Pokolenie Z jak Zaufaj

W firmach między nami pracuje coraz więcej osób młodych. W miarę kiedy my stajemy się coraz starsi, młodszych jest coraz więcej. Czy umiemy ze sobą dobrze rozmawiać? Czy wystarczająco dużo o sobie nawzajem wiemy? W jaki sposób możemy razem współpracować?

To są takie pytania, które my wielokrotnie słyszymy od naszych klientów. Dlatego cieszę się niezmiernie, że dzisiaj będzie mógł nam o tym temacie opowiedzieć mój gość, Grzegorz Święch.

Czego dowiesz się z tego odcinka:

Jakie stereotypy krążą wokół pokolenia Z i dlaczego warto je kwestionować
Dlaczego zaufanie do młodych ludzi to klucz do efektywnej współpracy
Jak wygląda proces przygotowania 19-latków do prowadzenia warsztatów dla menedżerów
Dlaczego sala szkoleniowa to tylko impuls, a nie centrum edukacji
W jaki sposób młodzieżowe rady doradcze wspierają duże firmy i instytucje
Jak młodzi konsumują wiedzę i dlaczego zawód trenera musi się zmienić
Dlaczego pokolenie Z nie uznaje „żelaznych zasad” rynku pracy
Jakie kompetencje będą kluczowe w pracy i edukacji w najbliższych latach
Dlaczego technologia, a nie rodzina, kształtuje dziś tożsamość młodego człowieka
Jak liderzy mogą realnie wspierać młodych i co zyskują w zamian

Gdy będziesz słuchać tego odcinka, pomyśl o osobie, która też wysłuchałaby go z korzyścią dla siebie lub swojego zespołu i podziel się linkiem do nagrania.

Podziel się swoimi przemyśleniami – tutaj na portalu, lub na naszym profilu na LinkedIn.

Zapraszam Cię do zapisania się na newsletter i obserwowania profilu na LinkedIn. Subskrybuj też kanał O Krok Do Przodu na wybranej platformie i dziel się ze znajomymi.

Materiały i źródła wymienione w odcinku

Kim jest gość tego odcinka

Zajmuję się młodzieżą od 9 lat, bo 9 lat temu powołałem do życia Fundację Off School. W Fundacji Off School zajmujemy się – jak często to określamy – po prostu emancypowaniem młodych ludzi. Uważamy, że są oni bardzo mądrymi i wartościowymi osobami, które nie mają dzisiaj zapewnionego właściwego miejsca w świecie dorosłych.

Dorosłych mam na myśli osoby po prostu starsze, bo te młode osoby też przecież są dorosłe – wchodząc już na przykład na rynek pracy – i często po prostu nie są traktowane po partnersku. To jest coś, co my staramy się zmieniać.

Robimy to poprzez oddawanie młodym osobom pola do działania i budowanie w ten sposób ich sprawczości.

Zaczynamy od szkół średnich – tam wyposażamy młode osoby w tzw. scenariusze lekcji, na podstawie których mogą przejmować inicjatywę i samodzielnie uczyć zagadnień ważnych w życiu dorosłym, a nieobecnych w podstawie programowej. Robią to dla swojej grupy rówieśniczej w szkole.

Dla nieco starszej młodzieży, która już wkroczyła lub wkracza na rynek pracy, organizujemy – angażując właśnie te młode osoby – zajęcia, takie sety edukacyjne. Tworzymy również rady programowe przy dużych organizacjach, gdzie młode osoby mogą dzielić się swoim doświadczeniem i rozumieniem swojego pokolenia z kadrą menedżerską. W ten sposób budujemy most między pokoleniami. Tym się zajmuję.

Od wolnego rynku do organizacji pozarządowych – nietypowa ścieżka kariery

Moja ścieżka była dość ciekawa, powiedziałbym. Zacząłem swoje życie zawodowe ponad 25 lat temu, właściwie już blisko 30 lat temu, bo bardzo wcześnie rozpocząłem pracę – jeszcze na początku studiów.

Pierwsza praca przypadła na czasy początków tak zwanego wolnego rynku w Polsce. Tworzyły się wtedy zupełnie nowe zawody, powstawały przedstawicielstwa zagranicznych koncernów – pierwsze w Polsce – i ja właśnie zajmowałem się tymi działaniami. Głównie działałem w obszarze handlu, tworząc sieci dystrybucyjne dla dużych marek, które dopiero pojawiały się na polskim rynku.

