Czy zdarzyło Ci się mówić o zmianie z pełnym przekonaniem i patrzeć, jak Twoje słowa odbijają się od ściany?
Niedawno spotkałam się (osobno) z dwoma organizacjami. Działają w zupełnie innych branżach, mają inną historię i innych liderów. A jednak, słuchając ich, miałam wrażenie déjà vu. Obie stoją przed koniecznością zmiany i obie utknęły w tym samym miejscu: ci, którzy zmianę niosą, czują się coraz bardziej samotni, a ci, którzy mają ją przyjąć, coraz mocniej stawiają opór.
W tym artykule opowiem o obu tych organizacjach i pokażę, jak model Global DISC™ opracowany przez ICQ Global pomaga zrozumieć, skąd bierze się taki opór. A przede wszystkim: co konkretnie mogą zrobić agenci zmiany, liderzy i działy HR, żeby zmiana ruszyła z miejsca.
Przypadek pierwszy: nowy CEO i trzęsienie ziemi
Do firmy przychodzi nowy CEO i szybko podejmuje decyzję: organizacja przestaje być dostawcą usług szytych na miarę i przechodzi na model abonamentowy. Od tej zmiany zależy przetrwanie całego biznesu.
Razem z nowym modelem przychodzi nowy słownik. Od teraz w firmie mają być promowane inicjatywa, śmiałość, nieustępliwość, emancypacja i sprawczość.
Kim są ludzie, do których kierowany jest ten przekaz? W dużej części pracują tu 10-15 lat i dłużej. Na bardzo konkurencyjnym rynku wynagrodzeń firma nigdy nie płaciła najwięcej, nawet jeśli płaciła przyzwoicie. Ludzie zostawali w niej, bo dawała im coś cenniejszego: stabilność, dobre relacje, ekipę, na której można polegać, i przyjazny klimat w zespołach.
Chcą przede wszystkim dobrze wykonywać swoją pracę, a rola „sprawców wielkich zmian” kompletnie ich nie pociąga. Dla nich decyzja CEO odwraca realia pracy o 180 stopni i przynosi ogromną niepewność.
Słowa lidera mogą przekonać umysł. Trudno je jednak poczuć, więc wpadają w próżnię.
Przypadek drugi: prestiżowa marka i samotni agenci zmiany
Druga organizacja działa na rynku od wielu lat, a jej markę powszechnie kojarzy się z prestiżem. Zarząd widzi, że zmiana jest konieczna. Powołuje więc wewnętrznych agentów zmiany, którzy mają ją wprowadzać w oparciu o kryteria behawioralne: konkretne zachowania, mierzalne postępy, jasne oczekiwania.
Brzmi rozsądnie? Na papierze tak. W praktyce agenci zmiany, gdy tylko zaczynają mówić o zmianach… trafiają na mur. Po pracy czują się sfrustrowani, niezrozumiani, wystawieni do wiatru, mało wartościowi. Myślą o odejściu z firmy.
Jak wygląda organizacja, z którą się zderzają? Zespoły działają w silosach. Część pracowników uważa się za bardziej uprawnionych niż inni, często ze względu na staż. Najważniejszą wartością jest stałość, a każda zmiana wygląda jak zagrożenie.
Jeśli pracujesz w HR lub wspierasz transformacje, ten obraz pewnie wydaje Ci się znajomy. Znasz też zapewne typowe diagnozy: „ludzie są oporni”, „brakuje im zaangażowania”, „agenci zmiany muszą być bardziej asertywni”. Moim zdaniem żadna z nich nie trafia w sedno.
Soczewka Global DISC™: kultura też ma swój styl
Global DISC™ to model opracowany przez ICQ Global, który opisuje cztery style poznawcze i komunikacyjne: D, I, S i C. Jego siła polega na tym, że opisuje zarówno ludzi, jak i kultury narodowe oraz organizacyjne. Pozwala zobaczyć, jakie zachowania dana kultura nagradza, czego się obawia i jakim językiem trzeba do niej mówić.
W największym skrócie:
Styl „D” („czerwony”):
- Co ceni: wynik, wpływ, sprawczość, liczby
- Jak postrzega zmianę: szansa na zwycięstwo
- Tempo: sprint
Styl „I” („żółty”):
- Co ceni: entuzjazm, innowacja, wizja, ludzie
- Jak postrzega zmianę: ekscytująca przygoda
- Tempo: sprint
Styl „S” („zielony”):
- Co ceni: stabilność, relacje, harmonia, ciągłość
- Jak postrzega zmianę: zagrożenie, które burzy harmonię
- Tempo: maraton
Styl „C” („niebieski”):
- Co ceni: jakość, procedury, dane, precyzja
- Jak postrzega zmianę: ryzyko do przeanalizowania
- Tempo: maraton
Zmiana – w klasycznym rozumieniu, nastawiona na szybki efekt, konkretne zachowania, liczby i sukces – należy do domeny D, z domieszką I. Mówi się w niej o wywieraniu wpływu, nieustępliwości, odwadze i sprawczości (ang. agency).
