Metoda dialogu – sposób na trudne sytuacje - OKDP 085

Dialog to sposób na rozmowę, usłyszenie drugiego człowieka. A co, gdy nieporozumienie, napięcie, a nawet konflikt dotyczy nie tylko dwóch osób, ale na przykład całego Twojego zespołu, albo nawet kilkunastoosobowego leadership teamu w Waszej organizacji? Pomocny może być wtedy dialog jako konkretna metoda, sposób pracy. Taki sposób, który pozwoli usłyszeć wszystkie głosy, punkty widzenia w organizacjach.

Opowie o tym z Klaudia Jaworska, którą poznaliście już w kilku odcinkach o tematyce Diversity, Equity, Inclusion, czyli związanych z inkluzywnością i różnorodnością. Rozmawiamy o tym, jak prowadzić sesje dialogu i jak budować kulturę dialogu. Ta rozmowa będzie interesująca dla tych z was, którzy pełnią rolę trenerów, coachów, facylitatorów, a w drugiej linii także HR i menadżerów. Facylitacja sesji dialogu to konkretna rola, której trzeba się nauczyć, tak samo jak sztuki coachingu czy sztuki prowadzenia szkoleń. Zatem po co zajmować się dialogiem w organizacjach i jak sesje dialogu wyglądają od podszewki? O tym w tym odcinku podcastu.

 

Czego dowiesz się z tego odcinka:

• Czym jest metoda dialogu? A czym nie jest?
• Elementy struktury dialogu
• Dlaczego warto wprowadzić dialog do organizacji
• Jak stworzyć kulturę dialogu
• Kim są facylitatorzy dialogu
• Ile czasu trwa dialog – pojedyncza sesja lub cała seria
• Jakie warunki muszą być spełnione, żeby móc wprowadzić dialog
• Korzyści dialogu w zespole i organizacji
• Od czego zacząć wdrażanie dialogu

 

Gdy będziesz słuchać tego odcinka, pomyśl o osobie, która też wysłuchałaby go z korzyścią dla siebie lub swojego zespołu i podziel się linkiem do nagrania.

 

Podsumowanie odcinka:

Dialog to konkretna metoda pracy. Rozwiązywanie problemów, napięć odbywa się w serii sesji, na przykład po około 90 minut. Ta metoda pracy pozwala dotrzeć do ukrytych, niewypowiedzianych wcześniej lub nieujawnionych potrzeb, problemów, punktów widzenia. W każdym przypadku umożliwia lepsze zrozumienie problemu, a skoro znamy problem, łatwiej jest wytworzyć rozwiązania.

 

Podziel się swoimi przemyśleniami – tutaj na portalu, lub na naszym profilu na LinkedIn.

Zapraszam Cię do zapisania się na newsletter i obserwowania profilu na LinkedIn. Subskrybuj też kanał O Krok Do Przodu na wybranej platformie i dziel się ze znajomymi.

 

---

Materiały i źródła wymienione w odcinku

• Podcast OKDP 081: DEI, EID czy DEIB. Jak mówić poprawnie?
• Podcast OKDP 083: 6 cech inkluzywnego lidera
• Podcast ASA 011: De-Polarizing Dialogue

 

---

 

Dlaczego warto wprowadzać kulturę dialogu w organizacji?

Jest kilka takich przesłanek, zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych.

Według badania Salesforce aż 86% kadry zarządzającej podaje, że brak współpracy i słaba komunikacja są przyczynami niepowodzeń w pracy. Jest wiele badań, które wskazują, że na przykład aż 1/3 projektów upada ze względu na nieefektywną komunikację. Wiadomo, konflikty też wpływają na spadające zaangażowanie pracowników. Robią się podziały, my versus oni. To jest też jeden z największych wrogów budowania w ogóle kultury inkluzywności. Nie możemy też zapomnieć o tym, że konflikty i problemy ze świata zewnętrznego przynosimy do pracy. One też sprawiają, że się coraz bardziej polaryzujemy w naszych dialogach, nie tylko poza pracą, ale w pracach.

Do tego dochodzi lęk o przyszłość, czyli sytuacja ekonomiczna. Teraz dużo niepokoju wiąże się z AI. Jest też temat wojny. Generalnie niepewność i chaos tego świata, który coraz trudniej nam pojąć, sprawia, że łatwiej ulegamy stresowi. Stres w pracy przejawia się w komunikacji, w sposobie, w jaki pracujemy, komunikujemy się z innymi.

 

Rozbieżność zdań w dialogu

Gdybyśmy się wszyscy zgadzali, gdyby nie było różnych punktów widzenia, nie byłoby w ogóle podstawy do dialogu.