Później trafiłem do banku, który był dość innowacyjny – to był Eurobank, pierwszy bank, który przestał być tak zwanym „poważnym bankiem”. Ten bank zdecydował się na umieszczanie punktów obsługi klienta w centrach handlowych – jako wyspy, a nie tradycyjne oddziały. To była zupełnie nowa koncepcja budowania struktury dystrybucji – inspirowana obsługą klienta detalicznego.

W Eurobanku budowałem całą sieć dystrybucji. W szczytowym momencie mój zespół liczył 2,5 tysiąca osób w całej Polsce, a sieć obejmowała ponad 600 oddziałów – zarówno własnych, jak i franczyzowych. To było naprawdę duże przedsięwzięcie.

W momencie, kiedy organizacja zaczęła „tężnieć” – w wyniku różnych procesów inwestycyjnych i pojawienia się dużego inwestora branżowego, grupy Société Générale – zacząłem odczuwać tzw. korporacyjną nudę. A że zawsze potrzebowałem wielu bodźców do działania, ten uporządkowany, korporacyjny ład niespecjalnie mi służył. Wtedy po raz pierwszy zetknąłem się z organizacjami pozarządowymi – konkretnie z Akademickimi Inkubatorami Przedsiębiorczości, które jako Eurobank wspieraliśmy.

Od bankowości do startupów i NGO — początek nowego etapu kariery

Byliśmy partnerem, który wspierał finansowo te instytucje, i akurat to był taki czas, kiedy ja – z ramienia banku – wspierałem też osoby tworzące inkubatory. Przyjeżdżałem, pomagałem, pomagałem im organizować to wszystko. To był moment, kiedy dostali bardzo duży grant na budowanie wtedy tak zwanego środowiska startupowego. Ale to były czasy, kiedy jeszcze nikt nie wiedział, co to jest startup – to było zupełnie nowe słowo w słowniku.

Wtedy postanowiłem rozstać się z bankiem i dołączyć do tego zespołu. Ponieważ akademickie inkubatory tworzyły bardzo młode osoby, a ja miałem już spore doświadczenie korporacyjne, zostałem prezesem tych inkubatorów. Moim zadaniem było zinstytucjonalizowanie całego przedsięwzięcia – bo mówimy tu już o projekcie z budżetem rzędu 60 milionów złotych z publicznych pieniędzy. To nie były żarty – trzeba było naprawdę nadać temu strukturę.

W tamtym czasie organizacja liczyła około 150 osób, a ponad 4000 podmiotów było zrzeszonych w ramach działalności inkubatorów. Właśnie wtedy zaczęła się moja przygoda z organizacjami pozarządowymi.

Później trafiłem do firmy szkoleniowej, w której zostałem wspólnikiem. Moim zadaniem – z perspektywy funduszy europejskich, kiedy to firmy szkoleniowe w Polsce całkiem dobrze się rozwijały – było jej skomercjalizowanie. Mówiąc wprost: chodziło o to, by usamodzielnić firmę w strukturach realizacji projektów stricte biznesowych – znaleźć partnerów i klientów, którzy po prostu kupują komercyjną usługę, a nie usługę finansowaną z pieniędzy publicznych. Bo wiadomo – tego typu projekty mają zupełnie inną dynamikę.

No i – mówiąc szczerze – trochę się tam zasiedziałem. Spędziłem w tej firmie 12 lat, współtworząc ją.

Z potrzeby sensu do społecznej zmiany – jak pasja przerodziła się w misję

Ja jestem trochę niespokojnym duchem i cały czas brakowało mi jakiegoś takiego społecznego wyzwania. Pracowałem w dojrzałej organizacji – dojrzałej w sensie stabilności funkcjonowania. Oczywiście, w dzisiejszym świecie każda organizacja stawia przed człowiekiem wiele wyzwań, ale ja potrzebowałem czegoś innego. Czegoś, co wiązałoby się z większą niepewnością, bym powiedział – z czymś bardziej ryzykownym.

Mam świadomość, że z perspektywy dzisiejszych czasów i mojego wieku – bo jestem facetem zmierzającym nieuchronnie do pięćdziesiątki – może to brzmieć paranoicznie. Przecież większość ludzi wtedy myśli o budowaniu stabilności. Ja natomiast raczej poszukiwałem nowych wyzwań. I rzeczywiście, dziewięć lat temu – jeszcze będąc w firmie – zacząłem tworzyć fundację. Początkowo miała dla mnie i mojej żony charakter bardziej hobbystyczny, po prostu była to forma działania w czasie wolnym. Bardzo lubimy pracować z młodzieżą, być z nimi, więc wymyśliliśmy sobie, że będziemy tworzyć coś, co wesprze młodych ludzi.

