Mobbing – nie zajdźcie aż tak daleko - OKDP 096

Mobbing w pracy. Często się o nim słyszy, ale na ile rzeczywiście dobrze rozumiemy, czym jest? Jakie parametry musi spełniać, żeby móc mówić o mobbingu? I przede wszystkim, co zrobić, jeżeli ty lub ktoś inny z twojego otoczenia czujecie się mobbowani? Jakich słów używać w całej tej rozmowie? Jak znajdować praktyczne rozwiązania?

O tym wszystkim rozmawiam w tym odcinku z moją niezwykłą gościnią Dominiką Sadowską.

 

Czego dowiesz się z tego odcinka:

• Czym jest mobbing i jak go odróżnić od konfliktu
• Jakie są pierwsze sygnały i fazy mobbingu
• Dlaczego ważne jest reagowanie zanim sytuacja się zaogni
• Jak rozpoznać, czy jesteś świadkiem mobbingu
• Co możesz zrobić jako świadek – nawet jeśli nie masz siły na konfrontację
• Jak działają dobre procedury antymobbingowe w firmach
• Kiedy zgłoszenie anonimowe może być najlepszym wyjściem
• Jak działa zewnętrzna osoba zaufania i dlaczego warto ją mieć
• Dlaczego określenia „ofiara” i „mobber” bywają szkodliwe
• Czy i kiedy iść do prawnika – co mówi praktyka i statystyki sądowe
• Dlaczego brak zgłoszeń to nie powód do dumy
• Jak mobbing łączy się z różnorodnością, DEI i raportami ESG
• Jakie błędy popełniają firmy, raportując brak problemów

 

Gdy będziesz słuchać tego odcinka, pomyśl o osobie, która też wysłuchałaby go z korzyścią dla siebie lub swojego zespołu i podziel się linkiem do nagrania.

 

Podziel się swoimi przemyśleniami – tutaj na portalu, lub na naszym profilu na LinkedIn.

Zapraszam Cię do zapisania się na newsletter i obserwowania profilu na LinkedIn. Subskrybuj też kanał O Krok Do Przodu na wybranej platformie i dziel się ze znajomymi.

 

---

Materiały i źródła wymienione w odcinku

---

 

20 lat mobbingu w prawie pracy

Zajmuję się mobbingiem od 20 lat, więc to już naprawdę spory kawał czasu. W zeszłym roku minęło dokładnie 20 lat od momentu, gdy obecne przepisy prawa pracy dotyczące mobbingu zaczęły obowiązywać. Choć niedługo mają nastąpić zmiany w tym zakresie, to wciąż obowiązuje ta sama podstawa prawna.

Nie jestem jednak pewna, czy można powiedzieć, że mam mobbing „w małym palcu” — bo wciąż zaskakuje mnie ludzka kreatywność, jeśli chodzi o zachowania przemocowe w miejscu pracy. To zjawisko jest bardzo dynamiczne i nieprzewidywalne.

 

Prawo, mediacje i działania okołomobbingowe

Z wykształcenia i zawodu jestem prawniczką, ale w kontekście mobbingu zajmuję się głównie mediacjami okołomobbingowymi. W Divercity+ realizujemy nie tylko szkolenia z zakresu mobbingu — zarówno dla liderek i liderów, jak i dla osób pełniących funkcje wspierające, takie jak osoby zaufania, członkowie komisji antymobbingowych czy rzeczniczki i rzecznicy etyki.

To, czym się zajmujemy, wykracza poza sam mobbing. Pracujemy nad szerokim spektrum zachowań i inicjatyw, które mają wspierać relacje międzyludzkie w miejscu pracy. Osoby pełniące funkcje wspierające w organizacjach powinny mieć świadomość i wiedzę nie tylko o mobbingu, ale też o innych formach negatywnych zachowań. Dlatego nasze działania są skierowane do różnych grup odbiorczych, w różnych branżach i sektorach.

Prowadzimy również postępowania wyjaśniające jako eksperci zewnętrzni, zasiadając w komisjach antymobbingowych. To bardzo ciekawe i cenne doświadczenie. Poza tym projektujemy i weryfikujemy rozwiązania antymobbingowe przyjęte w organizacjach. Przykładowo, korzystamy z narzędzia przypominającego „mystery shopping”, w którym podszywam się pod osobę doświadczającą mobbingu. W ten sposób sprawdzamy, czy procedury są spójne, skuteczne i czy pracownicy rzeczywiście wiedzą, jak z nich korzystać. Działam pod pseudonimem i korzystam z fikcyjnych danych, by obiektywnie ocenić jakość działania komisji.

 

DEI i bezpieczeństwo psychologiczne

Divercity+jest najbardziej rozpoznawalne w obszarze różnorodności, inkluzywności i equity. Obecnie trwa dyskusja na temat tego, jak najlepiej przetłumaczyć te pojęcia na język polski, ale jedno pozostaje pewne: trudno rozpocząć rozmowę o tych tematach, jeśli nie są uporządkowane podstawowe kwestie — takie jak przeciwdziałanie mobbingowi czy skuteczne reagowanie na niego.

Jeśli spojrzymy na to z perspektywy teoretycznej, okaże się, że działania związane z mówieniem o własnej różnorodności, projektowaniem spersonalizowanych rozwiązań czy tworzeniem kultury włączenia po prostu się nie udadzą, jeśli w organizacji nie ma podstawowego poczucia bezpieczeństwa psychicznego.

