Zaufanie – kapitał lidera - OKDP 112

Czym odróżniają się najlepsze zespoły od słabych? Na pewno rozpoznamy je po wynikach, po tym, co są w stanie razem osiągnąć.

Ale czy cel jest najważniejszy? Okazuje się, że nie.

Już od dawna wiadomo, że w uzyskaniu efektów zespołu ważniejsze jest to, jak ten zespół pracuje, niż sam efekt końcowy. Chodzi o to, że to, co wypracuje, przychodzi dopiero na samym końcu. Jedną z najmocniej spajających zespół wartości jest zaufanie. I właśnie o zaufaniu będziemy dziś rozmawiać, przyglądać się temu tematowi, operacjonalizować go, czyli sprawdzać, co to oznacza w praktyce.

Moim gościem jest Remigiusz Wojciechowski.

Czego dowiesz się z tego odcinka:

• Dlaczego zaufanie jest fundamentem skutecznych zespołów i organizacji
• Jak brak zaufania wpływa na relacje i wyniki pracy
• Czym jest „anatomia zaufania” według Brené Brown
• Jaką rolę w budowaniu zaufania odgrywa lider i jego zachowania
• Dlaczego feedback działa tylko wtedy, gdy istnieje zaufanie
• Jak konkretne sytuacje i spójność między słowami a działaniami kształtują zaufanie
• Jak można diagnozować poziom zaufania w zespole i organizacji

Gdy będziesz słuchać tego odcinka, pomyśl o osobie, która też wysłuchałaby go z korzyścią dla siebie lub swojego zespołu i podziel się linkiem do nagrania.

Podziel się swoimi przemyśleniami – tutaj na portalu, lub na naszym profilu na LinkedIn.

Zapraszam Cię do zapisania się na newsletter i obserwowania profilu na LinkedIn. Subskrybuj też kanał O Krok Do Przodu na wybranej platformie i dziel się ze znajomymi.

Materiały i źródła wymienione w odcinku

O gościu

Od strony biznesu

Pracuję w Bayerze już od długiego, długiego czasu. Miałem okazję w ramach organizacji otrzymać zadanie stworzenia Shared Service Center w Gdańsku. To jedna z lokalizacji w naszej globalnej sieci. Było to ponad 10 lat temu. Przez długi czas byłem szefem tego centrum, które w pewnym momencie urosło do prawie tysiąca osób. Obecnie pracuje tam około 700 osób, które dostarczają rozwiązania w bardzo szerokim spektrum usług wewnętrznych.

W międzyczasie zmieniła się moja rola. Teraz odpowiadam za niektóre z tych rozwiązań, czyli moja funkcja z lokalnej stała się bardziej globalna. Od wielu lat jestem w roli, jak to się mówi po polsku, leadershipowej.

Na zainteresowanie się tematem zaufania wpłynęły różne doświadczenia – zarówno pozytywne, jak i negatywne – a także inspiracja, kiedy usłyszałem wystąpienie Brené Brown na TEDx. Kiedy mówiła o zaufaniu, „połączyły mi się kropki”, mówiąc kolokwialnie. To był moment, w którym głębiej zainteresowałem się tym tematem.

Generalnie, a to też trochę o mnie, moje zainteresowania przypominają motylka, który lata z jednego kwiatka na drugi. Podchodziłem do tego falowo: był czas, gdy byłem bardzo skupiony na temacie, później odsuwałem go na bok, gdy pojawiał się nowy. Ale on zawsze gdzieś ze mną był. Ostatnio ten motylek wrócił na kwiatek zaufania i postanowiłem zająć się nim głębiej. To z kolei sprawiło, że zacząłem dzielić się wiedzą, doświadczeniami i przemyśleniami także na zewnątrz. I tak w sumie można powiedzieć, że się poznaliśmy.

Prywatnie

Z prywatnej strony powiem, że zbliżam się do… jeśli życzenia urodzinowe są szczere, to do połowy życia. Niedługo stuknie mi pięćdziesiątka. Mam dwie córki, wspaniałe dziewczyny. Jedna ma już 20 lat i studiuje psychologię, druga jest jeszcze w ogólniaku.

Moją pasją jest muzyka i programowanie. Bardzo lubię programować, bo to łączy w sobie wiele aspektów, które sprawiają mi frajdę: rozwiązywanie problemów, łamigłówki, kreatywność. Nie mam talentów artystycznych w typie malowania czy rysowania, ale można powiedzieć, że jestem freakiem na punkcie usability i user experience. Cały czas mam włączony taki wewnętrzny monitor i zastanawiam się, co można by zrobić lepiej, prościej, wygodniej.

