DEI, EID czy DEIB. Jak mówić poprawnie?

Zarządzanie różnorodnością, DEI, EID, DEIB, Diversity and Inclusion, Diversity Equity Inclusion. Skrótów jest bardzo wiele, słów jest sporo. Pytanie jest takie: jak mówić prawidłowo? Mam nadzieję, że w dzisiejszym odcinku uda nam się to dla was naświetlić, dobrze to wyjaśnić.

Ten odcinek jest przeznaczony dla osób, które wchodzą, rozglądają się w obszarze różnorodności i inkluzywności, ale także dla tych, którzy już w tym obszarze chwilę siedzą, ale chciałyby poczuć, że mają takie stabilne fundamenty. Dzisiaj na te tematy rozmawiam z Klaudią Jaworską.

Czego dowiesz się z tego odcinka:

Co to jest diversity, equity, inclusion?
Zarządzanie różnorodnością: jak do tego doszło?
Na czym polega zarządzanie różnorodnością?
Czym jest wyrównywanie szans?
Na czym polega inkluzywne przywództwo?
Co znaczą literki DEI oraz AJB?
Przykłady z dużych organizacji

Gdy będziesz słuchać tego odcinka, pomyśl o osobie, która też wysłuchałaby go z korzyścią dla siebie lub swojego zespołu i podziel się linkiem do nagrania.

Podziel się swoimi przemyśleniami – tutaj na portalu, lub na naszym profilu na LinkedIn.

Zapraszam Cię do zapisania się na newsletter i obserwowania profilu na LinkedIn. Subskrybuj też kanał O Krok Do Przodu na wybranej platformie i dziel się ze znajomymi.

Materiały i źródła wymienione w odcinku

Co to jest diversity?

Diversity – obszar zarządzania

Diversity (różnorodność) można traktować jako samodzielny obszar zarządzania. Osobiście powiedziałabym, że jest to rama organizacyjna, która łączy w sobie różne elementy i wartości. Zarządzanie różnorodnością najlepiej rozumieć jako framework, czyli strukturę, w której zestawiamy pewne idee, koncepty, a czasem również wartości. Następnie układamy te elementy w logiczną całość, definiujemy je i nazywamy. Ułatwia to lepsze zrozumienie istoty danego obszaru oraz pozwala wyeliminować niejasności i błędne interpretacje.

Szczególnie ważne jest to w kontekście tłumaczenia takich terminów jak diversity czy diversity and inclusion na język polski. W języku polskim często korzystamy z opisowego tłumaczenia, co może prowadzić do niejednoznaczności.

Diversity, czyli różnorodność

Diversity odnosi się do obecności i reprezentacji różnych tożsamości w organizacji. Zarządzając tym obszarem, zwracamy uwagę na to, że organizacje są złożone z ludzi o bardzo różnorodnych cechach osobistych oraz czynnikach społecznych i kulturowych, takich jak pochodzenie etniczne, rasa, płeć, narodowość czy orientacja seksualna. Termin ten jest jednak niezwykle pojemny i nie ogranicza się wyłącznie do opisu różnorodności w sensie demograficznym.

Diverse – sposób myślenia i działania

Diversity to także sposób myślenia, który uznaje, szanuje i docenia wszelkie przejawy różnorodności w organizacji, w tym różne style myślenia. W ramach tego podejścia zwracamy uwagę na nasze nieuświadomione nastawienia i tendencyjności w postrzeganiu (tzw. unconscious bias). Praca z różnorodnym zespołem staje się wówczas bardziej harmonijna i efektywna, co pozwala organizacji w pełni wykorzystać potencjał członków zespołu.

Zarządzanie różnorodnością: jak do tego doszło?

Zastanawiałam się, skąd wzięło się zarządzanie różnorodnością jako obszar biznesowy. Sama różnorodność wydaje się czymś naturalnym i oczywistym. W Polsce często podkreślamy, że były okresy w naszej historii, kiedy nasz kraj był wyjątkowo różnorodny. Przykładem może być Łódź – miasto czterech kultur, co widać szczególnie w jego przedwojennym dziedzictwie. Podobnie we Wrocławiu, gdzie mieszkam obecnie, mamy dzielnicę czterech kultur, która podkreśla różnorodność kulturową miasta.