Rozbieżność zdań jest przede wszystkim podstawowym punktem dialogu. Ale dialog nie jest debatą. Bardzo wiele osób myśli, że dialog to debata. Debata jednak ma inne cele. W debacie na przykład chcemy kogoś przekonać do swojego punktu widzenia, chcemy pokonać oponenta, znaleźć jego słabe strony w myśleniu, wręcz czekamy na jego potknięcia. Często używamy konfrontacyjnego języka. Ton głosu jest agresywny, wręcz napastliwy. Generalnie panuje atmosfera rywalizacji. Albo wygrasz, albo przegrasz.

Tym dialog nie jest.

 

Czym jest dialog?

Dialog jest takim uważnym procesem komunikacji, w którym budujemy zaufanie. Musimy zbudować bezpieczną przestrzeń do wzajemnego porozumienia. Dialog ma też specyficzną strukturę. Nie musimy się oczywiście zawsze z kimś zgadzać, wręcz gdyby tak było, to byśmy nie potrzebowali dialogu. Ale wymaga tego, żebyśmy słuchali innych oraz umieli kwestionować swoje zdanie i wysłuchać różnorodnych opinii.

To jest taki uważny proces komunikacji, uważny na drugą osobę. Nie dążymy do tego, żeby kogoś do czegoś przekonać, ale chcemy kogoś wysłuchać. Mamy tę wolę wysłuchania. Podejmujemy wysiłek, żeby aktywnie słuchać. Ale podstawowym warunkiem jest to, że uczymy się czym jest aktywne słuchanie.

 

Aktywne słuchanie

Większość z nas słucha przez filtr naszych własnych doświadczeń i myśli. Często to nasze słuchanie jest takie, że szukamy natychmiast, co z nami rezonuje, co jest nie tak, z czym się zgadzam, z czym się nie zgadzam, przerywamy sobie nawzajem. Nauka aktywnego słuchania najpierw polega na tym, żebyśmy się nauczyli te filtry wyłączyć. Czyli, że słuchamy jednej osoby z pełnym skupieniem na tym, co ta osoba mówi. Słuchamy, co zostało powiedziane, co zostało niepowiedziane. Później uczymy się słuchać wręcz też tego, co jest w otoczeniu. Patrzymy na mowę ciała. Patrzymy, jaka jest energia tej osoby. Czy może na przykład słyszymy pewne rzeczy parę razy. To już jest głębsze słuchanie. Czy jakieś wartości są wyrażone, czy może jakieś uczucia. Czy ta osoba jest smutna, czy ta osoba jest wesoła, czy ta osoba o czymś mówi z przejęciem. To jest to aktywne słuchanie. Przede wszystkim wyłączenie naszego filtra, przez który wartościujemy, co ta osoba mówi.

Niepewność

Później jest parę innych elementów. Musimy odpuścić poniekąd chęć kontrolowania rozmowy. Czyli to, że nie będziemy kogoś przekonywać do swojego zdania, że wręcz pozwalamy na utrzymanie się w sprzeczności w tym dialogu. Ja myślę inaczej, ty myślisz inaczej i to jest OK. Akceptujemy niepewność dotyczącą tego co wyjdzie. Nie wchodzimy do dialogu z założeniem, że my musimy coś rozwiązać. Oczywiście idealnie jest dojść do jakiegoś porozumienia. To jest też element struktury dialogu, żeby później coś wypracować. Natomiast nie mamy z góry założone, co to ma być. Musimy też zaakceptować, że spór i trudne emocje są elementami tego dialogu. Warto jest odpuścić nasze przekonania, że wszystko wiemy. Czyli musimy sobie pozwolić na to, że nie wszystko wiemy. To wymaga od nas trochę pokory.

Eksperymentowanie

Kolejna rzecz jest taka, żebyśmy sobie pozwolili na eksperymentowanie. W czasie dialogu możemy na przykład sobie pozwolić na to, żeby pobawić się z inną perspektywą, żeby doświadczyć innego głosu. W metodologii NNI, którą ja znam bardzo dobrze. Oczywiście w pewien element już dialogu wchodzimy, porzucając tak jakby swoje własne tożsamości I przybierając tak zwany głos, czyli formę głosu. I wtedy mówimy z punktu widzenia tego głosu. To może być głos emocji, to może być np. Złości, czy sprzeciwu. To może być głos, który coś reprezentuje, np. Jakiś element społeczeństwa.  I często zachęcamy uczestników dialogu, żeby właśnie przybrali tę inną perspektywę, z którą chcieliby sobie poeksperymentować, tak żeby zobaczyć, co nowego może im się otworzyć, jakie nowe doświadczenie albo jaka nowa perspektywa się otworzy.