Niezależnie od tego, czy mówimy o DEI, IND czy DEIB (gdzie „B” oznacza belonging – poczucie przynależności), nic się nie uda, jeśli ludzie boją się być sobą. Jeśli obawiają się oceny ze względu na to, kim są, a nie są oceniani wyłącznie za swoją pracę i kompetencje, wówczas pojawia się lęk, rezerwa, stres mniejszościowy. W takiej atmosferze nie zadziała żadna strategia DEI.

Zarówno teoria, jak i praktyka pokazują, że pierwszym krokiem musi być przeciwdziałanie negatywnym i niepożądanym zachowaniom. Mobbing to często już efekt końcowy, coś, co dzieje się, gdy wcześniej zignorowano mikroagresje, przemoc symboliczną, bierną agresję, zaniechania czy pasywne formy przemocy. Najpierw — kolokwialnie mówiąc — trzeba „posprzątać” w organizacji i zbudować realne poczucie bezpieczeństwa. Dopiero wtedy można skutecznie projektować i wdrażać działania w ramach DEI.

 

Czym jest mobbing?

Warto pamiętać, że kiedy mówimy o mobbingu, to… tak naprawdę nie chodzi tylko o sam mobbing. W działaniach podejmowanych przez organizacje kluczowe jest to, co dzieje się zanim dojdzie do eskalacji. Mobbing to już efekt końcowy – kumulacja określonych, szkodliwych zachowań. To nie jest coś, co pojawia się z dnia na dzień. Te działania i zaniechania muszą trwać przez dłuższy czas.

Prawo mówi o uporczywości i długotrwałości. Choć nie ma jednej konkretnej liczby dni czy tygodni, które definiują tę długotrwałość, to wiadomo, że mobbing nie zaczyna się „od poniedziałku do wtorku”. To proces.

Dodatkowo, aby mówić o mobbingu, muszą pojawić się określone skutki psychiczne, przede wszystkim w obszarze zawodowym: obniżenie poczucia własnej wartości, myśli typu: nie nadaję się, nie jestem już tak kreatywna, robię to dłużej niż kiedyś, nie ogarniam jak dawniej. Często dochodzi też do izolacji – od zespołu, ludzi, relacji. I właśnie wtedy, gdy spełnione są te warunki, można powiedzieć, że mamy do czynienia z mobbingiem – przemocą w pracy, która ma swoje konkretne imię i definicję.

 

Nie każdy problem w pracy to mobbing

Jednocześnie trzeba uważać, by nie nadużywać tego pojęcia. Niestety, wiele raportów na polskim rynku głosi, że „co druga osoba w pracy doświadcza mobbingu”. To nieprawda. Ludzie mogą doświadczać różnych zachowań przemocowych – i rzeczywiście, część z nich się powtarza – ale nie każde z nich spełnia definicję mobbingu.

Mobbing to nie jest każdy konflikt. To nie każda sytuacja, w której ktoś zachował się nieprofesjonalnie, czy nawet nieetycznie. To instytucja prawa pracy – i tak należy o niej mówić. Jeśli zaczniemy używać tego pojęcia zbyt swobodnie, wpadniemy w narrację strachu i przesadzonego alarmizmu.

Co więcej, poziom występowania mobbingu w Polsce nie zmienia się znacząco od lat. Zgodnie z najnowszym badaniem CBOS, ekspozycja na zachowania negatywne w pracy nawet nieco spadła. Dlatego warto pamiętać: nie wszystko, co złe w pracy, jest mobbingiem. Istnieje szerokie spektrum innych zachowań – mikroagresji, pasywnej agresji, nieuprzejmości – które również wymagają reakcji, ale nie każda z tych sytuacji kumuluje się do poziomu mobbingu.

 

Jak rozpoznać czy to mobbing?

Jeśli chcesz sprawdzić, czy masz do czynienia z mobbingiem, warto zacząć od prostego narzędzia: prowadzenia dziennika. Może to być zwykły zeszyt, blog, pamiętnik, a nawet luźne notatki na kartce. Spisuj sytuacje i zachowania, które budzą w tobie niepokój, które czujesz jako niesprawiedliwe, raniące, nie w porządku. Twoje emocje i reakcje są pierwszym sygnałem ostrzegawczym.

Mobbing przebiega etapami i ma różne fazy, które wpływają na człowieka na wiele sposobów. Warto obserwować konkretne zdarzenia — zarówno te, których sam(a) doświadczasz, jak i te, których jesteś świadkiem. Równie ważna jest bowiem perspektywa osoby obserwującej przemoc wobec innych.

 

Analiza sytuacji – linia czasu i powtarzalność

Aby ocenić, czy to, czego doświadczasz, to mobbing, pomocna będzie tzw. linia czasu. Zapisz wszystkie niepokojące zachowania w kolejności chronologicznej. Zobacz, czy występują z powtarzalnością, czy widać w nich jakąś uporczywość. Spróbuj też nazwać te zachowania — a to bywa trudne.

W Polsce mamy duży problem z nazywaniem mikroagresji, mikroprzekazów czy zaniechań. Często postrzegamy mobbing wyłącznie jako aktywne działanie: krzyk, rzucanie papierami, publiczne upokorzenie. Tymczasem mobbing to także zaniechania: ignorowanie, pomijanie, selektywne udostępnianie informacji (tzw. gatekeeping), lekceważenie, przemoc symboliczna. Nawet pozornie błahe gesty czy ironiczne emotikony mogą mieć przemocowe znaczenie.