Jednak zastanawiałam się, skąd ten temat trafił do biznesu. Zaczęłam szperać, żeby zrozumieć, jak różnorodność stała się obszarem zarządzania i dlaczego pierwsze rozmowy na ten temat dotyczyły samej idei różnorodności, a dopiero potem aspektów praktycznych. Okazuje się, że różnorodność to jedno z najstarszych podejść w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi – początkowo w kontekście przeciwdziałania dyskryminacji.

Pierwsze kroki – Stany Zjednoczone

Z badań dowiedziałam się, że początki tego zjawiska miały miejsce w Stanach Zjednoczonych. W 1965 roku prezydent Lyndon Johnson wydał rozporządzenie zobowiązujące rząd amerykański do prowadzenia polityki zatrudnienia niezależnie od rasy, religii czy pochodzenia narodowego (national origin). Co więcej, dokument nie tylko dotyczył zatrudniania pracowników, ale także odpowiedniego traktowania ich podczas pracy.

Jeszcze rok wcześniej, w 1964 roku, uchwalono ustawę zakazującą dyskryminacji. To właśnie wtedy zaczęto mówić o różnorodności (diversity) jako pojęciu, które miało zapobiegać dyskryminacji. Możliwe, że Stany Zjednoczone odegrały w tym kluczową rolę, ponieważ ich społeczeństwo od początku budowało się na różnorodności – na połączeniu ludzi z różnych zakątków świata.

Diversity w biznesie

Na początku temat różnorodności był mocno związany z przeciwdziałaniem dyskryminacji i szkoleniami antydyskryminacyjnymi. Z czasem jednak zaczął przenikać z kontekstu politycznego i społecznego do biznesu. Proces ten rozpoczął się mniej więcej w połowie lat 80.

Na początku różnorodność była postrzegana w firmach jako wymóg narzucony przez przepisy prawa. Jednak wkrótce zaczęto dostrzegać jej potencjalne korzyści.

Od lat 80. coraz częściej rozmawiano o wspieraniu różnorodności, podkreślając, że może ona przynosić wymierne korzyści biznesowe. W kolejnych latach badania potwierdziły, że odpowiednie zarządzanie różnorodnością może znacząco wpływać na wyniki firm.

Korzyści z różnorodności

Różnorodność w biznesie przynosi efekty tylko wtedy, gdy jest właściwie zarządzana. W przeciwnym razie może prowadzić do nieporozumień i napięć. Dziś jednak znamy liczne badania i dane, które pokazują, że różnorodność dobrze zarządzana daje wymierne, często wręcz oszałamiające korzyści – zarówno w zakresie innowacyjności, jak i wyników finansowych.

Zarządzanie różnorodnością

Różnorodność musi być dobrze zarządzana. Sam fakt posiadania różnorodnego zespołu nie wystarczy, jeśli nie potrafimy efektywnie wykorzystać jego potencjału. Co to właściwie znaczy „skorzystać z zespołu”? Przede wszystkim chodzi o umożliwienie wszystkim członkom zespołu wyrażania swoich opinii i pomysłów. Jednak to znacznie bardziej złożone – nie wystarczy dać ludziom głosu.

Trzeba stworzyć warunki, w których ludzie będą chcieli się dzielić swoimi pomysłami, angażować się i współpracować.

To z kolei wymaga spełnienia kilku kluczowych warunków w organizacji, takich jak zapewnienie bezpieczeństwa psychologicznego oraz budowanie kultury organizacyjnej, która wspiera współpracę, szanuje różnorodność i docenia odmienność. Kultura ta nie powinna faworyzować jednej grupy kosztem innej.

Co to jest equity?

Właśnie tym zajmuje się obszar equity. Wywodzi się on z idei równości (equality), która zakłada, że wszyscy w organizacji powinni być traktowani jednakowo. Jednak z czasem organizacje zdały sobie sprawę, że sama równość to za mało. Ludzie mają różne potrzeby i pochodzą z różnych środowisk, w tym także marginalizowanych, które na starcie mają inne warunki niż osoby z grup uprzywilejowanych.