 

Siła dialogu i przestrzeń do rozmowy

Sztuka słuchania w przywództwie

Wydaje mi się, że to naprawdę trudne – odwieszenie swoich przekonań na bok i skupienie się wyłącznie na słuchaniu. Badania to potwierdzają. Jakiś czas temu czytałam artykuł opublikowany w Harvard Business Review, w którym analizowano kluczowe umiejętności liderów na poziomie C-level. Jakie kompetencje są najbardziej cenione u dyrektorów generalnych? Na pierwszym miejscu znalazło się właśnie słuchanie. To dało mi do myślenia, skoro ludzie tak bardzo tego pragną, oznacza to, że rzadko tego doświadczają.

 

Siła dialogu i tworzenie przestrzeni do rozmowy

Brałam udział w wielu dialogach i to naprawdę potężne narzędzie. Możliwość bycia wysłuchanym, bez oceniania i osądzania, to ogromna wartość. Praktycznie w każdej rozmowie, którą prowadziłam, uczestnicy na koniec dziękowali za to, że mogli po prostu być sobą. Mówili: „Dziękuję, że mogłam powiedzieć to, czego normalnie bym się bała, bo obawiałabym się oceny”.

Tworzenie bezpiecznej przestrzeni to kluczowy element dialogu. Od samego początku ustalamy temat, zasady i podkreślamy, że każdy głos ma równą wartość. To fundamentalne, nawet jeśli wydaje się nam to „nie fair”. Weźmy na przykład debatę polityczną. Jak często odrzucamy głos drugiej strony, bo nie zgadza się on z naszymi przekonaniami? A jednak właśnie to stanowi istotę dialogu – uznanie wartości każdego głosu. Bo nawet jeśli jest on pojedynczy, reprezentuje coś większego w systemie: czy to grupy, zespołu, czy społeczeństwa.

 

Facylitacja dialogu

Nie umiem jednoznacznie powiedzieć, czy prowadzenie dialogu jest trudne czy nie. Facylitator musi zachować neutralność i bezstronność, ale jednocześnie ma swoje własne „punkty zapalne”. Kluczową umiejętnością jest świadomość tych punktów i zdolność do ich kontrolowania. Wielokrotnie miałam sytuacje, w których musiałam się powstrzymywać, by nie reagować emocjonalnie. Moim zadaniem było trzymać grupę w ryzach, pozwolić uczestnikom mówić i nie ingerować w proces, mimo że wewnętrznie mogłam czuć potrzebę odniesienia się do tematu. Facylitator zarządza dialogiem, ale jednocześnie musi zarządzać sobą.

Każdy dialog jest inny. W przypadku trudnych tematów lub dużych grup zaleca się pracę w zespołach facylitacyjnych dwu- lub trzyosobowych. To szczególnie ważne, gdy pojawia się silne napięcie. Przypominam sobie jeden proces sprzed kilku lat. Dialog prowadzony z zespołem, w którym panowała duża rotacja i silne emocje. Spotkania były podzielone na kilka faz, każda z nich trwała około półtorej godziny. Zespół miał bardzo zróżnicowane opinie, ale w dialogu pozwoliliśmy, by wszystko wybrzmiało. Każdy mógł się wypowiedzieć i zobaczyć, że jest częścią większego systemu. Co ciekawe, w pewnym momencie pojawiło się silne poczucie bezsilności. „Po co my to w ogóle robimy, skoro i tak nic się nie da zmienić?” – zastanawiali się uczestnicy.

 

Przełomowy moment – od bezsilności do sprawczości

W pewnym momencie menedżer zespołu przyznał, że czuje się dokładnie tak samo jak jego pracownicy – jest bezsilny. Wysłuchał wszystkiego, co zostało powiedziane, i otwarcie przyznał, że nie wie, co zrobić. To był przełomowy moment. Po nim energia w grupie nagle się zmieniła. Zespół uświadomił sobie, że nie mogą dłużej czekać na rozwiązania „z góry”. Skoro nie mogą liczyć na systemowe zmiany czy podwyżki, postanowili zastanowić się, co mogą zrobić sami.

Siła dialogu polega na tym, że grupa sama odnajduje najlepsze rozwiązanie.