Jest też jedna rzecz, której się uczę – patrzeć na szklankę jako pełną. I świadomie mówię: nie „do połowy pełną”, bo to już jest obraz optymizmu. Ja mówię o szklance pełnej – w połowie wodą, w połowie powietrzem. To myślenie o powietrzu jest dla mnie ważną metaforą tego, czego na co dzień nie zauważamy, a co istnieje i ma ogromne znaczenie. Przypomina mi na przykład o wdzięczności.

To z kolei jest trochę pomost do tematu zaufania. Bo zaufanie jest właśnie jak powietrze – bardziej odczuwamy, kiedy go brakuje, niż kiedy jest. Wtedy staje się dużo bardziej widoczne.

To tyle tytułem wstępu.

Po co zajmować się zaufaniem

Na to pytanie można odpowiedzieć z różnych perspektyw. Patrząc z punktu widzenia organizacji czy korporacji, najbardziej przekonującym argumentem jest to, że zaufanie po prostu się opłaca. Badania pokazują, że zespoły, w których poziom zaufania jest wysoki, osiągają lepsze wyniki. A skoro zespoły lepiej funkcjonują, to lepiej funkcjonuje cała organizacja.

Z drugiej strony brak zaufania także daje zauważalne efekty – tyle że negatywne. I nie trzeba nawet schodzić do poziomu relacji międzyludzkich, by to zrozumieć. Bo jeśli zapytamy kogokolwiek: „Czy zaufanie jest dla ciebie ważne?” albo jeszcze lepiej: „Czy chciałabyś, żeby ludzie ci ufali?”, to trudno wyobrazić sobie, że ktoś odpowie „nie”. Na poziomie międzyludzkim każdy to czuje.

Problem pojawia się gdzie indziej – to poczucie wcale nie zawsze przekłada się na konkretne działania. I właśnie ten temat mnie dziś szczególnie interesuje.

Z perspektywy organizacji mamy wiele wskaźników, danych i badań, które potwierdzają wagę zaufania. W dzisiejszych czasach nie brakuje informacji ani treści na ten temat – bardziej brakuje nam czasu, by je zgłębiać.

Podsumowując: zaufanie po prostu się opłaca.

Atmosfera i poczucie bezpieczeństwa

Wieloletnie analizy wykazały, że ryzyko wypalenia zawodowego w zespołach o wysokim poziomie zaufania jest o 40% niższe niż w zespołach, gdzie tego zaufania brakuje. W takich zespołach jest więcej energii, ludzie są bardziej zaangażowani i odczuwają mniejszy stres. To, co intuicyjnie czujemy, znajduje więc potwierdzenie w twardych danych.

Inny, bardzo popularny obecnie temat, który trochę przesunął zaufanie na dalszy plan, to bezpieczeństwo psychologiczne. Sławne badania Google’a, które analizowały wiele czynników wpływających na skuteczność zespołów, jednoznacznie wskazały, że to właśnie bezpieczeństwo psychologiczne jest kluczowe dla tego, czy zespół „dowozi”, czy nie.

Ale nie sposób stworzyć bezpieczeństwa psychologicznego bez zaufania. Te dwie rzeczy są ze sobą nierozerwalnie związane – jak elementy DNA.

Co to jest „zaufanie”

Zacznę od mojej ulubionej definicji. Jej autorem jest Charles Feldman, uznawany za jednego z guru w temacie zaufania. Stworzył definicję, która jest bardzo treściwa, choć zawiera trudne do przetłumaczenia na polski słowa, jak choćby vulnerability.

Podejmę więc próbę oddania jej sensu w naszym języku. Tutaj też dziękuję jednej z uczestniczek mojego ostatniego wykładu – dzięki jej podpowiedzi udało mi się tę definicję nieco udoskonalić.

Feldman mówi, że zaufanie jest wtedy, kiedy podejmuję ryzyko wystawienia na działanie drugiego człowieka czegoś, co jest dla mnie ważne.

W tej definicji każde słowo ma znaczenie:

• Coś ważnego, wartościowego – jeśli dana rzecz nie ma dla mnie znaczenia, to wystawienie jej na działanie innych osób nie wiąże się z żadnym kosztem. Nie potrzebuję wtedy zaufania. Przykład: jeśli wystawię worek ze śmieciami, bo chcę go zaraz wyrzucić, i ktoś go weźmie, to w porządku – nie jest to dla mnie istotne.

• Ryzyko – jeśli coś jest dla mnie ważne, a jednocześnie zależne od drugiego człowieka, na którego nie mam pełnej kontroli, to zawsze podejmuję ryzyko – mniej lub bardziej świadomie.

• Drugi człowiek – ta definicja jasno pokazuje, że fundamentem zaufania są relacje. Zaufanie rodzi się między ludźmi, między dwiema osobami.