Dlatego equity koncentruje się na wyrównywaniu szans i usuwaniu barier, które w naturalny sposób mogą pojawiać się w organizacjach. W zakres tego obszaru wchodzą działania przeciwdyskryminacyjne, walka ze stereotypami oraz zmiany systemowe, takie jak wprowadzanie polityk i procedur eliminujących nierówności.

Przykłady takich działań to m.in.:

przegląd wynagrodzeń pod kątem równości płac,
wprowadzenie przejrzystych zasad wynagradzania i benefitów,
organizacja szkoleń dostosowanych do różnych poziomów umiejętności pracowników,
oferowanie elastycznych form pracy.

Dzięki takim inicjatywom firmy mogą skutecznie zapobiegać nawarstwianiu się nierówności i wspierać rozwój swoich pracowników na równych zasadach.

Przykłady equity: kobiety i mężczyźni

Temat equity można łatwo wyjaśnić na przykładzie kobiet i mężczyzn w firmach. W Polsce kwestie związane z równym traktowaniem kobiet i mężczyzn w miejscu pracy są już dość dobrze zaadresowane. Dla uproszczenia, equality – czyli równość – oznaczałaby równe traktowanie w dosłownym sensie, na przykład wyrównanie wynagrodzeń, tak aby zarówno kobiety, jak i mężczyźni zarabiali tyle samo. To brzmi sprawiedliwie, ale gdy przyjrzymy się głębiej, zauważymy, że sytuacja jest bardziej skomplikowana.

Nie wystarczy oferować tych samych możliwości kobietom i mężczyznom, jeśli nie uwzględni się szerszego kontekstu, np. tego, że w wielu rodzinach kobiety wciąż ponoszą większą odpowiedzialność za obowiązki domowe. Nawet jeśli w pracy mają takie same szanse jak ich koledzy, ich możliwości zawodowe mogą być ograniczone przez inne uwarunkowania życiowe.

Equity w praktyce

Pamiętam przykład z pierwszych lat mojej pracy w obszarze diversity, equity & inclusion. W jednej z firm, z którą współpracowałam, w ramach działań na rzecz equity podjęto inicjatywę wspierającą kobiety, polegającą na założeniu przedszkola przyzakładowego. Była to firma z branży przemysłu ciężkiego, zatrudniająca wiele kobiet, które miały trudności z pogodzeniem obowiązków rodzinnych z wymaganiami zawodowymi. Problemem były godziny zamykania standardowych przedszkoli i żłobków, co uniemożliwiało im pełne zaangażowanie w pracę. Otwarcie przedszkola przyzakładowego rozwiązało te problemy i okazało się strzałem w dziesiątkę. Dla mnie to przykład pokazujący, czym naprawdę jest equity – zapewnieniem równych szans poprzez dostosowanie warunków do potrzeb różnych osób.

Kwestia equity zyskała szczególne znaczenie w ostatnich latach. W Stanach Zjednoczonych impulsem do wzrostu zainteresowania tym tematem było morderstwo George’a Floyda w 2020 roku. W odpowiedzi na to wydarzenie niektóre duże organizacje postanowiły mocno zaakcentować działania na rzecz equity, szczególnie w kontekście rasy. Z czasem zaczęto patrzeć na ten obszar szerzej, uwzględniając różne aspekty nierówności także w krajach, gdzie kwestia rasy nie odgrywa tak kluczowej roli.

W niektórych firmach equity stało się priorytetem w działaniach na rzecz różnorodności. Przykładem jest London Stock Exchange Group – firma związana z londyńską giełdą papierów wartościowych – która używa skrótu Equity, Diversity, Inclusion (EDI). To wyraźne stanowisko pokazujące, że equity jest kluczowym elementem budowania nowoczesnej, inkluzywnej organizacji.

