Przywództwo to działanie

Mówi się, że przywództwo staje się szczególnie cenne w czasach turbulencji. Ale co to właściwie znaczy być liderem w takich momentach? Co to znaczy być liderem wobec innych ludzi? I jak wygląda to w praktyce?

O tym opowie dziś mój gość – Bartosz Poździk.

Czego dowiesz się z tego odcinka:

Czym naprawdę jest przywództwo oparte na działaniu
Dlaczego nie wystarczy mieć wizji
Jak budować zaufanie i psychologiczne bezpieczeństwo w zespole, nawet w czasach niepewności
Dlaczego feedback to fundament kultury rozwoju i relacji
Jak radzić sobie z porażkami w roli lidera i przekuć trudne momenty w osobistą siłę
Co jest kluczowe dla skutecznego leadershipu
Model 4E + 1P – jak wykorzystać go w codziennej pracy lidera
Co buduje sukces w przywództwie
Jak technologia zmienia rolę lidera i co będzie kluczową umiejętnością przyszłości

Gdy będziesz słuchać tego odcinka, pomyśl o osobie, która też wysłuchałaby go z korzyścią dla siebie lub swojego zespołu i podziel się linkiem do nagrania.

Podziel się swoimi przemyśleniami – tutaj na portalu, lub na naszym profilu na LinkedIn.

Zapraszam Cię do zapisania się na newsletter i obserwowania profilu na LinkedIn. Subskrybuj też kanał O Krok Do Przodu na wybranej platformie i dziel się ze znajomymi.

Materiały i źródła wymienione w odcinku

Przywództwo to działanie: co to znaczy w praktyce?

Często utożsamiamy przywództwo z określonym zestawem cech. Tymczasem tak naprawdę przywództwo to działanie. To konkretna akcja. I bez pasji – nie ma mowy o prawdziwym przywództwie.

Miałem okazję pracować dla GE – organizacji, która pokazała mi różne etapy rozwoju. Od bardzo dynamicznego wzrostu, świetnych wyników i świętowania sukcesów, aż po moment, w którym biznes zdecydował się zamknąć działalność w Polsce. To wiązało się z restrukturyzacją i trudnymi rozmowami. Nie ukrywam, że to doświadczenie dało mi osobisty wgląd w to, czym naprawdę jest rola lidera. Bo to nie tylko chwalenie i świętowanie sukcesów, ale przede wszystkim towarzyszenie swojej organizacji, współpracownikom i zespołowi także wtedy, gdy nadchodzą trudne czasy.

Od lidera zależy bardzo wiele – między innymi to, jak jego zespół czy organizacja przejdzie przez zmianę.

Niezależnie od tego, jaki będzie jej rezultat. W naszym przypadku wszyscy musieliśmy się rozstać w wyniku zmian organizacyjnych, ale do dziś utrzymujemy kontakt. Fajnie jest uśmiechnąć się do siebie, mijając się na ulicy.

Dla mnie to właśnie jest przywództwo transformacyjne – zabranie ludzi w podróż przez zmianę, przeprowadzenie ich przez ten proces w taki sposób, by – na ile to możliwe – zminimalizować negatywne skutki.

Co dziś jest potrzebne w roli lidera?

Zastanawiam się, czy istnieje jedna, uniwersalna odpowiedź… Definicja przywództwa i nasze oczekiwania wobec liderów uległy zmianie, ale dynamika otoczenia towarzyszy nam przecież od czasów ostatniej rewolucji przemysłowej. Co kilkanaście lat pojawiają się nowe wyzwania. Co jakiś czas zmagamy się z trudnościami i znów zadajemy sobie pytanie: „Czy jesteśmy na to gotowi?”