Powiedzieliśmy sobie wtedy, że jeśli uda nam się zmienić choćby jedną osobę – to warto. No i zaczęliśmy: najpierw była jedna, potem kilka, potem kilkadziesiąt, teraz kilka tysięcy. I tak to sobie leci już od dziewięciu lat. Faktycznie, ostatnie trzy lata przyniosły bardzo duży impakt – zarówno jeśli chodzi o rozwój naszego zespołu, jak i wpływ rynkowy. Oddziałujemy na coraz większą liczbę młodych ludzi, ale też na przedsiębiorstwa, którym pomagamy budować dialog pokoleniowy.

Rozmawiać nie o młodych, tylko z młodymi

Stereotypy kontra rzeczywistość – jak naprawdę rozmawiać o pokoleniu Z
Wystarczy, że wpiszesz „Gen Z” w wyszukiwarkę Google i myślę, że już na 3–4 ekranach zobaczysz informacje z prasy, mediów, portali internetowych, które mówią: leniwi, szkodliwi, nic nie robią, źli, fatalni itd. To jest pewien stereotyp funkcjonujący dziś na rynku pracy, jeśli chodzi o pokolenie Z.

Ja, mając wcześniej do czynienia z branżą edukacyjną i pracując bardzo dużo – głównie z dużym biznesem – również zauważyłem, że istnieje bardzo silna narracja międzypokoleniowa, która utrwala stereotypy. Mówimy: ci są tacy, tamci są tacy, jeszcze inni są inni. I w ten sposób pięknie budujemy mur pomiędzy pokoleniami – zamiast mówić: „my” mówimy: „oni”. A przecież właśnie o to chodzi, żeby widzieć te różnice, ale w kontekście budowania mostu, a nie muru.

I teraz, do czego zmierzam. Dużo tej narracji dotyczy również sfery edukacyjnej – w sensie korporacyjnym – gdzie osoby mniej więcej w moim wieku tłumaczą, jak funkcjonuje pokolenie Z. No i oczywiście ja też tłumaczę, jak funkcjonuje pokolenie Z.

Zrozumieć, nie opowiedzieć za – dlaczego młodzi najlepiej mówią o sobie

Te zajęcia, które my organizujemy, są organizowane przez młode osoby. W pewnym momencie zadałem sobie pytanie: czy jestem w stanie zdemaskować wszystkie tajemnice pokolenia Z? Nie, nie jestem.

Dlaczego nie jestem? Pomimo tego, że jestem bardzo świadomy i mocno osadzony w tej generacji – bo, jak już mówiłem, od dziewięciu lat pracuję z nimi bardzo intensywnie – i mimo że część moich znajomych uważa, że lepiej dogaduję się z „Zetkami” niż ze swoimi rówieśnikami. Częściej doświadczam niezrozumienia ze strony rówieśników niż młodych osób – co jest pewnego rodzaju paradoksem.

Mimo wszystko wiem, że we mnie jest jeszcze wiele filtrów – takich, które sprawiają, że patrzę przez pryzmat własnych doświadczeń. Doświadczeń wynikających z czasów, w których się socjalizowałem i dorastałem. Siłą rzeczy nie jestem w stanie tego wymazać. Nie da się zapomnieć, w jakich realiach wchodziłem na rynek pracy. Jestem sobą – z całym bagażem doświadczeń, które ukształtowały moją pozycję zawodową.

Tytuł: Zmiana paradygmatu mądrości – dlaczego musimy przestać patrzeć przez swój pryzmat
Ale też doskonale rozumiem, że dzisiaj, wchodząc w dorosłość, młode osoby mają zupełnie inne uwarunkowania. I moim zdaniem największym grzechem starszych pokoleń – także mojego – jest postrzeganie młodych ludzi przez własny pryzmat. Musimy się tego bardzo skutecznie oduczyć.

Musimy uzmysłowić sobie, że świat, w który wchodzą młodzi, jest zupełnie inny. Często tłumaczę to na przykładzie edukacyjnych zasobów, którymi ja dysponowałem jako 17- czy 20-latek. Była to biblioteka szkolna, biblioteka uniwersytecka, ewentualnie biblioteka rodziców – i to były jedyne źródła wiedzy. Paradygmat mojej mądrości był osadzony w wiedzy, czyli w tym, czego się nauczyłem i co umiałem.

Dziś paradygmat mądrości młodego człowieka oczywiście wciąż w jakimś sensie opiera się na wiedzy, ale zdecydowanie w większym stopniu opiera się na – w dobrze rozumianym tego słowa znaczeniu – sprycie i umiejętności poruszania się w przestrzeni ogromu informacji. Wiedzę mają w telefonie – dosłownie w kieszeni. Zresztą wszyscy mamy dziś dostęp do wszystkich możliwych zasobów świata w jednej chwili.