Jeśli te wszystkie działania układają się w ciąg powtarzających się zachowań, które trwają przez dłuższy czas, warto się zastanowić, czy nie została spełniona pierwsza przesłanka prawna mobbingu: uporczywość i długotrwałość.

 

Zadbaj o siebie – obserwuj skutki

Kolejny krok to zadanie sobie pytania: czy to wpływa na mnie osobiście? Jeśli nie, być może to po prostu trudna kultura organizacyjna — chłodna, wykluczająca, ale niekoniecznie mobbingowa. Jednak jeśli te działania krzywdzą cię realnie, przyjrzyj się swojemu zdrowiu i samopoczuciu.

• Czy masz problemy ze snem?
• Czy zajadasz stres albo odwrotnie — tracisz apetyt?
• Czy boli cię brzuch, unikasz ludzi, albo przeciwnie — nieustannie zalewasz ich swoją historią?
• Czy telefon od bliskiej osoby cię irytuje?
• Czy masz poczucie, że przestałeś/przestałaś być sobą?

To są realne, fizyczne i psychiczne objawy stresu chronicznego. Zajrzyj do tzw. Siódemki chicagowskiej – zestawu symptomów związanych z długotrwałym stresem w pracy. Jednym z kluczowych wskaźników może być także obniżone poczucie przydatności zawodowej – przekonanie, że już sobie nie radzisz, że nie jesteś tak kreatywny/a jak kiedyś.

 

Skonsultuj się i dokumentuj

Jeśli zauważasz u siebie te objawy, skonsultuj się ze specjalistą lub specjalistką – psychologiem, psychiatrą, terapeutą. Dlaczego to takie ważne? Bo jeśli dojdzie do postępowania wyjaśniającego przed komisją antymobbingową albo w sądzie, opinie psychologiczne i dokumentacja leczenia psychiatrycznego mogą być kluczowymi dowodami w sprawie.

 

Psychiatra czy psycholog

W pracy z osobami doświadczającymi przemocy psychicznej – w tym mobbingu – często analizujemy zwolnienia lekarskie. I tu pojawia się bardzo ciekawa prawidłowość: najpierw są to L4 od internisty. Później kolejny internista, potem specjalista – czasem ortopeda, czasem laryngolog, gastrolog… Często wygląda to tak, jakby te objawy nie miały jednej przyczyny.

Tymczasem prawda jest taka, że mobbing uderza także w ciało. Organizm reaguje na chroniczny stres tam, gdzie jest najsłabszy: wypadają dyski, pojawiają się problemy z głosem, dolegliwości żołądkowe. Nieprzewidywalne, niespecyficzne objawy – jednego dnia boli głowa, drugiego dnia brzuch, a potem pogarsza się wzrok. Lekarz pierwszego kontaktu może w końcu powiedzieć: „Proszę iść do psychiatry. Może to reakcja na przewlekły stres”.

Często dopiero na tym etapie pojawia się psychiatra, który stawia diagnozę i wskazuje na psychiczne podłoże dolegliwości. Niektóre osoby zaczynają wtedy farmakoterapię. Inne decydują się na terapię psychologiczną, która może pomóc przepracować sytuację, odbudować poczucie sprawczości i wyposażyć w narzędzia radzenia sobie z przemocą.

Warto podkreślić: pójście do psychiatry czy psychoterapeuty to nie słabość, to krok ku zdrowiu i bezpieczeństwu. Dbanie o siebie w tak trudnej sytuacji to absolutna podstawa — zarówno dla dobra własnego, jak i dla przyszłego ewentualnego postępowania dowodowego.

 

Wzorzec ofiary – zobiektywizowany wizerunek ofiary rozsądnej

Sąd Najwyższy w Polsce posługuje się specyficznym, choć brzmiącym dość nieprzyjemnie terminem: „zobiektywizowany wizerunek ofiary rozsądnej”. Chodzi o to, że ludzie mają różną wrażliwość. W języku prawnym mówi się nawet o tzw. wiecznych malkontentach – osobach nadwrażliwych, które odbierają wiele sytuacji bardzo osobiście i emocjonalnie. I teraz – jak ma funkcjonować menedżer lub menedżerka, która zarządza zespołem złożonym z kilku takich osób?

Sąd mówi jasno: trzeba oddzielić subiektywną wrażliwość od obiektywnie negatywnych zachowań. Czyli nie chodzi o to, co jedna osoba czuje, ale o to, czy przeciętny człowiek – według tego wzorca „ofiary rozsądnej” – doznałby rozstroju zdrowia psychicznego lub fizycznego, gdyby przez dłuższy czas doświadczał podobnych sytuacji.

 

Subiektywne odczucie a obiektywna ocena – spór o granice

To właśnie dlatego funkcjonuje ten „zobiektywizowany wzorzec” – czyli model przeciętnego człowieka, który nie jest ani przesadnie odporny, ani przesadnie wrażliwy. Jeśli przeciętny człowiek mógłby w wyniku takich zachowań mieć np. wrzody żołądka, wypadające dyski, trudności z zasypianiem – to możemy mówić o mobbingu. Ale jeśli tylko jedna osoba tak reaguje, a obiektywnie sytuacja nie była tak poważna – to już niekoniecznie.