Opowiem taką krótką historię. Pamiętam spotkanie z moim ówczesnym szefem, który po rozmowie z zewnętrznymi konsultantami wrócił do nas i powiedział, że kryzys finansowy, który wtedy przeżywaliśmy, jest wydarzeniem o skali stuletniej. Twierdził, że to coś, czego najprawdopodobniej nikt z nas już więcej nie doświadczy. Że ten kryzys ukształtuje nasze doświadczenia jako liderów na długie lata. Nie przewidział jednak, że w niedalekiej przyszłości pojawi się konflikt zbrojny stosunkowo blisko nas – w Ukrainie, pandemia koronawirusa i inne wyzwania, którym trzeba będzie stawić czoła.

Więc jakich liderów potrzebujemy dziś? Potrzebujemy takich, którzy potrafią ustawić żagle na niepomyślne wiatry. Uwielbiam to żeglarskie porównanie: pesymiści narzekają, że wiatr jest zły. Optymiści czekają, aż się zmieni. A liderzy – po prostu dostosowują żagle i ruszają w drogę. Dzisiaj właśnie takich liderów potrzebujemy. Bo za chwilę cykl się odwróci – koniunktura minie, pojawi się bessa. I być może zrobi się ciekawiej, mniej stresująco, bardziej dynamicznie. Wszystko ma swój początek i koniec. Kryzysy też się kiedyś kończą.

Kluczowa rola lidera

Kluczową rolą lidera jest budowanie w ludziach poczucia wewnętrznego komfortu i bezpieczeństwa – mimo zmian, które zachodzą wokół nich.

Pamiętam słowa Jacka Welcha z GE. Jego styl przywództwa bywa różnie oceniany, ale powiedział jedną rzecz, która – moim zdaniem – doskonale pasuje do dzisiejszych czasów: „Jeśli tempo zmian na zewnątrz jest większe niż tempo zmian wewnątrz – koniec jest bliski.” Co to oznacza? Że tak naprawdę nie chodzi o to, co się dzieje w otoczeniu, ale o to, jak sami działamy. Jak pracujemy ze zmianą. Jak potrafimy się dostosować.

Automatyzacja, sztuczna inteligencja, nowe narzędzia – one często budzą strach. Strach podsycany wizjami z filmów science fiction o AI, która przejmuje władzę nad światem. Ale prawda jest inna: to nie sztuczna inteligencja zabierze nam miejsca pracy. Tylko ci ludzie, którzy będą potrafili z niej korzystać. To oni osiągną przewagę, bo będą umieli wykorzystywać nowe technologie do realizacji celów biznesowych.

Dlatego każdemu, kto dziś ma wątpliwości co do przyszłości, polecam jedno: inwestuj w siebie.

Rozwijaj swoje umiejętności. Buduj kompetencje. Eksponuj swoje mocne strony i wzmacniaj je. Bo niezależnie od tego, jak zmienia się świat, jedno się nie zmienia – człowiek, który potrafi się adaptować, zawsze znajdzie dla siebie miejsce i drogę zawodową. Tak było od setek lat i tak będzie dalej.

Miejsce dla ludzi

Jak można prowadzić ludzi i budować zaufanie, jeśli samemu nie wierzy się w to, o czym się mówi?

Punktem wyjścia dla każdego lidera – niezależnie od tego, czy reprezentuje organizację, jakąś filozofię, czy po prostu swój własny plan – jest utożsamienie się z tą wizją. W języku angielskim mówi się embody, czyli ucieleśniać, urzeczywistniać kierunek, w który się zmierza – poprzez własne działania, postawę i codzienne decyzje.

Trudno mówić o przewodzeniu, jeśli nawet nie wiadomo, dokąd się zmierza. John Maxwell trafnie zauważył, że niektórzy liderzy zachowują się jak biura turystyczne – wysyłają ludzi w miejsca, w których sami nigdy nie byli. Ważne jest więc, abyśmy sami dobrze znali cel, do którego prowadzimy innych. Żebyśmy go czuli i wierzyli w jego wartość. Tylko wtedy ta wizja może się realnie przejawiać w każdym aspekcie naszej działalności.