Tego pytanie zwykle nikt nie zadaje, jednak Global DISC™ każe nam je postawić: w jakiej kulturze ląduje ten przekaz?
Diagnoza: język D w kulturze S
Wszystko wskazuje na to, że obie organizacje, o których tu mowa, mają kulturę S.
W kulturze S liczą się stałość, stabilność i relacje. Takie kultury są wrażliwe na markę i prestiż – i chcą je utrzymać. Ważne jest, kogo znasz. Osoby z dłuższym stażem mają wyższy status niż te, które przyszły niedawno – często także dlatego, że mają bardziej kluczowe znajomości. Zmiana oznacza zagrożenie, bo życiowa energia organizacji jest skupiona na kontynuowaniu tego, co działało do tej pory.
Spójrzmy jeszcze raz na oba przypadki:
- Pierwsza firma. CEO mówi językiem D do ludzi, którzy wybrali tę organizację ze względu na wartości S. Prosi ich o nieustępliwość i sprawczość, czyli dokładnie o odwrotne zachowania niż te, dla których tu przyszli i zostali. Razem z modelem biznesowym zmienia się niepisany kontrakt psychologiczny między firmą a pracownikami.
- Druga firma. Agenci zmiany przychodzą z kryteriami behawioralnymi, liczbami i oczekiwaniem szybkiego efektu. W oczach kultury S reprezentują coś odwrotnego do tego, czego organizacja pragnie. Organizacja chroni tradycję i relacje. Trudno się dziwić, że niosący zmianę w sposób „D” czują się odrzuceni.
Diagnoza przynosi ulgę. Opór przestaje być sprawą charakterów, umiejętności, złej woli czy braku zaangażowania. Staje się przewidywalną reakcją kultury na komunikat wysłany w obcym dla niej języku.
A skoro problem leży w języku, można go przetłumaczyć.
Jak przeprowadzić zmianę w kulturze nastawionej na stabilność: trzy praktyczne strategie
Zrozumienie sytuacji jest pierwszym krokiem. Zmiana pozostaje jednak nieunikniona, więc potrzebujemy sposobów, które ją uruchomią. Oto trzy strategie, które rekomenduję agentom zmiany i liderom działającym w kulturze S.
1. Przestań mówić o zmianie
Brzmi paradoksalnie. W kulturze S samo słowo „zmiana” uruchamia alarm. Zamiast niego pokaż, w jaki sposób nowe działania pomogą utrzymać stabilność, ograniczyć ryzyko i zabezpieczyć organizację w długim okresie.
Przykład z pierwszej firmy. Zamiast komunikatu „Przechodzimy na model abonamentowy, żeby wygrać na rynku” lepiej sprawdzi się: „Model abonamentowy daje nam przewidywalne przychody. Dzięki temu utrzymamy nasze zespoły i miejsca pracy na kolejne lata”.
Przykład z drugiej firmy. Zamiast „Wprowadzamy nowe standardy zachowań” agent zmiany może powiedzieć: „Te standardy pomogą nam chronić jakość, z której nasza marka słynie od lat”.
Treść decyzji pozostaje ta sama. Zmienia się rama: z rewolucji na ochronę tego, co cenne.
2. Najpierw sojusznicy, potem dane
W kulturach S liczy się, kogo znasz. Ludzie chcą wiedzieć, kogo reprezentujesz i kto za Tobą stoi. Najlepiej, żeby znali Cię osobiście, i to z więcej niż jednego spotkania. Budowanie relacji jest tu sztuką samą w sobie i fundamentem biznesu.
Treść danych ma mniejsze znaczenie niż osoba, która o nich z Tobą rozmawia. Dlatego liczy się kolejność:
- Zidentyfikuj osoby z autorytetem nieformalnym: długoletnich pracowników, szanowanych liderów zespołów, „strażników” kultury.
- Spotkaj się z nimi indywidualnie, kilka razy. Słuchaj, czego się obawiają i co chcą chronić.
- Pozwól, żeby przedstawili Cię szerszemu gronu i stanęli obok Ciebie.
- Dopiero wtedy pokaż dane.
