę się tego trzymać, potem komunikując w zespole. To jest lojalność i odpowiedzialność za pracownika. To jest dotrzymywanie ustaleń, które z takim pracownikiem mieliśmy w czasie tej rozmowy.

Pytamy potem pracownika czy ma jakieś pytania, czy jest coś niejasne. Ważnym pytaniem, które czasami umyka jest czy pracownik ma świadomość decyzji, która została podjęta. Czy rozumie tą decyzję? W tym całym ferworze trudnych emocji, czasami do pracownika może nie dotrzeć ta informacja. Dlatego musimy się upewnić, że on wie, że nasza współpraca się zakończy.

Krok 6. zakończenie rozmowy

Krokiem szóstym jest zakończenie rozmowy. To jest moment, kiedy odpowiedzieliśmy na wszystkie pytania, decyzja już jest zrozumiała. Można zaoferować pracownikowi kolejne spotkanie. Nie po to, żeby rewidować decyzję czy ją zmieniać, ale żeby porozmawiać. Na to jest czas za dwa, trzy dni, kiedy opadną emocje. Wtedy można omówić dalsze tematy w spokoju.

Warto też zaoferować pracownikowi wolną rękę w tym, czy chce spędzić ten dzień w biurze, czy chce iść do domu. Myślę, że to jest znak odpowiedzialności, który my powinniśmy okazać temu pracownikowi. W wielu przypadkach osoba taka jest uwalniana z obowiązku świadczenia pracy z uwagi na dostęp do jakichś danych, do tajemnic handlowych, więc takie sytuacje też trzeba tutaj uregulować.

Co zrobić po rozmowie

Są jeszcze dwa aspekty, które de facto nie są częścią takiej rozmowy, ale należą do całego procesu zwalniania. Powinniśmy na nie zwrócić uwagę.

Zadbaj o zespół

Bardzo ważnym elementem jest to, żeby zadbać o zespół. W momencie, kiedy członek zespołu jest zwalniany, to co się dzieje w zespole to jest naturalna dynamika. Pojawiają się pytania: kto następny? Co to oznacza dla mnie? Jaka będzie moja przyszłość w tym dziale? Zadaniem menedżera jest to, żeby zebrać zespół, poinformować o fakcie zwolnienia pracownika, o dacie jego odejścia. Przekazujemy tylko te informacje, do których upoważnił nas pracownik. Jeżeli pracownik nie życzy sobie informacji na temat tego, jakie są powody jego odejścia, to uszanujmy ten fakt i powiedzmy, że pracownik nie wyraził na to zgody, nie chciałby o tym mówić, dlatego przekazuję informację, że nasza współpraca z tym pracownikiem zakończy się wtedy i wtedy.

Warto zapewnić zespół o dalszych krokach i koncentrować się na przyszłości, na wspólnym działaniu. Natomiast też zaoferować możliwość indywidualnej rozmowy na ten temat – warto, żeby menadżer znalazł taką przestrzeń dla zespołu. Najgorszą rzeczą, którą można zrobić tutaj, to jest nie zrobić nic. Dlatego, że to będzie generowało przestrzeń na plotki, na niedopowiedzenia. To może osłabić dynamikę zespołu, a przede wszystkim może osłabić autorytet menadżera, który będzie postrzegany jako osoba niemająca odwagi skonfrontować się z tą sytuacją i z własnym zespołem. Natomiast poinformowanie zespołu może bardzo mocno wzmocnić jego autorytet i przedstawić go w świetle osoby, która nie unika trudnych rozmów.

HR-owcu, zadbaj o menadżera

Prośba do wszystkich HR-owców: zadbajmy o menedżera. Zadbaliśmy o pracownika, zadbaliśmy o zespół i naszym zadaniem też jest zadbanie o menedżera, który często pozostaje sam na polu walki po takiej rozmowie. Taka rozmowa się kończy, pracownik odchodzi, HR koncentruje się na swoich procesach, na swoich procedurach, ale te rozmowy zwalniające są bardzo stresujące dla menedżera. Warto poświęcić chwilę na spotkanie z nim, na przemyślenia razem z nim, na zadbanie o jego emocje. To jest proces , który może zrobić sam, ale warto, żeby miał wsparcie ze strony działu personalnego. Można też zaoferować wsparcie innych menedżerów, którzy są doświadczeni, którzy są autorytetem dla takiego menedżera.