W końcu, jak to się mówi: people do what people see.

Ludzie podążają za tym, co widzą u lidera. A jak można porwać zespół, jeśli samemu się w to nie wierzy?

Jak się dogadywać w różnorodnym zespole

Gdybym spotkał osobę, która ma na wszystko złoty środek i magiczną różdżkę – z pewnością bym Ci ją polecił. Ale prawda jest taka, że przywództwo to ciągła praca. Po angielsku mówi się one size doesn’t fit all – jeden garnitur nie pasuje do wszystkich. I właśnie tak jest z leadershipem – to zawsze studium przypadku, indywidualne podejście do każdej osoby, sytuacji i kontekstu.

Dla mnie przywództwo i działanie to nieustanna ciekawość drugiego człowieka.

To oznacza gotowość do zadawania pytań – czasem prostych i oczywistych – ale zadawania ich z prawdziwą intencją zrozumienia i poszukiwania perspektywy drugiej strony. Ale samo zadawanie pytań to za mało. Najważniejsza jest zdolność do refleksji. Bo jeśli z tej ciekawości i rozmowy nie wynika żadna zmiana, żaden wniosek, to wszystko traci sens. Refleksja daje energię i paliwo do tego, żeby świadomie kierować – zarówno sobą, jak i zespołem. Czasem trzeba pozostać przy własnej decyzji i utrzymać kurs, bo czujemy, że jest słuszny. Ale równie często warto go skorygować – bo okazuje się, że pojawiła się lepsza droga.

Sposoby na refleksję lidera

Czy mam jakiś konkretny sposób na refleksję? Raczej powiedziałbym, że chodzi o jedno: nie przyjmować wszystkiego, co nas otacza, co słyszymy czy otrzymujemy, jako oczywistego i niepodważalnego. Zawsze warto zadać sobie ten trud, by zatrzymać się i poświęcić chwilę uwagi. Bo refleksja wymaga uwagi, a tej często nam brakuje.

Mówimy o refleksji, ale zanim do niej dojdziemy, warto wspomnieć o kontekście – o liderach, którzy biegną, którzy mają swoje zobowiązania wobec organizacji, cele do realizacji, napięte grafiki. Wiadomo, w świecie biznesu zawsze brakuje czasu. Ciężko znaleźć przestrzeń na kontemplację czy filozoficzne rozważania w codziennej pracy. Ale tu nie chodzi o to, by godzinami analizować jeden problem. Chodzi o to, by każdą sytuację, każdą informację, którą otrzymujemy, choć na chwilę zatrzymać i zapytać siebie: co ona dla mnie znaczy? Co z niej wynika?

Refleksja nie musi być głębokim filozofowaniem. Skoro już zadajemy pytanie, to zróbmy z tą odpowiedzią coś konkretnego. I może czasem fair będzie powiedzieć zespołowi: „Słuchajcie, dziś nie mamy przestrzeni na głębszą analizę. Trzeba po prostu wykonać zadanie. Na refleksję przyjdzie czas później.” To lepsze niż udawanie, że słuchamy – a tak naprawdę puszczanie wszystkiego mimo uszu. Takie zachowanie nie buduje zaufania, a ono jest dziś niesamowicie potrzebne.

Transparentność nie powstaje bez autentyczności. A autentyczność bardzo szybko jest weryfikowana przez innych. Czy chcemy, czy nie, nasi pracownicy, koledzy i koleżanki błyskawicznie wyczują, kiedy coś jest nieszczere. Kiedy „wpuszczamy jedną muchę, a wypuszczamy drugą”.