Deep Democracy mówi o tym, że gdy już wszystkie głosy zostaną usłyszane, zarówno te wypowiedziane, jak i niewypowiedziane, system sam generuje odpowiedź. Dopóki ludzie projektowali swoje oczekiwania na menedżera, cała odpowiedzialność za zmianę spoczywała na nim. Ale gdy zobaczyli, że jest w takiej samej sytuacji jak oni, poczuli wspólną sprawczość. Przestali być „dwoma zespołami”, a zaczęli działać razem. Właśnie wtedy pojawia się prawdziwa zmiana.

 

Struktura dialogu

Dialog rozpoczyna się od ustalenia tematu. Może on być narzucony z góry, ale bywa też, że grupa sama decyduje, o czym chce rozmawiać. Czasem nawet zmienia temat w trakcie. Kolejnym istotnym elementem jest budowanie zaufania, co można osiągnąć na różne sposoby. Niektóre metody opierają się na tzw. dreaming – śnieniu i budowaniu wizji przyszłości, inne wykorzystują pracę z metaforą. Najważniejsze jest to, aby uczestnicy mogli usłyszeć siebie nawzajem, początkowo w pozytywnych interakcjach, koncentrujących się na wyobrażeniu alternatywnej, lepszej przyszłości.

Następnie przechodzi się do rzeczywistości. Do tego, co utrudnia realizację pozytywnej wizji. W tym momencie pojawiają się konkretne problemy: brak komunikacji, odchodzenie pracowników, brak wsparcia ze strony firmy. Kiedy już te kwestie zostaną wypowiedziane, facylitator analizuje, co się ujawniło w rozmowie i jak dalej pokierować procesem.

 

Zasady i bezpieczeństwo uczestników

W zależności od przyjętej metody, istotne jest, aby wszystkie głosy, które pojawiły się w tej fazie, mogły zaistnieć w dalszym dialogu. Ustala się zatem zasady – między innymi to, że rozmówcy muszą się nawzajem słuchać, a przestrzeń pozostaje bezpieczna i poufna. Określany jest czas trwania dialogu oraz podkreślana jest równa wartość każdego głosu. Kluczowym elementem jest zgoda uczestników. Muszą oni wyrazić akceptację na to, by facylitator przeprowadził ich przez cały proces, nawet jeśli pojawią się trudne momenty. Ważne jest również dbanie o dobrostan psychiczny uczestników, ponieważ podczas rozmowy mogą wypłynąć bolesne lub emocjonalne kwestie.

Po ustaleniu zasad przechodzi się do właściwej części dialogu. Czas jego trwania może się różnić, a proces nie zawsze kończy się rozwiązaniem wszystkich kwestii. Zdarza się, że dialog jest rozkładany na kilka etapów. Na przykład pierwsza sesja poświęcona jest jednemu aspektowi problemu, a kolejne sesje rozwijają temat.

 

Rola facylitatora i przebieg rozmowy

W trakcie samego dialogu kluczową rolę odgrywa facylitator. Jego zadaniem jest nie tyle prowadzenie rozmowy, co wspieranie uczestników w komunikacji. Obserwuje dynamikę grupy, reaguje na energię dyskusji i jeśli to konieczne wskazuje, co się dzieje w systemie. Czasem pojawia się cisza. To również jest istotna część procesu. Milczenie nie jest czymś, czego trzeba unikać, ponieważ może dać przestrzeń na refleksję. Jednak po pewnym czasie facylitator dba o to, aby rozmowa znów nabrała płynności. Gdy dochodzi do zakończenia sesji, następuje moment na refleksję. Uczestnicy zastanawiają się nad tym, co się wydarzyło w dialogu. Często pojawia się też przestrzeń na indywidualne odczucia, gdy uczestnicy wychodzą ze swoich ról i analizują, co ten proces znaczył dla nich osobiście.

 

Planowanie działań i zakończenie

Końcowym etapem jest ustalenie działań na przyszłość. Wypracowywane są konkretne struktury i plany. Co dalej, jakie kroki zostaną podjęte, jak organizacja lub zespół może wdrożyć wnioski z dialogu. Zwykle proces zamyka się pewnym rytuałem. Uczestnicy dziękują sobie nawzajem, a czasem oferują sobie wsparcie na dalszą drogę. To wzmacnia poczucie wspólnoty i buduje przestrzeń do dalszej współpracy.

 

Bezpieczna przestrzeń do rozmowy

Istotnym elementem dialogu jest to, że rozmówcy nie mówią jako konkretne osoby, ale wnoszą pewne głosy i perspektywy do rozważenia. Dzięki temu rozmowa nie koncentruje się na ocenianiu uczestników, a zamiast tego skupia się na problemach i rozwiązaniach. To daje większe poczucie bezpieczeństwa i zmniejsza ryzyko osobistych ataków.