Gdy zobaczą Cię w odpowiednim towarzystwie, Twoje liczby zostaną wysłuchane.
Podoba Ci się takie podejście? Osoby i kultury czerwone (D) i niebieskie (C) często odbierają je jako szokujące, bo przecież „dane powinny bronić się same”. Jednak w kulturze S same się nie obronią. Na tym polega tłumaczenie języków różnych światów.
3. Maraton zamiast sprintu
Kultury D i I to sprinterzy: szybka akcja, szybki efekt. Kultury S i C to maratończycy, nastawieni na długi horyzont. Ostrożnie podejmują pierwsze działanie, a gdy już je podejmą, chcą widzieć kolejne kroki ułożone w proces.
W praktyce oznacza to dwa różne sposoby rozmowy:
- Z szefem o profilu D rozmawiaj o efekcie końcowym: gdzie będziemy za rok i jaki wynik osiągniemy.
- Z ludźmi w organizacji o profilu S rozmawiaj o najbliższych krokach: co robimy w tym miesiącu, co w następnym i jak jedno wynika z drugiego.
Ustal też realistyczny horyzont dla siebie. Nie spalaj się na szybki wynik. Podziel go na mniejsze etapy i osiągaj go w regularnych odstępach czasu. Dla agentów zmiany oznacza to również ochronę własnej energii, bo frustracja często bierze się z oczekiwania sprinterskiego tempa w maratońskiej kulturze.
Kultura organizacji czy kultura narodowa?
Global DISC™ kojarzy się przede wszystkim z międzynarodową współpracą i w ETTA Go Global często wykorzystujemy go w tym obszarze. Sam model tłumaczy jednak świat kultur w ogóle, zarówno narodowych, jak i organizacyjnych. A kultury organizacji są codzienną rzeczywistością, w której się obracamy.
Kilka prawidłowości, które widzę w pracy z klientami:
- Tam, gdzie liczy się prestiż, biznes oparty jest na relacjach. Pojawiają się silosy, a staż (i prestiż) budują status. Dlatego ważne jest, kogo znasz. Komunikacja odbywa się bardziej w kuluarach oraz poprzez wywieranie wpływu, a różne osoby usłyszą różne wiadomości.
- Tam, gdzie liczy się innowacja, środowisko jest dynamiczne i mało skomplikowane, decyzje zapadają szybko, a ludzie podejmują więcej prób. Komunikacja częściej odbywa się transparentnie na forum, a ten sam przekaz trafia do wszystkich naraz.
A co, jeśli organizacja jest brytyjska, amerykańska albo izraelska? Czasami kultura narodowa waży mniej niż rzeczywista kultura organizacji. Warto więc unikać stereotypów kulturowych i patrzeć na realia. Global DISC™ pomaga zrozumieć jedno i drugie.
Sześć pytań do autodiagnozy
Jeśli jesteś agentem zmiany, liderem lub HR business partnerem wspierającym zmianę, przed kolejnym spotkaniem o zmianie zadaj sobie te pytania:
- Jaki styl dominuje w kulturze mojej organizacji i jakim językiem mówię o zmianie?
- Czy pokazuję, co zmiana pomoże zachować? (czy tylko to, co zmieni?)
- Kto w organizacji ma autorytet formalny oraz nieformalny i czy te osoby polecają mnie osobiście?
- Czy przedstawiam dane, zanim zbuduję zaufanie?
- Czy moi rozmówcy znają najbliższy krok i logikę procesu? (czy tylko wizję końcową?)
- Czy oczekuję sprinterskiego tempa od maratońskiej kultury?
Każde „nie wiem” jest dobrym punktem wyjścia do rozmowy z zespołem.
Zamiast obustronnej frustracji
Opór wobec zmiany rzadko wynika z tego, że ludzie są „trudni”. ICQ Global ujmuje swoją filozofię w zdaniu: people are not difficult, they are simply different. Kultur organizacji dotyczy ta sama zasada. Gdy nazwiemy ich styl, możemy przestać walczyć z murem i zacząć mówić językiem, który ten mur rozumie.
W ETTA. Go Global pracujemy z Global DISC™ z organizacjami w trakcie transformacji, z międzynarodowymi zespołami… i z praktykami, którzy chcą sami korzystać z tego narzędzia. Jeśli rozpoznajesz w tym artykule swoją organizację albo swoją rolę, napisz do mnie. Chętnie porozmawiam o tym, jak Global DISC™ może pomóc w Twojej sytuacji.
Z jaką kulturą zderzasz się najczęściej, gdy mówisz o zmianie? Podziel się w komentarzu.
Skomentuj artykuł