Dla mnie refleksja to właśnie ten moment, ten ułamek czasu, który poświęcam na analizę, skoro już zadałem pytanie. Staram się wtedy wyciągnąć z tego jak najwięcej. A co za tym idzie – dać też informację zwrotną. Bo feedback jest kluczowy. Nadawca informacji powinien wiedzieć, że został wysłuchany. Nawet jeśli odpowiedź brzmi: „Dzięki za podpowiedź – może następnym razem wezmę to pod uwagę” albo „Tym razem to się nie sprawdzi, ale doceniam Twój głos”.

Myślę, że każdy z nas chce być wysłuchany. I to jest naprawdę bardzo ważne.

Lider jest uosobieniem kierunku zmian w organizacji

Przypomina mi się historia, która nie była dla mnie łatwa zawodowo. Wtedy byłem jeszcze bardzo młodym menedżerem. Prawdopodobnie wydawało mi się, że wiem już całkiem sporo i mam za sobą wiele cennych doświadczeń. Jednak nie udało mi się utrzymać ważnego dla mnie stanowiska na poziomie seniorskim – musiałem wykonać krok wstecz i wrócić do wcześniejszej roli. Emocjonalnie było to dla mnie bardzo trudne, bo wtedy chyba nie rozumiałem powodów tej decyzji ani feedbacku, który usłyszałem. Z perspektywy czasu – po kilkunastu latach – potrafię go docenić, ale wtedy czułem sporo żalu i wątpliwości.

Co dla mnie oznaczało przywództwo w tamtym momencie? Było dużo rozterek: odejść z pracy, zmienić rolę, wyjechać za granicę… Przez kilka tygodni próbowałem sobie poradzić z tą osobistą niepewnością. W końcu pojawiła się szansa poprowadzenia dużego projektu. I pamiętam, że pewnego poniedziałku, przy porannej kawie, pomyślałem sobie: przecież buduję swoją długofalową rolę jako lidera. Trudne doświadczenia nie powinny mnie z tego kursu zrzucić. Jeśli chcę udowodnić, że nie tylko mam kompetencje, ale też odpowiednie podejście, muszę działać – mimo emocji, mimo turbulencji.

Zgłosiłem się do projektu. Ku mojemu zaskoczeniu, ten sam szef, który wcześniej podjął trudną dla mnie decyzję, powiedział tylko: Do it!. I przez kolejne półtora roku prowadziłem ten projekt. Najważniejsze dla mnie w tym czasie było jedno: by moje osobiste rozterki nie wpływały na zespół, który wtedy zbudowałem. C

hciałem, żeby czuli się zaopiekowani, żeby widzieli we mnie lidera z pozytywną energią, gotowego ich wspierać, a nie osobę, która przychodzi do nich ze swoimi problemami.

Z perspektywy czasu wiem, że to doświadczenie mnie wzmocniło. Być może również dlatego, że w naszej wspólnej organizacji, w której mieliśmy okazję pracować, obowiązywało pewne podejście do leadershipu. Nasz lider często powtarzał, że prawdziwy lider ucieleśnia w sobie cztery kluczowe elementy – tzw. „4E + 1P”.

Model 4E + 1P – leadership w praktyce

Energy – lider ma w sobie energię i potrafi ją pokazywać. To nie tylko wewnętrzna motywacja, ale umiejętność demonstrowania zaangażowania i determinacji. Drugie E – Energize – oznacza zdolność do przekazywania tej energii innym. Lider potrafi inspirować swoje zespoły, budować w ludziach poczucie sensu i wartości, sprawiać, że czują się potrzebni i spełnieni w swojej pracy.

Edge – to gotowość do podejmowania decyzji w trudnych okolicznościach, często bez pełnej informacji. To działanie na granicy komfortu, czasem ryzyka. Lider z „edge” nie boi się niepopularnych decyzji, jeśli są zgodne z jego wartościami i wizją. I wreszcie: Execute – bo przy całej pasji i inspiracji, lider musi finalnie dowieźć efekt. Zrealizować cele. Przełożyć energię i decyzje na realne wyniki.