W postępowaniach sądowych w takich przypadkach kluczową rolę odgrywa biegły sądowy – psycholog lub psychiatra – który ma za zadanie ocenić, czy dane zachowania były obiektywnie szkodliwe, czy tylko subiektywnie niepożądane. I choć różnica wydaje się drobna, w praktyce może całkowicie zmienić wynik sprawy. To właśnie ta cienka linia sprawia, że tak trudno mówić o mobbingu jednoznacznie i „na oko”.

 

Fazy w mobbingu

 

Mobbing nie zaczyna się gwałtownie

Ktoś kiedyś powiedział, że „mober hoduje sobie ofiarę”. I coś w tym jest. Osoba, która doświadcza mobbingu, rzadko od razu zdaje sobie sprawę, co tak naprawdę się dzieje. Kiedy pracuję indywidualnie z osobami w takiej sytuacji, słyszę często: „Naprawdę? To się tak nazywa?”

Zanim połączymy kropki, mija sporo czasu. Mobbing działa jak gotowanie żaby – wrzątek narasta stopniowo. Początkowo nic nie budzi większych podejrzeń: zachowania są drobne, pozornie niewinne, często zdarzają się po jakiejś zmianie – powrocie z dłuższej nieobecności, fuzji, zmianie przełożonego, reorganizacji.

Zachowania te są najczęściej jednostkowe, odbywają się bez świadków, czasem oprawca raz nakrzyczy, innym razem jest miły – to powoduje rozmycie granic, osłabienie czujności. Pojawia się coś w rodzaju „miesiąca miodowego”, po którym jednak wszystko się powtarza – i to coraz częściej.

 

Zamknięte drzwi, objawy w ciele, utrata wiary w siebie

Z czasem tych zachowań przemocowych jest coraz więcej, dzieją się coraz częściej, ale nadal – bez świadków. Osoba mobbingowana nie wie, co się dzieje, traci poczucie orientacji. Próbuje rozmawiać – empatycznie, asertywnie – ale słyszy, że jest nadwrażliwa, przesadza, wymyśla.

Wtedy zaczyna się prawdziwy kryzys: lęk, stres, bóle brzucha, problemy ze snem, coraz częstsze wizyty u lekarzy. Pojawiają się zwolnienia lekarskie, które jeszcze bardziej pogarszają sytuację – po powrocie do pracy jest tylko gorzej. Osoba się izoluje, przestaje być częścią zespołu, jej produktywność spada. Czasem ktoś ją widzi, jak płacze w łazience.

Coraz częściej słyszę od takich osób: „Wiesz co? Ja sam bym siebie zwolnił z tej roboty. Już naprawdę się do niczego nie nadaję.” To moment, w którym ofiara zaczyna wierzyć, że problem leży w niej, nie w zachowaniach oprawcy.

 

Kiedy mobbing wychodzi na jaw za późno

To właśnie wtedy mobbing wychodzi zza zamkniętych drzwi. Gdy oprawca – często przełożony – zaczyna mówić głośno: „No przecież widzicie, ona ciągle jest nieobecna, ja i wy musimy za nią pracować. Ta jej histeria odbija się na całym zespole.”

Zespół to potwierdza, bo faktycznie od jakiegoś czasu widzą spadek formy, izolację, rozchwianie emocjonalne. Ale nie znają całego obrazu. Osoba mobbingowana ma wówczas tylko dwie drogi: zostać i próbować walczyć, wiedząc, że to może być walka bez końca, albo odejść.

To odejście przybiera różne formy:

• porozumienie stron,
• wypowiedzenie,
• postępowanie wyjaśniające,
• a niestety czasem: ciężka choroba, załamanie nerwowe, a nawet samobójstwo.

 

Kultura organizacyjna, czy odizolowany przypadek?

Są zespoły i kultury organizacyjne, które są bardziej podatne na występowanie mobbingu. Dotyczy to zwłaszcza miejsc pracy, gdzie panuje:

• sztywna hierarchia, z wielopoziomową strukturą,
• wysoki poziom dyscypliny i presji,
• zarządzanie przez strach, posłuszeństwo, rywalizację i cele,
• mało inkluzywności i empatii, a dużo konfliktowości i konkurowania.

To właśnie w takich warunkach łatwiej o przesunięcie granic tego, co jest dopuszczalne, a co nie. Pracownicy rzadziej się odzywają, rzadziej reagują, trudniej im się przeciwstawić.

 

Mobbing zawsze ma autora

Niezależnie jednak od tego, jaka jest kultura organizacyjna, mobbing nie dzieje się sam. Zawsze stoi za nim konkretna osoba — ktoś, kto podejmuje decyzję, by działać w określony sposób. To może być przełożony, współpracownik, czasem członek zespołu HR. Ta osoba ma wybór — i odpowiedzialność. Mobbing to czyjeś działanie lub zaniechanie. To także czyjś brak reakcji.

Kultura organizacyjna może tworzyć warunki sprzyjające mobbingowi, może też zniechęcać świadków do reagowania. Ale świadek – osoba postronna – bardzo często ma w rękach realne narzędzia: może wesprzeć osobę doświadczającą przemocy, zgłosić problem, uruchomić procedury.

Dlatego odpowiedź na pytanie, czy mobbing wynika z kultury organizacyjnej, brzmi: i tak, i nie. Kultura może sprzyjać, może blokować reakcję. Ale zawsze jest ktoś, kto konkretnym zachowaniem lub milczeniem umożliwia jego trwanie.

 

Co zrobić, gdy coś wygląda mi na mobbing?