I wreszcie – to „wystawienie”, to odsłonięcie się, pokazanie swojego „miękkiego podbrzusza”. Bo nie mam pewności, czy ta druga osoba mojego zaufania nie zawiedzie. A jeśli miałbym absolutną pewność – wtedy zaufanie wcale nie byłoby potrzebne.

Zaufanie nie jest zero-jedynkowe

Podchodząc analitycznie do tematu, z biegiem lat pracy z grupami zrozumiałam, że w relacji mamy do czynienia z trzema odrębnymi elementami: jestem ja, jesteś ty i jest relacja między nami. To trzy osobne jednostki, które warto analizować.

Można więc patrzeć na to, jaka jestem ja i co wnoszę, jaki jesteś ty i co wnosisz, a także na to, co powstaje pomiędzy nami – jako na osobny „unit”, samodzielny przedmiot analizy. I to właśnie tej trzeciej części przyglądalibyśmy się zapewne najbardziej, gdy rozmawiamy o zaufaniu. Bo przecież zaufanie nie może zaistnieć w próżni – ono rodzi się zawsze w relacji z kimś i wobec kogoś, często także w określonym kontekście.

Przykład: mogę ufać tobie jako liderowi, ale gdybyśmy razem wyruszyli na wycieczkę, niekoniecznie zaufałabym ci jako przewodnikowi. To dobrze pokazuje, że e.

Wydaje mi się ważne, by podkreślić: zaufanie nie jest zero-jedynkowe, jak włącznik światła – że albo jest, albo go nie ma. Ono jest dynamiczne, wielowarstwowe, cały czas się zmienia. I cały czas mamy na nie wpływ – możemy je rozwijać, wzmacniać, karmić w naszych relacjach.

Kokosy i brzoskwinie w komunikacji

My jako firma ETTA pracujemy sporo w obszarze międzynarodowych, międzykulturowych relacji. Tam używamy takiej metafory kultur: brzoskwinia i kokos. Nie wiem, czy się z nią spotkałeś? Ona też dotyczy tego, jak buduje się zaufanie i jak długo trzeba na nie pracować.

W kulturach „kokosowych” zanim przebijesz się przez skorupę i zbudujesz więzi, mija sporo czasu. Wiele osób może się po drodze zniechęcić, a tymczasem warto wytrwać. Bo krok po kroku, kropelka po kropelce, ta szklanka wypełnia się zaufaniem – i później okazuje się ono bardzo trwałe.

Natomiast w kulturach „brzoskwiniowych” – klasycznym przykładem jest tu kultura amerykańska – panuje otwartość od samego początku. Jest wrażenie, że od razu pojawia się bliskość, że masz już zaufanie. „Best friends!” – od razu.

Przypomina mi się klient, z którym niedawno pracowałam. To Portugalczyk, który sporą część życia spędził w Brazylii, a przygotowywał się do objęcia roli Country Managera w Polsce. Mówił tak: „Rzeczywiście, Brazylia to chyba najbardziej brzoskwiniowa kultura, jaką znam. Ludzie witają cię z otwartymi ramionami i w ogóle ich nie zamykają – są cały czas otwarci. Ale z drugiej strony brakuje mi tam esencji, prawdziwej relacji, trochę z tej kokosowej strony”.

Dzielę się tą anegdotą, żeby pokazać, że metafora brzoskwini i kokosa pomaga myśleć o tym, jak pracować nad zaufaniem i jak je rozwijać. Bo ono nie rośnie u każdego w ten sam sposób i nie w każdej relacji rozwija się tak samo.

Neurologia zaufania

Znowu odniosę się do badań. Istnieje bardzo ciekawy artykuł na temat neurologii zaufania. Przeprowadzono badania, w których sprawdzano, co dzieje się w organizmie w sytuacji, gdy ludzie muszą okazać zaufanie lub nie. Szczególną uwagę zwrócono na oksytocynę.

Okazało się, że prawdopodobieństwo, iż ktoś komuś zaufa, zależy od poziomu oksytocyny. Również to, czy dana osoba okaże się godna zaufania, powiązane jest z jej poziomem oksytocyny.

W pewnym sensie pokazuje to relacyjność zaufania – bo oksytocyna jest hormonem relacji. Jeśli budujemy z kimś więź, to w tej relacji mamy wyższy poziom oksytocyny, a dzięki temu łatwiej jest nam zaufać. To może też tłumaczyć, dlaczego niektórym osobom łatwiej jest podać rękę w geście zaufania, a innym znacznie trudniej.

Feedback – papierek lakmusowy zaufania?

