Sama przeszłam kilka zmian o znaczeniu strategicznym będąc pracownikiem w globalnej organizacji. W niektórych byłam obserwatorem, a w innych osobą współkreującą. Dlatego też miałam okazję zobaczyć wiele sposobów na ich przeprowadzanie oraz reakcje jakie one budzą. Zawsze jest to bardzo skomplikowany proces z wieloma zmiennymi, tym liczniejszymi im większa jego skala i zasięg. Najistotniejszym elementem tego procesu są jednak ludzie, których te zmiany dotkną pośrednio lub bezpośrednio. Zobacz jak lider powinien zadbać o emocje gdy kryzys wymusza zwolnienia w zespole.
Zmiany nie zawsze oznaczają zwolnienia, ale zwolnienia zawsze oznaczają zmiany
Restrukturyzacje, reorganizacje, czy innego rodzaju zmiany, często wiążą się ze zwolnieniami lub zmianami w profilu zatrudnienia. Dla dużej części ludzi jest to oczywista zależność, ale nie dla wszystkich – na przykład dla tych, którzy są nowi na rynku pracy, którzy zawsze pracowali w jednym miejscu albo, którzy pracowali w organizacji, która do tej pory dopiero się rozwijała bądź po prostu wydawała się bardzo stabilna. Kiedy więc ogłaszacie zmiany, które mają nastąpić w waszej firmie, waszym dziale bądź waszym teamie, powinniście być przygotowani na całe spektrum różnych emocji i wiążących się z nimi reakcji.
Pamiętajmy, że zmiany nawet, jeśli nie dotykają kogoś bezpośrednio, przez niektórych będą intensywniej przeżywane niż przez innych. Jeśli zwolniona zostaje moja koleżanka z działu, a moje stanowisko pracy pozostaje bezpieczne, z dużym prawdopodobieństwem będę również bardzo to przeżywać. Z jednej strony ze względu na relację łączącą mnie z koleżanką jak i zastanawiając się jak dalej będzie wyglądało moje środowisko pracy i jak długo moja pozycja będzie rzeczywiście bezpieczna. Oznacza to, że zwolnienie nawet tylko jednej osoby w zespole, powoduje zmianę w jego całej dynamice.
Zmiany mogą być przeżywane bardzo intensywnie, nawet jeśli kogoś nie dotyczą bezpośrednio
Chcecie wiedzieć jak ogłaszać złe informacje? Zapraszam do przeczytania poprzedniego artykułu: Sztuka przekazywania trudnych informacji
Przewidujący pracownicy i przewidywalne potrzeby
Dla części pracowników, która w pewien sposób antycypowała taki, bądź podobny rodzaj scenariusza rozwoju wydarzeń, silne emocje mogą być już częściowo przepracowane. Dla nich najbardziej istotne, w chwili oficjalnego ogłoszenia wiadomości, mogą być na przykład kwestie organizacyjne – „Kiedy dokładnie nastąpi zmiana?”, „Kiedy będzie mój ostatni dzień w obecnej roli?”, „Co do tego momentu mogę, a czego nie mogę robić?”, „Jak będzie wyglądała moja codzienna praca po zmianie?”, „Kiedy mam zdać laptopa?”, „Czy w okresie wypowiedzenia muszę przychodzić do pracy?” albo „Do kiedy/za co będę mieć płacone” itp.
U tych osób możecie spotkać się z próbami negocjowania sposobu odejścia bądź swojej indywidualnej sytuacji w procesie zmiany. Na ten rodzaj negocjowania możecie się więc przygotować, opracowując odpowiedzi na pytanie powyższego typu.
Zaskoczeni ogłoszeniem
Będzie jednak część ludzi, którym w momencie ogłaszania decyzji, osunie się ziemia spod nóg. Pamiętam moją rozmowę ze znajomą z innego działu, po ogłoszeniu restrukturyzacji przez organizację, w której pracowałyśmy. Zapytałam ją jak się z tym czuje. Odpowiedziała, że jest spokojna, ponieważ jej na pewno nie zwolnią – zarządza milionowymi projektami o strategicznym znaczeniu i tylko ona ma dogłębną wiedzę na ich temat, więc organizacja nie poradziłaby sobie bez niej. Miesiąc później już nie pracowała i bardzo długo się zbierała po tym zwolnieniu.
Wielu ludzi w tego typu momentach chwyta się właśnie argumentu, że oni, bądź ich zespoły są niezastąpione. Tak się dzieje na przykład, kiedy zostają ogłoszone decyzje o przeniesieniu części funkcji do innego kraju, o ich outsourcingu do zewnętrznej firmy lub o ich digitalizacji. To naturalne, że chcemy mocno wierzyć, że nasza praca ma wyjątkową wartość i że posiadamy unikalne umiejętności i doświadczenie. W efekcie wiadomość o zmianach, które skutkują potencjalnymi zwolnieniami, może być ogromnym szokiem.
I to szok i niedowierzanie sprawiają, że ta część pracowników również często stara się negocjować, lecz nie swoją sytuację, a decyzję jako taką. Mają oni nadzieję, że można ją w ten sposób zmienić bądź odroczyć. Przytaczają więc wszelkie argumenty dlaczego dana decyzja jest bezpodstawna, kontr-produktywna i z góry skazana na porażkę. W takich momentach ster przejmują intensywne emocje, które sprawiają, że trudno nam spojrzeć na całą sytuację obiektywnie.