Ja bym powiedziała tak – może trochę przewrotnie – zrób to, na co masz siłę. Bo ja nie mogę powiedzieć z pełną odpowiedzialnością: zawsze reaguj. I że oczywiście masz reagować w taki sposób, żeby od razu uruchomić formalne procedury. Ludzie czasem tego nie chcą. Bo wiedzą, że nie mogą tego zrobić. Albo po prostu nie mają na to siły. I to jest w porządku. Badania pokazują, że my – generalnie – na mobbing raczej nie reagujemy. A jeśli już reagujemy, to z dużą niechęcią. Nie chcemy się wikłać w formalności, procedury, potencjalne konflikty. Dlatego może być tak, że dla ciebie dobrym rozwiązaniem będzie zgłoszenie anonimowe. I to też jest działanie.

Z mojego doświadczenia mediacyjnego zawsze namawiam do tego, żeby – jeśli tylko się da – próbować rozmawiać, próbować stawiać granice, wyjaśniać. Ale jeśli nie chcesz, boisz się albo nie masz komfortu – to jest okej. Warto wtedy zwrócić się do HR, do osoby zaufania, do compliance, albo po prostu do kogoś z firmy, komu ufasz. Kogo znasz. Przy kim czujesz się bezpiecznie.

Czasem dobrze, żeby taka osoba była przy tobie, kiedy rozmawiasz z tą osobą, która wobec ciebie się zachowuje w nieodpowiedni sposób. To pomaga. Bo mobbing – naprawdę – może być też nieświadomy. Ludzie chcą dowieźć projekt, zarządzają przez cele, są w jakiejś trudnej sytuacji życiowej. I idą komunikacją na skróty. I czasem takie zwykłe zatrzymanie ich. Złapanie za rękę. Powiedzenie: „Słuchaj, to nie jest w porządku, co robisz” – to zdaje egzamin. Z interpersonalnej dojrzałości – bardzo dobrze. Ale nie zawsze mamy na to siłę. Nie zawsze mamy gotowość. I to też jest okej.

 

Rozwiązań jest wiele

Są rozwiązania anonimowe. Czasem pomagają mediacje. A czasem trzeba sięgnąć po rozwiązania legalistyczne – te, które są przyjęte w firmie, w organizacji. My robimy dużo takich mediacji wokół mobbingu. I są – wiadomo – dwie szkoły: falenicka i otwocka. Jedna mówi: mobbing to przemoc, więc się nie mediuje. A druga: jeśli tylko da się zadbać o równowagę stron, to próbuj, bo może się uda znaleźć porozumienie.

Czasem się udaje. Czasem się nie udaje. Ale każdy pracodawca powinien mieć wdrożone systemy reagowania na zachowania nieprawidłowe. To są inne systemy niż w przypadku whistleblowingu. Czasem kanał zgłoszeń jest wspólny – na przykład przez formularz online. Można wejść pod link, wysłać zgłoszenie, dostać zakodowaną odpowiedź. Zanonimizowane. I jak najbardziej – można z tego korzystać. Można poprosić o wsparcie osobę z działu HR, osobę zaufania, rzecznika lub rzeczniczkę etyki. Jest wiele możliwych dróg. Ale warto pamiętać o jednej rzeczy: osoba, która doświadcza mobbingu, jest jak żaba w garze. Ma mało siły. Energię zużywa na to, żeby przetrwać. Żeby w ogóle sobie poradzić.

Prawdziwa moc zmiany sytuacji leży po stronie świadka. Ten świadek też przechodzi przez różne stany. Związane z dobrostanem, z dylematami. Ale jego rola jest kluczowa.

 

Świadek to nie tylko ten, kto widzi

Warto pamiętać, że świadkiem mobbingu nie jest tylko osoba, która widzi coś na własne oczy albo słyszy coś na własne uszy. Świadkiem może być też fryzjerka, kuzynka, koleżanka z podstawówki, mama, ciocia — ktoś, komu po prostu się zwierzamy. Kto wie. Nie musi widzieć, żeby wiedzieć.

Więc jeśli wiesz, że ktoś doświadcza takich zachowań — nawet jeśli ta osoba powiedziała ci: „Nie zgłaszaj tego, nic z tym nie rób” — to jesteś świadkiem. To nie jest tak, że „koleżanka mi coś powiedziała i to nie moja sprawa”. To jest twoja sprawa.

I teraz — to, co z tą wiedzą zrobisz — to nie jest decyzja wyłącznie emocjonalna. To nie jest tylko kwestia intuicji. To jest decyzja o tym, czy działasz świadomie, czy biernie. To jest decyzja oparta na wiedzy i na zaplanowaniu swojej reakcji w najlepszy możliwy sposób.

 

Obowiązek świadka — realny i prawny

Zobacz: w wielu organizacjach procedury wewnętrzne wprost mówią, że świadek ma obowiązek reagować. I teraz, jeśli tym świadkiem jest osoba z HR albo z compliance, i nie zareaguje — bo „ktoś prosił o poufność” albo „nie chcę nikomu zaszkodzić” — to warto wiedzieć jedno: Wtedy następuje wtórna wiktymizacja.

Bo osoba, która doświadcza przemocy, zostaje sama. Zostaje wystawiona na twoją bierność, mimo że jesteś osobą, która w strukturze firmy ma narzędzia i odpowiedzialność, żeby zareagować.