Pytania, które ja zadaję, kiedy spotykam się z menedżerem po takiej sytuacji to:

Co poszło dobrze?
Z którego aspektu tej rozmowy jesteś zadowolony/a?
Co zrobił(a)byś inaczej?
Który moment był dla ciebie zaskakujący, trudny?

Kiedy emocje opadną, okazuje się, że jest duże pole do autorefleksji menadżera. Reflektując na temat tego procesu, po pierwsze wzmacnia on swoją sprawczość, a po drugie, to może być doświadczenie, które pozwoli mu, nabrać wiary we własne możliwości. Nie życzę oczywiście jemu, żebym musiał zwalniać kogoś kolejny raz, ale ten proces będzie zdecydowanie łatwiejszy, kiedy taka rozmowa i takie zadbanie o menedżera ze strony HR-u się wydarzy. Oczywiście menedżer powinien też zadbać sam o swoje emocje i znaleźć taki sposób, żeby to napięcie z niego uszło, ale to jest też nasze zadanie, żeby tego kroku nie zabrakło w tym całym procesie.

Zwolnienia masowe

Skupiliśmy się na sytuacji w takim kontekście, kiedy jest jedna osoba albo nieliczna grupa osób do zwolnienia. W niektórych firmach okoliczności każą przeprowadzić zwolnienia większej liczby osób. Jakie byłyby wskazówki dotyczące takich sytuacji?

Myślę, że tutaj bardzo ciężko zadbać o indywidualny charakter rozmowy, tak jak przy zwolnieniach jednej osoby. Myślę, że to, co się sprawdziło w moim doświadczeniu, to jest to, żeby mieć taki standard dla przeprowadzenia takich rozmów dla wszystkich menedżerów. To znaczy, żeby nie pojawiła się taka sytuacja, że pewne rozmowy są przeprowadzone profesjonalnie, a drugie są przeprowadzone mniej profesjonalnie.

Nie chcę powiedzieć, że takie rozmowy powinny być przeprowadzone według tego samego schematu. Natomiast powinniśmy mieć świadomość, że taka decyzja, która jest przekazywana pracownikom, musi być przekazywana w sposób profesjonalny, w sposób, który respektuje godność.

W takich sytuacjach o wiele większym aspektem jest kwestia zapewnienia dalszych kroków. Czyli przygotowanie prawne ze strony działu personalnego. Zadbanie, żeby umieć odpowiadać na pytania, które mogą pojawić się w takich procesach wieloosobowych.

Jeżeli takie zwolnienie odbywa się na przykład w grupach, przeprowadzone jest przez różnych menedżerów, to najmniej korzystnym efektem jest to, jeżeli pracownicy będą ze sobą rozmawiać i okaże się, że było dużo różnic w przeprowadzaniu takiego procesu. Wtedy pojawia się poczucie niesprawiedliwości i porównywania się z innymi. Myślę, że to jest taka sytuacja, która może potem eskalować i utrudniać dalszy proces.

Wiadomość do menedżerów

Kluczowe jest przygotowanie do rozmowy pod względem prawnym, mentalnym, emocjonalnym. To, że obawiasz się takiego zadania jest naturalne, bo to jest jedno z najtrudniejszych zadań menedżerskich. Więc nie czyń sobie wyrzutów i nie miej poczucia winy, że masz obawy z tym związane. To są obawy, którym trzeba się przyjrzeć, nad którymi można pracować i można je rozwiązać.

Po drugiej stronie siedzi człowiek, który wymaga indywidualnego podejścia. To, co jest kluczowe to upewnić się, że decyzja została zrozumiana, że została przyjęta do wiadomości. Nie masz odpowiedzialności i to nie jest już twoja rola, żeby pracownik się z tą decyzją zgadzał. Twoim zadaniem jest zakomunikować tę decyzję.

Zadbaj o zespół i zadbaj o siebie, bo jesteś tak samo ważny w tym procesie zwalniania, jak pracownik, który jest zwalniany. Zadbaj o siebie, o swoje emocje, o swój dobrostan.

Dziękuję!

Photo by Gabrielle Henderson on Unsplash