Taka forma rozmowy pozwala uczestnikom otworzyć się i skupić na tym, co naprawdę ważne. Dzięki temu dialog staje się nie tylko narzędziem rozwiązywania problemów, ale też sposobem na budowanie lepszej komunikacji i współpracy.

 

Pojedyncza sesja czy cały cykl

Czas trwania dialogu zależy od wielu czynników. Minimalny czas pojedynczej sesji to 90 minut, jednak to bardzo krótki okres na pełne przeprowadzenie procesu.

Jeżeli grupa ma już doświadczenie w prowadzeniu dialogów, uczestnicy potrafią szybciej wejść w proces i efektywnie go wykorzystać. W takich przypadkach można przeprowadzić dialog w jednej sesji. Jednak w przypadku grup nowych lub pracujących nad złożonym tematem, zazwyczaj proces rozkłada się na kilka spotkań – np. 3-4 sesje po 90 minut każda.

Często cykl dialogowy jest oparty na modelu GROW, wspomaganym dodatkowymi metodologiami, np. NNI. Dzięki temu rozmowa przebiega w sposób uporządkowany i prowadzi do konkretnych wniosków i działań.

 

Zmiana perspektywy

Jednym z ważnych aspektów dialogu jest to, że poszczególne głosy mają różny poziom władzy w organizacji lub społeczeństwie. Na co dzień często nie zdajemy sobie sprawy z tego, że niektóre opinie są marginalizowane, a inne dominują w przestrzeni rozmowy. Właśnie dlatego istotnym elementem procesu jest możliwość spojrzenia z innej perspektywy. Uczestnicy mogą na chwilę wejść w rolę drugiej strony i zobaczyć sprawę z innej pozycji. Dzięki temu naturalnie rodzi się poczucie sprawczości. Nawet jeśli początkowo wydawało się, że dana grupa „nie ma mocy sprawczej”.

Ciekawym efektem dialogu jest to, że uczestnicy często odkrywają, że nikt nie ma pełnej władzy nad sytuacją, ale jednocześnie wszyscy ponoszą za nią odpowiedzialność.

W jednym z procesów, który był podzielony na kilka sesji, początkowo grupa czuła się bezsilna – utożsamiała się z pozycją tych, którzy nie mogą nic zmienić. Jednak w trakcie dialogu ujawniło się, że również osoby uznawane za „decyzyjne” w rzeczywistości mają ograniczony wpływ na system. W efekcie wszyscy uczestnicy uznali, że mają taką samą odpowiedzialność za zmianę i zaczęli podejmować konkretne działania. Taka struktura dialogu nie tylko pozwala przepracować ważne kwestie, ale także wzmacnia poczucie wpływu i współodpowiedzialności wśród uczestników.

 

Jakie warunki muszą być spełnione?

Najpierw należy ustalić business case, czyli uzasadnienie, dlaczego w ogóle chcemy przeprowadzić taki proces. Co on ma nam przynieść? Istotne jest, aby zrozumieć, co może wyniknąć z takiego dialogu. Grupa, która wchodzi w proces, musi być otwarta. Powinna istnieć pozytywna intencja, że chcemy coś rozwiązać, że ten proces prowadzi do czegoś dobrego.

Drugi ważny element to neutralność i bezpieczeństwo. W tym kontekście, na przykład, facylitator nie powinien na co dzień pracować z tym zespołem. Musi być to osoba, która nie jest zaangażowana w wewnętrzne zależności tej grupy. Facylitator powinien być kimś zewnętrznym.

Na pewnym etapie wspomnianego procesu wyłączyliśmy menedżerów, ale po pierwszej sesji zdecydowaliśmy się wprowadzić jednego z nich, bo uznaliśmy, że grupa nie ruszy do przodu bez tego. Musieli usłyszeć, co się dzieje, i poczuć, że ich głosy są słyszane. Wprowadzenie menedżera pomogło, bo na początku były duże oczekiwania wobec facylitatora, że będzie kimś, kto wysłucha i pomoże znaleźć rozwiązania.

Bardzo ważne jest, aby dobrze przemyśleć, kto będzie brał udział w sesji dialogowej. Czy zaprosimy członków zespołu, czy również menedżerów, a także jakie ryzyka i korzyści się z tym wiążą. To, kto weźmie udział, ma ogromny wpływ na to, jak dialog będzie przebiegał.

 

Budowanie kultury dialogu

Dziękuję!

 

Photo by Jessica Sysengrath on Unsplash