 

Rola świadka w systemie

Świadek ma ogromną rolę. I — ja bym powiedziała — że to jest najpoważniejsza rola i najpoważniejsza odpowiedzialność w całej strukturze mobbingowej w firmie. Ale nie tylko w firmie. Zobacz, jak działa przemoc w domu. Często to sąsiad lub sąsiadka zawiadamiają odpowiednie służby, bo słyszą, bo widzą, bo czują, że coś się dzieje. To oni uruchamiają reakcję systemu. Z mobbingiem jest tak samo.

 

Świadek mobbingu w zespole

Jest chęć pomocy. I jest też prawdziwe zagrożenie. Bo jeśli mober się „rozpędzi”, jego fala może trafić w kolejne osoby – choćby rykoszetem. I tak się dzieje. To nie jest teoria – my to widzimy.

Dlatego dojrzałe procedury antymobbingowe, które pojawiają się w organizacjach, zawierają również ochronę świadka – zarówno pionową, jak i poziomą. Wprowadzają też mechanizmy anonimizujące, żeby świadek mógł się poczuć maksymalnie bezpiecznie.

 

Jak bezpiecznie zgłosić mobbing

Można podjąć reakcję z pozycji świadka — pójść do HR, opisać sytuację, powiedzieć: „Coś tu się dzieje”. Ale najczęściej — z tego, co obserwujemy — świadkowie nie przeciwstawiają się bezpośrednio liderom. Bo, co zrozumiałe, myślą: „Ja też muszę dbać o to, żeby nic mi się nie stało”. Dlatego ważne są też inne formy reakcji. Reakcje pośrednie.

Pamiętam sytuację, w której osoba doświadczająca mobbingu powiedziała o tym swojej koleżance. I one wspólnie zdecydowały, że to właśnie koleżanka zgłosi sprawę w jej imieniu. Wzięła udział w postępowaniu wyjaśniającym, ale tak, żeby nie ujawniać tożsamości osoby poszkodowanej. I to się udało.

Podobną rolę może pełnić osoba zaufania lub ktoś z HR. Świadek przychodzi, zgłasza sytuację pod swoim imieniem i nazwiskiem, a osoba przyjmująca zgłoszenie anonimizuje je. Wtedy wie, do kogo może się zwrócić z dodatkowymi pytaniami, ale chroni osobę zgłaszającą. Można też zgłosić coś anonimowo – jeśli organizacja ma taki system. A jeśli nie ma? To można napisać list. W Wordzie, ręcznie, jakkolwiek. Wydrukować, włożyć do koperty i wysłać do działu HR, do osoby odpowiedzialnej za etykę, a jeśli takich osób nie ma — do zarządu, do prezesa. Takie rzeczy naprawdę się dzieją. Ludzie znajdują sposób, żeby zareagować. Nawet w bardzo sformalizowanych, skostniałych strukturach. Tylko trzeba chcieć.

Bardzo ważne jest reagowanie przytomne i przy człowieku. Jak widzisz, że komuś dzieje się krzywda — powiedz to tej osobie. Powiedz, że widzisz. Zapytaj, jak się ma. Czy czegoś potrzebuje. Czy możesz pomóc. Możesz też powiedzieć: „Wiesz co, ja nie mam siły, żeby się przeciwstawić, nie mam zasobów, żeby formalnie zareagować. Ale jeśli chcesz pogadać — jestem. I to zostanie między nami. Może razem coś wymyślimy.” To jest bardzo dużo. Taka prosta, ludzka obecność i gotowość do wysłuchania — to naprawdę dużo.

 

Mobbing nie zawsze idzie z góry na dół

Trzeba jeszcze odczarować jedną rzecz. Mobbing rzeczywiście często działa jak rynna — idzie z góry na dół, zgodnie z hierarchią organizacyjną. Ale nie tylko.

Mobbing może stosować również współpracownik. Może to być osoba podwładna.

Dlatego warto się odkleić od stereotypu, że mobber to zawsze szef. Bo przez ten stereotyp liderki i liderzy zespołów, którzy doświadczają mobbingu z góry i z dołu, nie potrafią go nazwać po imieniu. A my niemal nie mamy zgłoszeń z tego poziomu, mimo że wiemy, że właśnie tam mobbingu jest bardzo dużo.

 

Nazewnictwo ma znaczenie

Mam ogromną pokorę wobec osób, które doświadczają mobbingu. Ale też – i to chcę podkreślić – mam uważność i refleksję także w stosunku do osoby, która stosuje zachowania przemocowe. Czasem – mimo że jest to trudne – pojawia się w tym smutek, bo to też jest jakiś człowiek.

Dlatego nie zachęcam do używania słów takich jak „mobber”, „sprawca” czy „ofiara”. Te określenia są bardzo stygmatyzujące. Bywa tak, że człowiek z taką „etykietką na plecach” wędruje potem przez całe życie.

Ja mówię raczej: osoba, która stosuje zachowania mobbingowe albo osoba, która doświadcza mobbingu. Nawet jeśli prawo używa zwrotu „osoba doznająca mobbingu” – co brzmi, szczerze mówiąc, trochę niezręcznie – to ważne, byśmy szukali języka, który nie zamyka nikogo w sztywnych ramach.

 

Obciążenie „ofiary” 

Słowo „ofiara” niesie ze sobą jeszcze jedno obciążenie. Podświadomie kojarzy nam się z kimś biernym, naiwnym, może nawet niezaradnym. Kimś, kto się poddaje. Taką „sierotką Marysią”. A przecież mobbingu doświadczają także osoby bardzo asertywne, silne, dynamiczne, stawiające granice – często właśnie dlatego, że są „niewygodne”.