A „P”, czyli Passion, to klej, który spaja całość. Jeśli lider robi wszystko z pasją – to właśnie ona napędza go w najtrudniejszych momentach, dodaje wiarygodności i autentyczności. Bez niej leadership staje się pustą strukturą.

Wydaje mi się, że właśnie dlatego tamte półtora roku pracy nad projektem było dla mnie nie tylko sukcesem zawodowym, ale też ogromnym osobistym doświadczeniem. Bo choć nie zacząłem tej drogi w komfortowej sytuacji, ostatecznie osiągnąłem swój cel – wymarzoną rolę, choć przyszła nieco później. I to dało mi przekonanie, że przywództwo oparte na działaniu, pasji i autentyczności naprawdę ma sens.

Znajdź swoją północ

To nie jest łatwe, ale naprawdę zalecam każdemu, by poszukiwać głębszego sensu w tym, co robi. Czasem, gdy zadamy sobie pytanie, co tak naprawdę jest naszym problemem, może się okazać, że w gruncie rzeczy żyjemy w bezpiecznym kraju, świeci słońce, a wiele spraw nie jest tak dramatycznych, jak nam się wydaje. Każdy z nas ma swoją „północ” – ten wewnętrzny kompas, który daje energię i sens. Warto go odnaleźć. A jestem przekonany, że każdy ma coś takiego w sobie.

Czasami warto też zrobić dla siebie przysłowiowy krok wstecz – przemyśleć sytuację, spojrzeć na nią na trzeźwo, bez nadmiaru emocji. Ja w swoim przypadku po prostu wyjechałem na trzy tygodnie wakacji. Potrzebowałem dystansu i znalazłem na to swój własny sposób – oderwać się od codzienności, zresetować głowę. I to naprawdę działa.

W szczególnie turbulentnych czasach polecam każdemu właśnie to: próbować spojrzeć na wszystko szerzej, z innej perspektywy.

Nabranie dystansu często pozwala nam lepiej zrozumieć, gdzie jesteśmy, dokąd zmierzamy i co tak naprawdę ma dla nas znaczenie.

Jak rozwijać ciekawość względem ludzi?

Jest popularne przekonanie, które często pojawia się w przestrzeni publicznej, że „liderami ciekawymi ludzi trzeba się urodzić”. Gdyby tak było, to prawdopodobnie nie miałbym pracy. Bo prawda jest taka, że nikt się z tym nie rodzi. To są umiejętności i kompetencje, które się rozwija.

Oczywiście, wymagają one samoświadomości, determinacji i pracy nad sobą. Ale naprawdę – widziałem wielu liderów, którzy na początku wydawali się „nieliderscy”, a dzięki zaangażowaniu, uważnemu słuchaniu – nie tylko szefów i mentorów, ale też kolegów i koleżanek – stawali się role modelami. Każdy z nas to w sobie ma. Pytanie tylko: jak to rozwijać?

Dla mnie wszystko zaczyna się od prostego pytania: czy ja w ogóle lubię ludzi? Bo jeśli nie – trudno będzie rozwijać kompetencje przywódcze w oderwaniu od otoczenia. Jeżeli jednak mamy w sobie pasję do ludzi, jeżeli kontakt z nimi – niezależnie od tego, jaką energię nam dają – jest dla nas ważny, to już mamy solidną bazę.

Mówiliśmy wcześniej o zaufaniu. Ale zaufania nie da się zbudować inaczej niż przez relację.

A relacja to komunikacja, próba zrozumienia siebie nawzajem, aktywne słuchanie i refleksja.

I choć te elementy są odpowiedzialnością lidera, dotyczą tak naprawdę każdego z nas – w każdej roli zawodowej. Bo wszyscy jesteśmy częścią większego dialogu – którego, swoją drogą, często brakuje nie tylko w firmach, ale i w przestrzeni publicznej.