Wyrównywanie szans

Różne akronimy funkcjonują w ramach obszaru zarządzania różnorodnością. Jeśli organizacja decyduje się na umieszczenie equity na pierwszym miejscu, jest to wyraźny sygnał, że swoje działania będzie koncentrować właśnie na wyrównywaniu szans.

Trzeba pamiętać, że jeśli nie stworzymy równych warunków, to całe diversity, czyli obecność różnych osób w zespole i przyciąganie różnorodnych talentów, może okazać się wysiłkiem częściowo zmarnowanym.

Bez odpowiedniego wsparcia i zarządzania różnorodnością nie będziemy w stanie w pełni wykorzystać potencjału, jaki ona niesie.

Co to jest inclusion?

Inclusion to obszar, który dotyczy klimatu organizacyjnego firmy. Chodzi o to, jak my – jako pracownicy – postrzegamy i doświadczamy tego klimatu. Związany jest on także z szeroko rozumianym zaangażowaniem pracowników. Jakie warunki muszą być spełnione, abyśmy czuli się doceniani i szanowani? Czy czujemy się bezpiecznie w organizacji i zespole? Bezpiecznie na tyle, by móc kontrybuować i dzielić się pomysłami? Czy mamy poczucie sprawczości, a nasze talenty są wykorzystywane? Cały obszar inclusion obejmuje zarówno pracę w zespole, jak i sposób funkcjonowania organizacji.

Firmy stosują różne praktyki inkluzywne. Liderzy są szkoleni, jak zarządzać zespołami, podejmować decyzje, komunikować się oraz reagować na przejawy dyskryminacji czy wykluczania. Kluczowe jest także modelowanie postaw inkluzywnych.

Przykład: inkluzywność w praktyce

Kiedy zaczynałam pracować w tym obszarze, wiele lat temu, pojęcie inkluzywności nie było powszechnie znane. Kiedy kończyłam studia, mówiono głównie o zarządzaniu różnorodnością. Nasze pierwsze projekty koncentrowały się właśnie na tym zagadnieniu, na przykład tworzeniu strategii zarządzania różnorodnością wiekową w organizacjach medycznych. Cieszę się, że zrozumiano, że sama różnorodność nie wystarcza. Pamiętam z jednej z pierwszych konferencji po ukończeniu studiów, jak mężczyzna pracujący w międzynarodowej firmie opowiadał o realnym wdrażaniu różnorodności. Podawał przykład amerykańskiej firmy, w której biali pracownicy siedzą w lewym skrzydle budynku, a czarni w prawym. Jasne stało się wtedy, że taka różnorodność nie przynosi żadnych korzyści, poza pogłębianiem segregacji – mimo doskonałych statystyk pokazujących, ilu pracowników o danym kolorze skóry zostało zatrudnionych.

To był przykład jednej konkretnej firmy, oczywiście wyolbrzymiony, ale dobrze ilustruje, że sama różnorodność niewiele daje. Nawet jeśli intencje są dobre, to sama różnorodność nie wystarcza. W 2004 roku pojawiło się słynne badanie czterech naukowców – Richarda Barnetta, Dwyera i Chadwicka – które wykazało, że różnorodne zespoły działają efektywnie, ale tylko wtedy, gdy są odpowiednio zarządzane. Właśnie wtedy pojawił się temat inkluzywności, czyli włączenia. W związku z tym niektóre organizacje stawiają inkluzywność na pierwszym miejscu, wychodząc z założenia, że o różnorodność potrafimy zadbać, ale prawdziwą zmianą jest włączenie.

Accenture

Firma taka jak Accenture stawia inkluzywność na pierwszym miejscu. Używają skrótu IND, czyli Inclusion and Diversity, a na ich publicznych stronach można zobaczyć, w jaki sposób prezentują te wartości i jak o nich mówią.