Co się więc staje krytyczną kompetencją? Umiejętność wyszukiwania informacji. Umiejętność ich segregowania. To jest dziś fundament mądrości.

Nowa rzeczywistość pracy – dlaczego nie możemy mierzyć młodych swoją miarą

Nie można dzisiaj porównywać 19-letniego mnie z 19-letnim młodym człowiekiem wchodzącym na rynek pracy – to są kompletnie inne osoby. I nie mówię tu o różnicach charakterologicznych, tylko o uwarunkowaniach, za którymi stoi technologia. Ta technologia daje dziś zupełnie inne możliwości wpływania na rzeczywistość.

Kiedy nałożymy na to paradygmaty wciąż funkcjonujące na rynku pracy – jak 5-dniowy tydzień, 8-godzinny dzień pracy, konieczność siedzenia w biurze, 30-minutowa przerwa – to widać wyraźnie, że coś się nie zgadza. Młodzi ludzie żyją w świecie absolutnego przebodźcowania. To pokolenie, które mierzy się z kryzysem zdrowia psychicznego. Zresztą nasze pokolenie też się z tym mierzyło – tylko my nie potrafimy o tym mówić otwarcie. To inna historia, bo ograniczają nas uwarunkowania społeczne.

Nie możemy więc budować dla młodych takich samych wzorców pracy jak kiedyś. Weźmy za przykład pracę biurową. Jeśli porównamy ją dziś z tym, jak wyglądała 20 lat temu – to jest zupełnie inna rzeczywistość. Choćby ze względu na ilość przetwarzanych informacji. Nasze mózgi działają dziś znacznie intensywniej niż kiedyś.

Mówi się, że młoda osoba, która budzi się rano – najczęściej wybudzana dźwiękiem budzika w telefonie – zanim jeszcze wstanie z łóżka i umyje zęby, przetwarza taką ilość informacji, jaką nasza babcia (czyli ich mama) przetwarzała przez cały rok. Wystarczy 10–15 minut scrollowania mediów społecznościowych.

I teraz wyobraźmy sobie, co dzieje się w głowie takiej osoby, kiedy o 9:00 czy 10:00 przychodzi do biura. Ona jest po prostu zmęczona. I ma pełne prawo być zmęczona.

Stereotypy łatwo się tworzą

Stereotypy nie tylko często przekłamują rzeczywistość, ale też budują pewien zestaw przekonań, na podstawie których później kształtujemy swoje zachowania. I właśnie te przekonania spotykają się z oporem – z drugiej strony, czyli ze strony młodych ludzi.

To, co my staramy się robić – i co początkowo wydawało się dość karkołomnym przedsięwzięciem – to wprowadzenie nowej perspektywy: powiedzieliśmy sobie, że to młode osoby będą edukować kadrę menedżerską i specjalistyczną w dużych organizacjach. Wyobraźmy sobie teraz dwie młode osoby, 18-, 19-, 20-letnie, które stają przed 20-osobowym zespołem menedżerów dużej korporacji. Pierwsze spojrzenia uczestników tego spotkania? „Dziecko, co ty tu robisz? Idź do szkoły, zajmij się nauką.” – takie są pierwsze reakcje, mimika, język ciała.

Pierwszy przełom w postrzeganiu młodego człowieka

Dlatego przygotowując naszych edukatorów, ogromną część czasu poświęcamy właśnie na przygotowanie ich do pierwszych 20–30 minut prowadzenia takich zajęć. Bo to właśnie wtedy spotykają się z największą falą krytyki – zanim jeszcze zdążą cokolwiek powiedzieć. Po prostu są kwestionowane wszystkie ich umiejętności.

Mniej więcej po 20 minutach – oczywiście przygotowujemy te osoby bardzo starannie, a także skrupulatnie je wybieramy – zaczyna następować zmiana. To są młodzi ludzie, którzy mimo bardzo młodego wieku mają już ciekawe, często imponujące doświadczenia. Pierwsze przełamanie następuje w momencie, kiedy się przedstawiają – mówią, czym się zajmują w życiu. Bardzo często wymieniają szereg aktywności, nierzadko społecznych. A potem dodają: „W tym roku zdaję maturę”, „Zdałem maturę rok temu”, „Jestem na drugim roku studiów”. I wtedy – w większości przypadków – po raz pierwszy na tego typu zajęciach pojawiają się brawa. Uczestnicy zaczynają bić brawo, bo nie dowierzają, że tak młoda osoba może mieć już tak bogaty dorobek i tak rozbudowane doświadczenie. To jest pierwszy przełomowy moment.