Ciężko budować kompetencje liderskie w próżni. Potrzebne jest środowisko, które daje empowerment – pozwala na samodzielne działanie, podejmowanie decyzji i realizację swoich pomysłów. Dużo zależy od organizacji, w której funkcjonujemy. Ale na końcu – wiele zależy też od nas.

Jeden z moich kolegów powiedział ostatnio coś, co bardzo ze mną rezonuje: „Takie rzeczy trzeba po prostu wziąć – wyciągnąć po nie rękę. Bo nikt nie przyjdzie do nas z pełnym talerzem gotowych rozwiązań.”

To chyba najprostsza definicja dojrzałego przywództwa: nie czekać, aż ktoś poda nam gotowy scenariusz. Tylko sięgnąć po to, co jest dostępne – i zacząć działać.

Co z tym feedbackiem?

Feedback bardzo mocno łączy się z pytaniem, jak możemy pracować nad sobą i jakie techniki mogą nam w tym pomóc. Oczywiście możemy korzystać z kursów, szkoleń czy studiów, ale jak budować swój warsztat, jeśli nie wiemy, czy to, co robimy, ma sens? Czy to rzeczywiście jest the right thing?

Z jednej strony mówiłem już, że jako lider uważam dawanie feedbacku za bardzo ważne. Ale przecież pracujemy z różnymi ludźmi, mamy różne style komunikacji. I wiem z doświadczenia, że:

jeśli feedback nie pojawia się naturalnie, to trzeba wyjść z inicjatywą. Trzeba o niego poprosić. Świadomie poszukać.

Może to być po prezentacji, którą właśnie wygłosiliśmy. Po zakończeniu jakiegoś etapu projektu. Warto zapytać o inną perspektywę, o ocenę naszej pracy. Nie chodzi tylko o krytykę – czasem ktoś po prostu powie: „Świetna robota, wszystko poszło super.” I to też jest ważne. Ale wykorzystajmy ten moment, by zapytać: Co zrobiłabyś inaczej? Co byś mi doradziła, żeby efekt końcowy był jeszcze lepszy?

Jeśli jesteśmy liderami, musimy pamiętać, że feedback to narzędzie, które buduje ludzi. Ale nie zawsze sami go dostajemy – albo nie wtedy, kiedy najbardziej go potrzebujemy. Dlatego warto sięgać po to stare polskie powiedzenie: Kto pyta, nie błądzi. Bardzo je lubię i często się do niego odnoszę.

Lider, który potrafi poprosić o informację zwrotną, pokazuje siłę – a nie słabość.

Feedback to odpowiedzialność lidera

Z perspektywy mojej roli jako lidera mam czasem wrażenie, że traktujemy feedback zbyt ostrożnie. Że kiedy mamy komuś przekazać informację zwrotną, szczególnie pozytywną, staramy się za wszelką cenę, by była miła, przyjemna, żeby druga strona była zadowolona. Ale tu nie chodzi o przyjemność.

Zwłaszcza jeśli jesteś liderem, masz odpowiedzialność za swój zespół, za innych liderów, z którymi pracujesz. Feedback jest potrzebny po to, by ludzie wiedzieli, gdzie są. Nic bardziej krzywdzącego niż pozostawienie ich bez tej wiedzy. Jeśli ktoś robi świetną robotę – to powiedz mu to. To też jest bardzo ważna informacja zwrotna. Ale jeśli coś można poprawić – a tym bardziej, jeśli coś trzeba poprawić – to oni muszą się o tym dowiedzieć.

Tyle że żeby taki feedback miał sens, muszą być jasno określone cele i oczekiwania. Ja bardzo lubię angielskie słowo challenge – bo to nie tylko wyzwanie, ale też coś, co prowokuje nas do myślenia, do działania, do przekraczania granic własnej strefy komfortu. Challenge to impuls do tego, by zrobić coś więcej, coś lepiej, coś inaczej.