Jeśli chodzi o Accenture, to rzeczywiście przeglądałam ich stronę i zauważyłam, że mocno akcentują także equity. Choć ich główny nacisk to inclusion and diversity, to jednak w dużym stopniu odnoszą się do kwestii wyrównywania szans. To pokazuje, jak istotnym tematem staje się ta równość w firmach. Interesującym elementem, który warto dodać do tego kontekstu, jest kwestia dostępu do władzy, czyli tzw. „voice and power”. Chodzi o to, że na spotkaniu wszyscy są zaproszeni, ale to nie wszyscy mają szansę zabrać głos. Na takich spotkaniach często dominują głosy osób, które czują się uprzywilejowane, by wypowiadać swoje zdanie, podczas gdy inne osoby pozostają milczące lub odzywają się tylko sporadycznie.

Dlaczego tak się dzieje?

Zwykle osoby te nie czują się wystarczająco pewnie, aby aktywnie uczestniczyć w spotkaniu. Na przykład, podczas spotkania projektowego część uczestników będzie bardzo zaangażowana, podczas gdy inni mogą w ogóle nie włączać się do dyskusji lub robić to w minimalnym stopniu. Często wynika to z dominujących głosów, które tłumią innych uczestników. W tej sytuacji kluczową rolę odgrywa inkluzywny lider. Nie musi to być szef zespołu, ale osoba zarządzająca, która potrafi zauważyć brak równowagi w tym, kto mówi i kto wnosi wkład do rozmowy, a których głosów nie słyszymy. To ważne, zwłaszcza na poziomie zespołu czy projektu.

Udowodniono już wielokrotnie, że projekty mogą nie powieść się lub prowadzić do poważnych błędów, gdy osoby, które miały coś istotnego do powiedzenia, nie czują się wystarczająco bezpiecznie, by zabrać głos.

Inkluzywne przywództwo

Z perspektywy organizacji, tworząc politykę czy strategię dotyczącą diversity, equity, inclusion (DEI) lub inclusion and diversity (I&D), organizacja może zdecydować się na jeden z tych obszarów, w zależności od kontekstu, na którym chce się skupić. Z perspektywy konkretnego zespołu i menadżera, uważam, że kluczowa jest inkluzywność, czyli włączające przywództwo. Chodzi o umiejętność zaproszenia wszystkich do głosu, wyłapanie osób, które milczą, a mają coś do powiedzenia, oraz budowanie umiejętności słuchania siebie nawzajem. Ważne jest również dbanie o mikro-zachowania i mikro-reakcje, tak aby były wzajemnie wspierające. Wydaje mi się, że dla menadżerów to umiejętność, która wymaga odpowiedniego podejścia i mindsetu, ale także praktycznych umiejętności. Tak jak umiejętność udzielania informacji zwrotnej, umiejętność włączania osób o różnych preferencjach, temperamentach, backgroundach, sposobach wysławiania się, czy też z różnych środowisk społecznych. Chodzi o to, by zespół współpracował jak jeden organizm.

Integracja DEI

Jednak DEI to tylko trzy z wielu elementów układanki. Niektóre organizacje dodają więcej, na przykład czwarty element – integrację.

Osobiście uważam, że integrację można traktować nie jako osobny element układanki, ale raczej jako coś, co łączy wszystkie pozostałe aspekty. Mówiąc o tych elementach, warto również rozważyć pojęcie „belonging”, które bardzo mocno łączy się z inkluzyjnością. Może również pojawić się kwestia dostępności (accessibility), którą możemy omówić później. Jednak to integracja jest kluczowa dla systemowej zmiany.

B – belonging

Belonging wprowadza bardzo osobisty aspekt. Chodzi o to, czy czuję, że integruję się z miejscem pracy. Ważne jest, by integracja nie była przymusową asymilacją. To, czy rzeczywiście czuję się częścią zespołu, zależy od tego, czy mogę być sobą, a jednocześnie czy firma docenia mnie za to, kim jestem i jakie wartości wnoszę. To poczucie, że mogę być sobą w pracy, jest kluczowe. Ważne jest także to, że kiedy idę do pracy, nie czuję strachu, że ktoś odkryje, że jestem inna niż reszta. Dlatego tak ważne jest bezpieczeństwo psychologiczne – poczucie akceptacji.