Budowanie prawdziwego dialogu międzypokoleniowego

Drugi następuje, gdy młodzi prowadzą swoją opowieść międzypokoleniową. I tutaj znów zaskakują: po pierwsze, poruszają nietypowy content – nie bazujący na stereotypach. Pokazują szereg uwarunkowań społecznych, które kształtują różnice międzypokoleniowe. A po drugie – i to jest kluczowe – pokazują, jak te różnice mogą ze sobą rezonować. Jak można na nich budować coś wartościowego.

Czyli jeśli ty jesteś taka, a ja jestem taki – i to wynika z naszego okresu socjalizacji, wchodzenia w dorosłość, różnych czynników, które nas kształtowały, chociażby zmian technologicznych, nawet tych najprostszych – to może to prowadzić do określonych skutków. I dzięki temu możemy lepiej zrozumieć, jak funkcjonujemy, i nauczyć się robić coś wspólnie.

Wtedy uczestnicy zaczynają widzieć w tych młodych osobach partnerów. Partnerów, z którymi naprawdę można porozmawiać szczerze i dowiedzieć się, jak budować skuteczny dialog – ze swoimi pracownikami, ale też często ze swoimi dziećmi. Bo przecież osoby siedzące na sali – mające 40 czy 50 lat – często mają dzieci w wieku tych osób, które prowadzą dla nich zajęcia. I właśnie wtedy rozmowa zaczyna naprawdę żyć. Pojawia się zaangażowanie.

Praca na realnych przykładach

Pracujemy też dużo na bardzo realnych case’ach. Uczestnicy dostają np. SMS-y czy e-maile, na które mają odpowiedzieć – są one osadzone w narracji międzypokoleniowej. I tu nie chodzi o naukę języka młodzieży czy kodów emotikonowych. Chodzi o zrozumienie sposobu myślenia, który za tym stoi.

Co jeszcze ciekawe? Dla części klientów tworzymy tzw. młodzieżowe rady doradcze. Bo młode osoby to nie tylko przyszli lub nowi pracownicy.

Pokolenie Z i alfa zmieniają reguły gry

Mówi się, że w 2030 roku – i demografia to potwierdza, a z nią trudno dyskutować, bo to nauka ścisła, czysta matematyka – połowę kadr na rynku pracy będą stanowić osoby z pokolenia Z i pokolenia alfa. To oznacza, że to, co dziś nazywamy „trendem”, czyli chęcią menedżerów, by dogadywać się z młodymi ludźmi, w rzeczywistości nie jest trendem, tylko realną, pilną potrzebą.

Rok 2030 jest za pięć lat. Już dziś widać, jak istotną siłą zaczyna być pokolenie Z na rynku pracy. I co ciekawe – zaczynamy dostrzegać coś, czego wcześniej nie widzieliśmy tak wyraźnie przy pokoleniu Y (millennialsach). Bo faktycznie, millennialsi byli inni, ale mimo wszystko dostosowali się do reguł rynku pracy.

Z kolei Zetki… one się częściowo dostosowują, ale są obszary, w których absolutnie nie uznają kompromisów. Pewnych „żelaznych zasad” po prostu nie przyjmują jako obowiązujących – i nie zamierzają ich zmieniać. To nie bunt – to nowy standard.

Coraz więcej pracodawców zaczęło dostrzegać, że czas sam nie rozwiąże wszystkiego. Że potrzebne są dodatkowe kompetencje i zmiany w sposobie myślenia osób, które już dziś funkcjonują w organizacjach – po to, żeby budować konstruktywny dialog międzypokoleniowy.

Młodzi ludzie to nie tylko pracownicy

Ale zmierzam do czegoś więcej: to nie dotyczy tylko pracowników. Młode osoby stają się też nowymi konsumentami – zaczynają zarabiać własne pieniądze, stają się samodzielne, zaczynają kupować. Tutaj również mamy bardzo ciekawe insighty płynące od młodych ludzi, pokazujące, że firmy muszą inaczej konstruować swoją ofertę produktów i usług.

Przykłady z życia

Już na poziomie komunikacji marketingowej widać zmiany: coraz więcej firm angażuje influencerów – i to niekoniecznie tych największych, ale mniejszych, bardziej autentycznych. Przekaz marketingowy nie opiera się już wyłącznie na telewizji czy radiu. To się zmieniło. To są oczywiste zmiany, które widać gołym okiem, a firmy badawcze potwierdzają je danymi: tak trzeba robić, jeśli chcemy dotrzeć do młodych.

Ale oprócz tego istnieje cały szereg drobnych rzeczy. I właśnie tu się posłużę jednym z zabawnych przykładów – naprawdę mnie rozbawił, ale też zaskoczył. A takich przykładów jest mnóstwo.