„Zaopiekowane” emocje
Tymi emocjami są najczęściej smutek, strach i złość, które mogą się przejawiać przez łzy, wycofanie albo przez agresję słowną bądź fizyczną. Dlatego wybuchy płaczu, otępienie, rzucanie przedmiotami czy wykrzykiwanie przekleństw nie są niczym nadzwyczajnym w tego typu sytuacjach. W niektórych organizacjach, szczególnie przy zwolnieniach na dużą skalę, tworzy się więc tak zwane comfort albo green rooms – pokoje, do których można się zgłosić, żeby rozładować swoje emocje, poprzez rozmowę o nich.
W procesach restrukturyzacyjnych, w których brałam udział, w pokojach takich byli ludzie, którzy sami nie byli decydentami, a więc nie do nich należała decyzja o zmianie czy jej komunikowanie. To miało zapewnić ich bezstronność. Były to natomiast osoby wysoce empatyczne i doświadczone w pracy z ludźmi i ich emocjami, najczęściej z obszaru L&D albo HR. Każdy, kto otrzymywał złą wiadomość, mógł pójść do takiej osoby w green roomie i w pierwszej kolejności wygadać się, pożalić, wypłakać, przytulić, poprzeklinać czy po prostu wziąć parę głębokich oddechów. W drugiej kolejności mógł się dowiedzieć jak firma może go dalej wspierać, czyli omawiane były kwestie finansowe oraz dodatkowe możliwości, takie jak: bezpłatne doradztwo zawodowe, pomoc w napisaniu CV czy mini kursy doszkalające. Na wyposażeniu pokoju była woda, kawa, herbata, chusteczki higieniczne, coś słodkiego i co najważniejsze – życzliwa osoba.
Silne emocje, przejawiające się między innymi w postaci wybuchu płaczu, otępienia, rzucania przedmiotami lub wykrzykiwania przekleństw, powinny zostać dobrze „zaopiekowane”, tak żeby ich intensywność jak najszybciej zmalała.
Relacje sednem biznesu
Możemy sobie myśleć, że tego typu rozwiązania to fanaberie, ale mają one głęboki sens z co najmniej kilku powodów:
1) W ten sposób naprawdę możecie mieć wpływ na czyjeś dalsze losy.
Czasem jedna, dobra rozmowa może wybrzmiewać w czyjejś głowie przez całe życie. Dzięki spojrzeniu na swoją sytuację z różnych perspektyw, pracownik będzie w stanie umieścić ją w szerszym kontekście i zacząć myśleć, o kolejnych krokach. Tymi krokami są oswajanie nowej rzeczywistości i układanie swojej przyszłości. Brak możliwości szybkiego rozładowania i przepracowania silnych emocji może z kolei spowodować, że dana osoba jeszcze przez długi czas będzie „kręciła się w kółko” na emocjonalnej karuzeli. Długi pobyt na tej karuzeli równa się długotrwałemu oddziaływaniu stresu na nasz organizm, co z kolei może się skończyć problemami zdrowotnymi zarówno na tle psychicznym, jak i fizycznym.
2) Wykorzystaj feedback na wyjściu podczas tak zwanego Exit Interview.
Dzięki poprzedniej rozmowie może on być bardzo wartościowy dla waszej organizacji. Kiedy emocje już opadły i pracownik jest w stanie planować swoją przyszłość, jest też w stanie z dystansem spojrzeć na swoją dotychczasową pracę i przekazać konstruktywne informacje, które pozwolą na wewnętrzne refleksje i ulepszenia. Jeśli pracownik nie miał możliwości zmierzenia się ze swoimi emocjami, najprawdopodobniej albo odmówi rozmowy na wyjściu albo wyleje na niej swoje gorzkie żale.
3) Pomagając innym, możecie także pomóc sobie jako firmie.
Może się przecież tak zdarzyć, że osobę, którą teraz trzeba będzie zwolnić, będziecie chcieli odzyskać, kiedy przyjdą lepsze czasy. Jeśli zadbacie o odpowiednią formę rozstania, taka możliwość rzeczywiście będzie istniała.
4) To jak wasza organizacja „zachowuje się” w stosunku do pracowników w czasie kryzysu będzie miało wpływ na wasz PR.
Jeśli chcecie być postrzegani jako ci, którzy dbają o swoich ludzi, a nie rozstaniecie się z nimi w atmosferze szacunku i wsparcia, to zostanie to bardzo szybko skonfrontowane w przestrzeni publicznej.
Kryzysowy lider
Nie jest łatwo być liderem w czasach dobrobytu. Bycie liderem w kryzysie jest z kolei ogromnym sprawdzianem doświadczeń zebranych na polu zarządzania ludźmi. Ponieważ liderem nie można być jeśli nie ma się ze sobą ludzi, to znaczy, że jesteście z nimi od momentu wejścia do waszej firmy, działu czy teamu, do momentu wyjścia. Dlatego zadbanie w procesie zmiany o pracowników spoczywa właśnie na liderze.
Oczywiście HR jest funkcją, która lidera w tym wspiera, ale nie może go w tym wyręczać. To lider nadaje ton i to on pokazuje, że ludzie są wartością firmy, nawet, (a może przede wszystkim?) w tych trudnych czasach. HR może przyjść z najlepszymi pomysłami i rozwiązaniami wspierającymi wszystkich członków organizacji, ale bez odpowiedniej postawy ze strony lidera powyższe praktyki zamienią się w kolejne punkty na checkliście dotyczącej procesu outboardingu.
Skomentuj artykuł