Nowy wymiar przynależności

Zauważam, że temat „belonging” zyskuje na znaczeniu, zwłaszcza w ostatnich latach. Pandemia zmusiła nas do pracy zdalnej, co sprawiło, że ludzie zaczęli się emocjonalnie odłączać od swoich zespołów. Przynależność zyskała więc nowy wymiar – to już nie tylko kwestia akceptacji, ale także emocjonalnego połączenia z zespołem, z którym pracujemy lub powinniśmy pracować.

Ogólnie potrzeba przynależności jest jedną z najważniejszych ludzkich potrzeb. Instynktownie szukamy miejsca, w którym będziemy mogli się poczuć autentycznie i gdzie nasza wyjątkowość będzie doceniana. Nie sądzę, by to był nowy element – myślę, że był zawsze, ale dopiero teraz go lepiej badamy i nazywamy. To tak jak z różnorodnością – nie zaczęła się w latach 60. Towarzyszyła ludzkości od zawsze, ale chodzi o to, kiedy zaczęto to wyraźnie dostrzegać i nazywać.

Organizacje, które chcą podkreślić, jak ważna jest dla nich przynależność, zaczynają używać skrótu DEIB, czyli Diversity, Equity, Inclusion, Belonging.

A – accessibility

Inna litera, która może się pojawić, to A. Może to oznaczać accessibility, ale niektórzy używają także terminu ability, co jest podobne, choć nie do końca znaczy to samo.

Accessibility to przede wszystkim stworzenie miejsca pracy dostępnego dla osób z różnego rodzaju niepełnosprawnościami. Ważne jest, by organizacje otwarcie zaznaczały, że są dostępne dla wszystkich, niezależnie od rodzaju niepełnosprawności, którą mają ich pracownicy. Wprowadzenie tego elementu oznacza uznanie, że dostępność jest kluczowa dla stworzenia prawdziwie zintegrowanego i inkluzywnego środowiska pracy. Firmy, które to uwzględniają, zobowiązują się do zapewnienia równego dostępu do zasobów, możliwości oraz rozwoju zawodowego.

Mówiąc o accessibility, mówimy o dostępie na poziomie technicznym i organizacyjnym, a nie społecznym czy systemowym, jak w przypadku ability. Choć oba te obszary mieszczą się w ramach diversity, organizacje, zwłaszcza te z silną obecnością w Stanach Zjednoczonych, często bardziej koncentrują się na rasie. To sprawia, że kwestie dostępu dla osób z niepełnosprawnościami mogą być niedostatecznie poruszone.

Walka o talenty

Jest to jednak niezwykle istotny obszar, zwłaszcza jeśli mówimy o walce o talenty. Na świecie 16% ludzi ma jakąś formę niepełnosprawności, a w Stanach Zjednoczonych aż 27% dorosłych osób. Co ciekawe, 80% tych niepełnosprawności jest niewidoczna – np. osoby z problemami ze słuchem, wzrokiem czy starymi kontuzjami kręgosłupa. Często kojarzymy niepełnosprawności z osobami poruszającymi się na wózkach, ale to tylko mała część. Warto dodać, że osoby z niepełnosprawnościami mają dwukrotnie wyższy wskaźnik bezrobocia. Dlatego, rozważając, jak docierać do talentów na konkurencyjnym rynku pracy, należy uwzględnić tę grupę. Jest to niezwykle ważne w kontekście strategii organizacyjnych.

„A” w firmach

Organizacje, które używają skrótu DIA (Diversity, Inclusion, Accessibility) stawiają właśnie na to. Takie firmy koncentrują się na usuwaniu barier fizycznych, cyfrowych i systemowych. Oczywiście wymaga to dodatkowego wysiłku od pracodawców, którzy muszą wprowadzić zmiany techniczne i organizacyjne, dostosować środowisko pracy, a także zapewnić odpowiednią infrastrukturę. W Polsce, dodatkowo, prawo w tym zakresie zmienia się dosyć dynamicznie, co utrudnia organizacjom wprowadzanie zmian. Wiele firm boryka się również z brakiem dostępu do informacji o kwalifikacjach osób z niepełnosprawnościami. Prowadzi to do obaw dotyczących niskiego poziomu ich kompetencji. Jednak w kontekście walki o talenty jest to kluczowy obszar. Jeśli zostanie lepiej zagospodarowany systemowo, może przynieść ogromną wartość organizacjom, aktywując niewykorzystane talenty w tej grupie.