Kiedy prowadziliśmy zajęcia i powołaliśmy młodzieżową radę doradczą dla jednej z dużych instytucji finansowych, doszło do bardzo wymownej i zarazem zabawnej sytuacji. Młodzi ludzie siedzieli przy jednym stole z zarządem i osobami odpowiedzialnymi za kluczowe departamenty. Prowadzili aktywny, równorzędny dialog – w tym przypadku dotyczący oferty instytucji skierowanej do młodego pokolenia.

W toku rozmowy okazało się, że jednym z kluczowych kanałów komunikacji z młodymi – według tej instytucji – są powiadomienia push wysyłane przez aplikację mobilną. I tu nastąpił zgrzyt. Co robią młodzi z powiadomieniami push? Pierwszą rzeczą po zainstalowaniu jakiejkolwiek aplikacji jest… wyłączanie tych powiadomień.

Wyobraź sobie teraz miny całej kadry tej instytucji, gdy młodzi gremialnie stwierdzili: „Ale kto korzysta z powiadomień push?” A zarząd na to: „Jak to? Wy nie korzystacie?” – „Nie. To pierwsza rzecz, którą wyłączamy po instalacji aplikacji.” I to był właśnie ten moment – zderzenia pokoleń, które pokazuje, jak ważne jest nie zakładać, że to, co działało kiedyś, działa również dziś.

Młodzi jako równorzędni partnerzy w rozmowie

Jako dorośli – czy też po prostu starsze osoby – funkcjonując w określonych schematach myślenia o świecie, charakterystycznych dla naszego pokolenia, nie jesteśmy w stanie wymyślić sposobów myślenia, które są naturalne dla młodych osób. Po prostu nie mamy do tego dostępu.

Dlatego młodych trzeba zapraszać do stołu. Trzeba z nimi rozmawiać, dyskutować, słuchać ich otwarcie. Traktować ich podmiotowo – jako pełnoprawnych uczestników rozmowy, których głos jest równie ważny jak każdy inny. A w sprawach dotyczących ich pokolenia – nawet ważniejszy.

Nikt nie zna pokolenia Z lepiej niż oni sami.

Ewolucja zawodu trenera

Pracując w firmie szkoleniowej, coraz częściej rozglądam się w gronie naszych trenerów i widzę, że ustaliła się pewna średnia wiekowa. Zauważam, że wcale nie jest łatwo pozyskać trenerów młodszych – powiedzmy, młodszych o 15 lat. I nie chodzi tylko o to, że nasi obecni trenerzy to świetni fachowcy z ogromnym doświadczeniem – choć to prawda. Bariera jest gdzie indziej. Zaczynam dostrzegać, że struktura rynku się zmieniła. Zmieniła się również struktura konsumowania wiedzy, sposób uczenia się, a sam zawód trenera ewoluuje.

To wszystko staje się jasne dopiero wtedy, kiedy bezpośrednio spotykamy się z młodymi ludźmi i patrzymy, jak oni uczą się dziś, jak konsumują treści edukacyjne, z czego korzystają, jakie mają podejście. Jaki mają mindset względem edukacji. Bo my – ludzie z mojego pokolenia – pochodzimy z czasów, kiedy edukacja do nas przychodziła. Ewentualnie wybieraliśmy coś z tego, co zostało nam zaproponowane.

A młodzi dziś? Oni mają edukację na wyciągnięcie ręki. To oni decydują, po co sięgną, co im jest potrzebne i jak chcą to przyswoić. I w tym kontekście rola trenera jako „enablera” – osoby ułatwiającej naukę – staje się mniejsza. To bardzo ciekawa i znacząca ewolucja, która zmienia cały krajobraz branży edukacyjnej.

Nowy model uczenia się w erze Gen Z

Moim zdaniem istotnie zmienia się cały model usługi edukacyjnej. Kiedyś szkolenie – nawet to firmowe – oznaczało kilkudniowy wyjazd, podczas którego całymi dniami przyswajało się wiedzę, ćwiczyło, analizowało. Potem zeszło to do dwóch–trzech dni. Dziś? W większości firm szkoleniowych jednostką standardową stał się jeden dzień, a często nawet pół dnia.

W naszym projekcie GenBoost celowo odcinamy się od tej typowej narracji szkoleniowej. Nie mówimy o sobie „szkoleniowcy”, tylko „edukatorzy”. Nie mówimy o „szkoleniu”, tylko o „secie edukacyjnym”. Dlaczego? Bo sposób uczenia się ludzi zmienił się fundamentalnie.