Bez tego rozmowa zostaje na poziomie „fajnej pogody” czy „miłych wakacji”. A w biznesie nie chodzi o small talk, tylko o dostarczanie wartości.

Dlatego cele powinny być ambitne, konkretne i wymagające, a feedback, który wspiera ich realizację, jest jedną z najważniejszych rzeczy w pracy z ludźmi.

A jeśli tego feedbacku nie dostajesz? Idź i zapytaj. Bo jak już mówiłem, kto pyta, nie błądzi.

Bezpieczeństwo psychologiczne jako fundament

Podczas naszych szkoleń i wszelkich form rozwojowych w ETTA mówimy o feedbacku właśnie w takim kontekście – jako o fundamencie budowania kultury doceniania. To z niego bierze się rozwój osobisty, rozwój w roli lidera, a także poprawa jakości realizowanych projektów. To naprawdę coś absolutnie niesamowitego i niedocenianego.

Z mojej strony chciałabym jeszcze dodać, że bezpieczeństwo psychologiczne też wynika z tego, że w zespole obecny jest szczery, konstruktywny feedback. Kiedy możemy sobie nawzajem dawać informacje zwrotne w sposób uczciwy, wspierający, zorientowany na rozwój drugiej osoby – wtedy naprawdę rośnie zaufanie.

To nie chodzi o pogłaskanie i miłe słowa dla samej przyjemności. Chodzi o wzmocnienie, które wynika z połączenia feedbacku i wyzwania – dokładnie tak, jak powiedziałeś: feedback and challenge. I to jest coś, co mnie szczególnie interesuje – ten cały obszar budowania bezpieczeństwa psychologicznego. Bo bez niego żadna transformacja – ani osobista, ani zespołowa – nie ma prawa się wydarzyć.

Jak budować bezpieczeństwo psychologiczne jako lider?

To temat ogromnie ważny, zwłaszcza dziś – w rzeczywistości, w której coraz częściej pracujemy i komunikujemy się w świecie wirtualnym. Kiedy jesteśmy online, trudno odczytać mowę ciała, emocje, intencje. W takim środowisku budowanie psychologicznie zdrowej przestrzeni zyskuje na znaczeniu bardziej niż kiedykolwiek wcześniej.

Wydaje mi się, że wszystko zaczyna się od zaufania. I znów wracamy do refleksji, tej gotowości do słuchania ludzi, do uważnego czytania informacji, które do nas docierają. Nie każda sytuacja nadaje się do natychmiastowej dyskusji. Czasami potrzeba dystansu. Ja sam niejednokrotnie potrzebowałem kilku dni, a nawet – jak wspominałem – trzech tygodni urlopu, żeby wrócić do tematu z trzeźwym spojrzeniem.

Czasem wystarczy piętnastominutowa przerwa, odłożenie rozmowy do jutra, stworzenie przestrzeni, w której emocje mogą opaść. Bo każdy z nas je ma. Nie ma liderów bez emocji.

Wydaje mi się, że właśnie to głębokie zrozumienie, że na końcu każdy – bez względu na stanowisko – jest człowiekiem, który przeżywa, czuje, miewa trudniejsze momenty, jest absolutnie kluczowe.

Pewnie ktoś, kto nas słucha, może pomyśleć: „Łatwo powiedzieć, trudniej zrobić.” I będzie miał rację. Gdyby to wszystko było takie proste, liderzy nie byliby potrzebni. Ale życie zawodowe nie zawsze daje komfort czekania. Czasem lider stoi na tej symbolicznej krawędzi – musi działać szybko, podejmować trudne decyzje, ponosić konsekwencje.

Ale nawet wtedy, jeśli tylko mamy taką możliwość – warto stworzyć choćby minimalną przestrzeń. Zrobić krok w tył. Dać sobie (i innym) chwilę oddechu. I nie mówię tu tylko metaforycznie – mówię też dosłownie. Biolog czy chemik powiedziałby pewnie więcej, ale wiemy już, że ten moment zatrzymania, ta krótka pauza działa również na poziomie biochemicznym. Pomaga ciału i umysłowi odzyskać równowagę.