Tak więc ability lub accessibility to kolejna ważna składowa układanki.

J – justice

Organizacje, które szczególnie angażują się w rozwiązywanie systemowych nierówności, często dodają do swojego frameworku element justice. Mam wrażenie, że justice jest częścią equity.

Kiedy mówimy o justice, oznacza to, że organizacja dostrzega lub chce dostrzegać nierówności w swoim obrębie.

Często wynika to z misji, wizji czy wartości organizacji, które silnie rezonują z ideą eliminowania barier w dostępie do podstawowych praw. Organizacje, które korzystają z tego elementu justice, koncentrują się na przekształcaniu swoich praktyk związanych z różnorodnością, aby wyeliminować te bariery i tworzyć sprawiedliwe i równe warunki. Prawdopodobnie skupiają się przy tym na szczególnie marginalizowanych i mniejszościowych społecznościach.

Podsumowanie

Podsumowując, w tym obszarze możecie spotkać się z różnymi terminami, skrótami i literami. Żadne z nich nie jest bardziej ani mniej prawidłowe od innych. Wszystkie odnoszą się do sposobu funkcjonowania organizacji i tego, co dana organizacja chce podkreślić. Najważniejsze jest, by wiedzieć, co wybieracie i dlaczego, oraz podejść do tego z rozwagą. Z pewnością zawsze pojawią się takie elementy jak inclusion (włączenie, inkluzywność) oraz diversity (różnorodność). Z moich obserwacji wynika, że najczęściej spotykamy się także z equity (wyrównywanie szans). Czasami dodawane są także aspekty takie jak belonging (poczucie przynależności), accessibility lub ability (związane z dostępnością) i w końcu justice (sprawiedliwość).

Kiedy już mamy politykę różnorodności w firmie i zastanawiamy się, jaki framework wybrać, warto przyjrzeć się, które z tych elementów są dla nas najistotniejsze. Należy spojrzeć na wartości naszej organizacji i zastanowić się, komu ta polityka ma służyć. Jakie są nasze grupy docelowe? Czy myślimy tylko o organizacji, czy może o szerszym ekosystemie, na przykład partnerach biznesowych, społecznych czy klientach? Jakie korzyści te działania mogą przynieść poszczególnym grupom?

Na końcu całej tej układanki warto wspomnieć o integracji. Ważne jest, by spojrzeć na te elementy jak na rozsypankę. Bo w układance chodzi o to, żeby połączyć je w całość.

Mamy różne elementy, które tworzą pełen obraz dopiero po ich połączeniu.

Każda organizacja jest inna

Chciałabym podkreślić, że te obszary się przenikają, dlatego nie traktujmy ich jako odrębnych – diversity, inclusion, equity. Rozmawiamy o konceptach, które są umowne. W jednej firmie pewne obszary mogą być nazwane inaczej niż w innej, ale chodzi w gruncie rzeczy o to samo. Każda organizacja będzie je realizować na swój sposób, bo każda jest inna. To, na co kładziemy nacisk w naszej organizacji, zależy od naszych wartości. Czy chcemy podkreślić znaczenie equity i wyrównywania szans? A może stawiamy na diversity i różnorodność? Lub koncentrujemy się na budowaniu inkluzywnej kultury? To wszystko się przenika, podobnie jak elementy w cieście, które razem tworzą spójną całość. Zachęcam do patrzenia na wprowadzane działania z ciekawością, analizując, co one przynoszą nam oraz naszym kolegom i współpracownikom.

Mam nadzieję, że dla naszych słuchaczy i czytelników ten obszar stał się teraz jaśniejszy. Życzymy wam, byście czuli się wolni do tworzenia tego, co ma sens w waszych organizacjach.

Dziękuję!

Photo by eze cmf on Unsplash

DEI, EID czy DEIB. Jak mówić poprawnie? - OKDP 081