Uczenie się nie odbywa się już tylko na sali szkoleniowej.

Sala to impuls – coś, co ma wywołać zmianę. I właśnie takim impulsem jest nasz set edukacyjny. Pokazujemy mechanizmy, które funkcjonują. Dajemy narzędzia. Ale to uczestnicy muszą wykonać dalszą pracę – jeśli chcą się zmienić. Nasze sety są skondensowane, intensywne, zanurzone w konkretnych kontekstach i wyzwaniach. Co ważne – to nie jest nasz wymysł. Cały koncept stworzyliśmy wspólnie z młodymi osobami. Kiedy powiedziałem im o całodziennych zajęciach, spojrzeli na mnie jak na szaleńca: „Naprawdę myślisz, że ktoś będzie siedział cały dzień? Przecież to nie ma sensu”. I to nie dotyczy tylko młodych!

Dziś, kiedy rozmawiamy z największymi technologicznymi firmami świata i proponujemy czterogodzinny set edukacyjny – słyszymy: „Skróćcie to do dwóch”.

Bo nikt nie ma dziś tyle czasu. I to jasno pokazuje, w jakim kierunku zmienia się model edukacyjny – nie tylko przez pryzmat technologii, ale też tempa świata i presji otoczenia, w którym funkcjonujemy.

Jak technologia definiuje pokolenie Z

Coś, co uważam za wyjątkowo ciekawe, to obserwacja opisana w książce Generations – wydanej w Stanach w zeszłym roku i mocno opartej na badaniach. Jedna z najbardziej uderzających tez tej publikacji mówi, że pokolenie Z jest pierwszym pokoleniem, którego cechy charakterystyczne nie wynikają przede wszystkim z czynników socjalizacyjnych, takich jak otoczenie, rodzina czy bliscy.

Zamiast tego, kluczowe znaczenie ma… data urodzenia. To właśnie ona decyduje o tym, w jakim momencie rozwoju technologii dana osoba się urodziła – a to z kolei definiuje impulsy, które kształtują jej tożsamość.

Można więc powiedzieć, że Millennialsi są ostatnim pokoleniem uformowanym przez świat analogowy: rodzinę, szkołę, najbliższe otoczenie.

Pokolenie Z natomiast – to już pokolenie ukształtowane przez algorytmy, cyfrowe interfejsy i globalną informację. Przestajemy mówić o wychowaniu w domu, a zaczynamy mówić o wychowaniu w systemie operacyjnym.

To zmienia wszystko. I teraz my próbując ich zrozumieć, idąc schematami, którymi my jesteśmy zsocjalizowani, nie mamy takiej możliwości. Tak jakbyśmy mieli klucz do innej skrzynki.

Szok kulturowy na TikToku

Jako ciekawy przykład zawsze podaję TikToka. Nie jako platformę czy narzędzie per se, ale jako zjawisko kulturowe. Wystarczy, żeby ktoś z naszego pokolenia – jeśli jeszcze tam nie był – wszedł na TikToka i spróbował zrozumieć, z czego śmieją się młodzi ludzie albo jak przyswajają wiedzę.

Pierwsze dni to zazwyczaj zderzenie z rzeczywistością. Człowiek siedzi i myśli: „Ale o co tu chodzi? Jaka tu jest logika?” – i dochodzi do wniosku, że… tam nie ma żadnej logiki. Ale to nieprawda. Po kilku dniach zaczynamy łapać pewien rytm, pewien sposób myślenia: „Aha, to o to w tym chodzi”. I to właśnie jest ta zmiana, której wielu dorosłych nie rozumie – że młodzi ludzie funkcjonują w innym kodzie kulturowym. Śmieją się z innych rzeczy, inaczej przetwarzają informacje, inaczej budują przekaz.

To nie jest gorsze ani lepsze – to po prostu inne. I trzeba się temu przyjrzeć z ciekawością, a nie z oceną.

Kompetencje to nie wszystko – prawdziwe wyzwanie to zaufanie

Często słyszę od różnych instytucji, które korzystają z naszej usługi: „No tak, fajnie, super, ale przecież te osoby, które prowadzą zajęcia, to są specjalnie wyselekcjonowane.” I wtedy mówię: nie, wy też możecie selekcjonować. W dobrym tego słowa znaczeniu – bo rekrutacja polega właśnie na szukaniu osób o kompetencjach, które są potrzebne waszej organizacji.

Ja znalazłem osoby, których kompetencje były mi potrzebne do prowadzenia zajęć dla takich instytucji jak wasza. Ale to nie kompetencje są sednem.

Sednem jest zaufanie. Po prostu im zaufałem.