Wiadomość dla przyszłych liderów

Co powiedziałbym kolegom, którzy dziś zastanawiają się, co będzie z ich karierą za dwa, trzy, pięć lat? Powiedziałbym: korzystajcie z tego, że jesteście dziś na studiach. Rozumiem, że nie wszystko, czego się uczycie, jest fascynujące. Czasem coś wymaga dużo wysiłku, czasem trudno dostrzec sens. Ale ten czas buduje w was jedną z najważniejszych umiejętności – zdolność dostosowywania się do różnych warunków i sytuacji.

Ktoś kiedyś powiedział, że szkoła nie uczy nas gotowych odpowiedzi, tylko uczy, jak zadawać pytania i szukać odpowiedzi. Ja się z tym w pełni zgadzam. Bo właśnie to – umiejętność zadawania pytań i poszukiwania odpowiedzi – staje się kluczową kompetencją w każdej ścieżce zawodowej.

Jeśli macie w sobie ciekawość, jeśli nie boicie się zapytać, jeśli szukacie odpowiedzi i jesteście gotowi na włożenie w to pracy – to prędzej czy później osiągniecie swój sukces. Bo nic nie przychodzi za darmo. Jak to się mówi – wszystko wymaga wysiłku. A jest takie świetne angielskie powiedzenie: “The only place in the world where success comes before work is in the dictionary.” I trudno się z tym nie zgodzić.

Dziś wszystkie badania jasno pokazują, że technologia wykona za nas ogromną część pracy, zwłaszcza tej powtarzalnej, odtwórczej, analitycznej. Ale to, co wciąż będzie należało do nas, to umiejętność zadawania właściwych pytań. Od naszej ciekawości, refleksji i świadomości będzie zależało, jak tę technologię wykorzystamy – czy rzeczywiście stanie się naszym wsparciem, czy tylko narzędziem, z którego nie potrafimy w pełni skorzystać.

Wiadomość dla doświadczonych liderów

Osiąganie wyników przez zespół, który się buduje i prowadzi, to bez wątpienia kluczowy element przywództwa. Można powiedzieć, że daje to 50% szans na to, by zostać rozpoznanym jako lider. Ale drugie 50% to umiejętności społeczne – zdolność do budowania relacji, prowadzenia dialogu i interakcji z tzw. interesariuszami (stakeholderami) na różnych poziomach organizacji. I to niezależnie od tego, czy dziś są naszymi kluczowymi partnerami, czy dopiero będą nimi za rok czy dwa.

Budowanie własnej sieci kontaktów, dbanie o swoją widoczność, prezentowanie tego, jakie realne rezultaty dostarczamy organizacji – to wszystko ma ogromne znaczenie. Pamiętam, jak ten sam szef, który kiedyś udzielił mi trudnej, ale ważnej lekcji, powiedział: „Bartosz, wiem, że jesteś ciężko pracującym człowiekiem. Ale pamiętaj – twoja praca i jej efekty to tylko 50%. Drugie 50% to zbudowanie przestrzeni do relacji z innymi. Ludzie muszą wiedzieć, co robisz, jaką wartość wnosisz. Bo jeśli to pozostanie wyłącznie twoją tajemnicą – nikt tego nie zauważy.”

I miał rację. Stakeholder management – zarządzanie relacjami z interesariuszami – to jedno z najtrudniejszych, ale i najważniejszych zadań na ścieżce kariery. Bez niego nie da się skutecznie wspinać po szczeblach organizacyjnych. Bo to właśnie te relacje i nasza zdolność do budowania wpływu są jednym z kluczy do sukcesu.

Dziękuję!

Photo by ThisisEngineering on Unsplash

Przywództwo to działanie - OKDP 102