I teraz, jeśli my jako społeczeństwo, jako zespół, jako organizacja, będziemy wciąż mówić „ofiara”, to te osoby nie utożsamią się z tym określeniem. Pomyślą: „To nie ja, mnie się to nie może przydarzyć, bo ja nie jestem ofiarą”. I w ten sposób mogą nie rozpoznać, że to, czego doświadczają, to właśnie mobbing.

 

Przestrzeń do zrozumienia

Dlatego tak ważne jest, żebyśmy używali terminologii, która jest jak najmniej nacechowana. Języka, który daje ludziom przestrzeń, by się odnaleźć w tej skomplikowanej strukturze. Który oddaje rzetelny obraz zjawiska, a nie zamyka nas w uproszczeniach i stereotypach.

Bo słowa mają moc. To, jak mówimy o mobbingu, ma wpływ na to, czy ludzie rozumieją, czym on jest, czy potrafią go rozpoznać, nazwać i się przed nim chronić.

 

Mobbing w dziale HR

To moim zdaniem testuje szczelność i skuteczność firmowych procedur antymobbingowych. System można uznać za skuteczny tylko wtedy, gdy zadziała również przeciwko szefowi HR, szefowej compliance, prezesowi, członkowi zarządu… ale też wtedy, gdy zadziała na korzyść osoby zatrudnionej przez firmę zewnętrzną, na przykład osoby sprzątającej biuro.

To są właśnie pytania, które warto sobie zadać, kiedy chcemy zweryfikować, czy dana procedura rzeczywiście działa. Szczelna i dojrzała procedura powinna mieć na to odpowiedź.

 

Jakie rozwiązania działają gdy mobbing jest w HR?

Najczęściej w dobrze zaprojektowanym systemie istnieje alternatywny kanał zgłoszenia. Przykładowo, jeśli mobbing dotyczy osoby z zespołu HR, możliwe jest zgłoszenie do działu compliance. W wielu firmach takie przypadki rzeczywiście się zdarzają – gdzie szefowa HR stosuje mobbing wobec swoich podwładnych, ale też działa w sposób przemocowy poziomo, wobec równorzędnych współpracowników.

W takich sytuacjach dobrze działają:

• anonimowe kanały zgłoszeń, często wzorowane na procedurach whistleblowingowych,
• zgłoszenia do compliance,
• zgłoszenia do zewnętrznej osoby zaufania.

Te rozwiązania są po to, by zagwarantować, że nawet jeśli osoba stosująca mobbing pełni wysoką funkcję lub odpowiada za procedury etyczne w firmie — system nadal będzie działał.

 

Zewnętrzna osoba zaufania – jak to działa w praktyce

W Divercity+ mamy taką osobę, która pełni funkcję zewnętrznej osoby zaufania w kilku spółkach i korporacjach. To osoba nieumocowana w strukturze firmowej, do której można się zwrócić bezpośrednio – i właśnie to czyni ją bardziej neutralną i bezpieczną.

Dzięki odpowiedniemu osadzeniu tej osoby w strukturze relacji i procedur, może ona zareagować adekwatnie, gdy otrzyma sygnał lub zgłoszenie o nieprawidłowościach. To rozwiązanie bardzo dobrze się u nas sprawdza.

Ta osoba:

• rejestruje wszystkie zgłoszenia, które do niej wpływają – co zapewnia transparentność,
• przekazuje raporty firmie, dzięki czemu organizacja ma jasny obraz sytuacji,
• pełni także rolę proaktywną – współtworzy i wzmacnia rozwiązania, które mają uszczelnić istniejące procedury.

To rozwiązanie działa. Bo kiedy ludzie doświadczają przemocy od osoby, która teoretycznie ma ich przed tą przemocą chronić, łatwiej i chętniej korzystają z pomocy zewnętrznej.

 

Mechanizm zgłoszeniowy

W przypadku mobbingu nie chodzi już o mediację czy pojednanie. Tu nie mówimy o konflikcie, który da się rozwiązać wsparciem psychologicznym czy komunikacyjnym. W takich sytuacjach potrzebny jest jasny i bezpieczny mechanizm zgłoszeniowy, często właśnie zewnętrzny. Rzeczywiście, coraz częściej zgłoszenia nie trafiają do Państwowej Inspekcji Pracy – choć w 2025 roku mobbing został uznany przez PIP za jeden z priorytetowych obszarów działania – tylko do kontraktowanej zewnętrznej osoby zaufania.

Nawet jeśli firma nie ma zakontraktowanej osoby zewnętrznej, to my, w Divercity+, często otrzymujemy takie zgłoszenia. Ludzie piszą:
„Doświadczam mobbingu, pracuję w takiej i takiej firmie. Czy może mi pani pomóc?” Wtedy uruchamiamy specjalną procedurę kontaktu z firmą, informujemy ją o zgłoszeniu – oczywiście za zgodą i w uzgodnieniu z osobą, która się do nas zgłosiła. Każdy krok jest podejmowany z ostrożnością i szacunkiem dla decyzji osoby zgłaszającej.

 

Radzić sobie samodzielnie, czy zgłosić sprawę do prawnika?