Największą trudnością w mojej pracy z firmami jest przekonanie ich, że ci młodzi naprawdę dadzą radę. Bo dzień przed pierwszymi zajęciami bardzo często dzwoni osoba organizująca – czasem ktoś z działu HR, czasem z People & Culture, a bywa że nawet sam GM, który spotkał nas kiedyś na jakimś wydarzeniu i zaprosił. Wtedy słyszę: „Grzegorz, ale Kasia i Bartek, którzy jutro mają prowadzić zajęcia… ile oni właściwie mają lat?” A ja odpowiadam: „Razem? Mniej niż ty.”

„Oni dadzą radę.” – mówię to zawsze z pełnym przekonaniem.

A słyszę: „Wiesz, ja zaprosiłem poważnych menedżerów.”

Odpowiadam: „A ja zaprosiłem poważne osoby, które poprowadzą dla was zajęcia.”

„No ale… oni nie mają nawet 20 lat.” – słyszę.

„Wiem. Ale są przygotowani. Dadzą radę. Zaufajmy im.”

I właśnie o to chodzi.

Zaufanie zamiast strachu

Czy bałem się, puszczając ich pierwszy raz na salę? Oczywiście, że się bałem. Ale nie miałem innego wyjścia – bo jeśli tego nie zrobią sami, to nigdy się nie nauczą. I dlatego ten projekt ma jeszcze jeden, głęboko społeczny wymiar.

Mówimy o tym w naszym haśle GenBoost: Youngsters inspire leaders, leaders support youngsters. Bo to nie są profesjonaliści z 20-letnim doświadczeniem na sali. To są osoby, które często po raz pierwszy, drugi, piąty stają przed grupą menedżerów – i to im buduje skrzydła. Ogromne skrzydła.

Gdybyś zobaczyła ich po zajęciach… To jest najpiękniejszy widok, jaki można zobaczyć. Oni dosłownie lewitują. Bo wyobraź sobie – osoba z niewielkiej miejscowości w Polsce, która przyjeżdża do Warszawy, wjeżdża na 30. piętro wieżowca i prowadzi warsztat dla ludzi, o których wcześniej czytała tylko w gazetach. A potem wraca do szkoły – często będąc jeszcze w klasie maturalnej – i mówi: „Prowadziłem zajęcia dla zarządu dużej firmy.” To jest doświadczenie, które wyposaża na życie.

To właśnie ten drugi, społeczny wymiar. To, że ci liderzy – dając młodym szansę – realnie kształtują ich przyszłość. Pomagają im wejść w dorosłość z przytupem, z dobrą energią. A to nie jest łatwe – bo jeśli twoim punktem startu jest wpisanie w przeglądarkę „pokolenie Z” i zobaczenie trzech stron hejtu, to naprawdę trudno o odwagę i wiarę w siebie. A tu, na tej sali, właśnie tę wiarę odzyskują.

Dla zainteresowanych dialogiem międzypokoleniowym w swojej organizacji

Trochę żartobliwie powiem: dzwońcie, piszcie, damy radę. Trochę żartem, trochę nie – bo ja w ogóle nie przepadam za dawaniem tak zwanych rad. Uważam, że każdy ma swoją mądrość, swój kontekst, swoją historię.

Ale jeśli miałbym zachęcić do jednej rzeczy, to byłoby to zaufanie. Ufajcie. Nie bójcie się. Nie ma żadnej gwarancji, że ktoś z naszego pokolenia zrobi coś lepiej niż ktoś z młodego pokolenia. Z mojego doświadczenia wynika, że bardzo często to właśnie młoda osoba zrobi coś lepiej, szybciej, zupełnie inną drogą, niż my byśmy sobie to wyobrażali – i jeszcze zyska dwie godziny wolnego czasu.

I co ważne – nie każcie ich za to, że zrobili coś dobrze i szybko, i że mają te dwie godziny wolnego. To nie jest lenistwo. To jest nowa efektywność.

Ja do tego dodałabym jeszcze jedno: zamiast szybko osądzać, najpierw zapytajcie. Upewnijcie się, sprawdźcie, zweryfikujcie swoje przekonania – najlepiej bezpośrednio u źródła, czyli u waszych młodszych koleżanek i kolegów z pracy. Totalnie rozmawiajcie o wszystkim. Bez założeń, bez etykietek, bez niepotrzebnego dystansu. Bo tylko wtedy można zbudować prawdziwe zrozumienie i wspólnotę, niezależnie od tego, ile kto ma lat i na czym się wychował.

Dziękuję!

Photo by Brooke Cagle on Unsplash

Pokolenie Z jak Zaufaj - OKDP 098