Ja bym powiedziała tak: paragrafy zostawiamy na koniec. Oczywiście — czasem sytuacja mobbingowa kończy się w sądzie. Ale trzeba sobie jasno powiedzieć: kiedy już sprawa trafia do sądu, to najczęściej nie ma już żadnej możliwości uratowania relacji. Zazwyczaj nie da się wrócić do wspólnej pracy w tej samej firmie po takim postępowaniu. Po prostu się to nie dzieje.

Dlatego reagowanie powinno następować tak wcześnie, jak to tylko możliwe. Mobbing — jak to często powtarzamy — to skumulowana postać negatywnych zachowań. A skoro tak, to reagujmy, zanim te zachowania się skumulują. Reagujmy, zanim się pojawią.

Jeśli zareagujemy odpowiednio wcześnie, jest jeszcze szansa na naprawę relacji, na odbudowę zespołu. Czasem wystarczy naprawdę niewiele: zmienić skład projektu, przesunąć kogoś, wprowadzić bufor między osobą stosującą mobbing a osobą, która go doświadcza. Wtedy mamy pełne spektrum narzędzi — szybkich, elastycznych, adekwatnych. Ale jeśli czekamy, aż sytuacja się rozwinie, aż się „zadzieje mobbing”, to znaczy, że wcześniej zaniechaliśmy reagowania. Przegapiliśmy momenty, które prowadziły do eskalacji.

 

Co może zadziałać na początku?

Dlatego: najpierw człowiek, potem paragraf. Najpierw mechanizmy humanistyczne: rozmowy, mediacje, pośredniczenie. Używam słowa mediacja bardzo szeroko. To może być:

• profesjonalny mediator z zewnątrz,
• osoba z firmy, która została przygotowana do mediowania sporów,
• ale też po prostu forma facylitacji rozmowy przez osobę trzecią,
• konciliacja — czyli wspólne szukanie rozwiązania.

To bardzo pomaga. Oczyszcza. Daje nowe perspektywy.
A jeśli to nie działa — wtedy sformalizowane zgłoszenie, zgodnie z procedurą wewnętrzną. Bo te procedury — jeśli są dobrze zrobione — są poufne, szybkie, elastyczne i pozwalają wdrożyć rozwiązania szyte na miarę. Tego nie zrobi sąd.

Sąd jako ostateczność

Jeśli wszystko inne zawiedzie — wtedy przychodzi czas na prawnika, prawniczkę, adwokatkę, adwokata. Ale to powinna być ostateczność. Dlaczego?

Bo na podstawie aktualnych przepisów, sądy orzekają na korzyść osoby pozywającej pracodawcę o mobbing w nie więcej niż 10% przypadków. A dokładniej — w 9 z kawałkiem procentach. I to po około czterech latach — tyle trwa postępowanie w pierwszej instancji i odwołanie. Czasem sprawa trafia jeszcze do Sądu Najwyższego. A efekty?
Odszkodowania, zadośćuczynienia — w Polsce to nie są wysokie kwoty. A samo udowodnienie mobbingu jest bardzo trudne. Dlatego róbmy wszystko, co się da, zanim sprawa trafi do sądu. Bo kiedy już tam trafi, zazwyczaj wszyscy są w tej sytuacji przegrani.

 

Dobry system to podstawa

Widać tu ogromną rolę dobrego systemu — takiego, który pozwala na nazywanie i adresowanie trudnych sytuacji. Taki system to nie tylko procedury. To poukładanie spraw w organizacji tak, by ludzie wiedzieli, co robić, komu zaufać i jak reagować. Jasne jest, że te fundamenty trzeba zbudować wcześniej, zanim zaczniemy „zachłystywać się” naszą różnorodnością i skupiać na wartościach, które z niej płyną.

DEI i inkluzywność nie będą działać w próżni. To są jak dwie połówki jabłka, które muszą do siebie pasować. Bez jednej — nie ma drugiej.

Byłoby idealnie, gdybyśmy zawsze zaczynali od fundamentów. Ale rzeczywistość jest taka, że często zaczynamy od drugiej strony — od presji raportowania. Normy ESG zobowiązują nas do tworzenia raportów zintegrowanych, które mają pokazywać, że wszystko działa. Tylko że mobbing bardzo rzadko się w takich raportach pojawia. A jeśli już, to widzimy tam zdanie: „Nie mieliśmy zgłoszeń, więc nie mamy mobbingu.” To błąd logiczny. Brak zgłoszeń nie oznacza braku problemu.

Złoty standard, którym można się kierować, to: około 10 zgłoszeń dotyczących zachowań negatywnych (w tym whistleblowingowych) na każdy tysiąc pracowników rocznie. Jeśli zgłoszeń jest mniej — to nie znaczy, że nie ma problemów. To znaczy, że system nie działa. Bo tam, gdzie są ludzie — tam są problemy. Jesteśmy różnorodni, różnorodne. Konflikty się zdarzają. A jeśli nie mamy kompetencji do pracy z konfliktem, to one mogą eskalować w mobbing.

Dlatego nie raportujcie braku zgłoszeń jako sukcesu. Bo wiemy, że te zachowania istnieją. Jeśli nie są zgłaszane, to znaczy, że:

• raport jest nierzetelny,
• albo procedura nie działa,
• albo ludzie się boją.

I dlatego, jeszcze raz: najpierw rzeczy pierwsze. Najpierw psychologiczne bezpieczeństwo w firmie. Dopiero potem DEI.

 

 

Dziękuję!

 

Photo by Vasilis Caravitis on Unsplash