Wracając myślami do powodu, dla którego temat zaufania znowu mnie zainteresował, pojawiła się u mnie refleksja na temat feedbacku jako narzędzia. Feedback – sam fakt jego stosowania, jego waga i to, że może pozytywnie wpływać na zespoły i ich performance – myślę, że to już dotarło wszędzie. Ty masz tutaj oczywiście dużo większy wgląd, bo współpracujesz z różnymi organizacjami, ale wydaje mi się, że dziś feedback jest już normalną praktyką biznesową.

Ludzie uczestniczą w szkoleniach, uczą się, jak dawać feedback. Uczą się nawet, żeby nie mówić o negatywnym feedbacku, tylko o konstruktywnym. Myślę więc, że poziom świadomości w tym zakresie jest wysoki – temat istnieje w organizacjach.

Ale wyobraź sobie sytuację: Ty, jako oświecona liderka, która wie, że feedback jest ważny, pytasz mnie: „Co myślisz o naszej współpracy? Co myślisz o mnie jako liderce?”. A ja jako Twój pracownik doskonale wiem, że:

• to Ty decydujesz o tym, jaką ocenę dostanę,
• Ty decydujesz o mojej podwyżce,
• Ty zdecydowałaś, żeby mnie zatrudnić,
• Ty masz wpływ na moje perspektywy rozwoju,
• możesz wspomnieć o mnie jako potencjalnym kandydacie przy planowaniu talentów,
• możesz zrobić dla mnie dużo dobrego, ale możesz mi też mocno zaszkodzić.

I teraz to Ty pytasz mnie o moje zdanie na swój temat. Czy powiem Ci prawdę? Teoretycznie jesteś nią zainteresowana, jako oświecona liderka. Ale jest jeden czynnik, od którego to zależy – i tym czynnikiem jest zaufanie.

Jeśli Ci ufam, dostaniesz ode mnie dokładnie to, na czym Ci zależy: rzetelne informacje o tym, co widzę jako Twoje mocne strony, ale też o obszarach do rozwoju. Jeśli Ci nie ufam, zacznę zarządzać tym, co mówię. Nie powiem Ci wszystkiego, co naprawdę myślę. Wymienię raczej te rzeczy, które są bezpieczne, zachowując ostrożność.

Powrót do definicji

Znowu wracamy do definicji. Nie podejmę ryzyka, by wystawić na Twoje działanie rzeczy, które są dla mnie ważne. A to, jaką mam pracę, jaki mam bonus, jakie mam perspektywy rozwoju – to dla większości ludzi jest bardzo istotne.

Ten przykład pokazuje, że wszystkie instrumenty, które mamy w korporacjach – takie jak feedback, badania pracownicze i inne – będziemy w stanie w pełni wykorzystać tylko wtedy, gdy w organizacji jest wysoki poziom zaufania. I tu pojawia się pewien dylemat: feedback działa tym lepiej, im więcej jest zaufania. Jeśli więc jest źle, feedback sam w sobie nie zawsze będzie narzędziem, które w trudnej sytuacji pomoże.

Organizacje próbują to obejść i w większości z nich feedback jest anonimowy. Ale to też nie do końca rozwiązuje problem. Bo zaraz pojawia się pytanie: czy on naprawdę jest anonimowy? A jeśli w anonimowym feedbacku muszę podać przykład, to czy nie da się z tego przykładu odczytać, kto to napisał?

Nie mam jeszcze gotowej odpowiedzi na to pytanie, ale zastanawiam się, co można zrobić, żeby szczególnie tam, gdzie zaufania brakuje, a instrumenty nie działają, choć trochę przesunąć igłę. Sprawić, by zaufanie powoli rosło. Dzięki temu także narzędzia, które już stosujemy, będą bardziej efektywne.

Bo zaufanie działa trochę jak filtr – im mniej go jest, tym gęstszy się staje i tym mniej przepuszcza.

Jakie są sposoby na budowanie zaufania

Punkt pierwszy to świadomość. Świadomość tego, jak ważne jest zaufanie, czym ono właściwie jest. Nie mieliśmy jeszcze okazji porozmawiać o różnych modelach zaufania – Brené Brown nazywa to świetnie „anatomią zaufania”. Chodzi o zgłębienie tematu i zrozumienie jego wagi.

Rola lidera jest tutaj szczególna. To, o czym mówiliśmy przed chwilą na przykładzie feedbacku, pokazuje jeden rodzaj relacji – między liderem a członkiem zespołu. To bardzo ważny aspekt, ale lider ma też dodatkową odpowiedzialność: jest współodpowiedzialny za relacje, które członkowie zespołu budują między sobą.

Nie wystarczy, że lider będzie miał świetne relacje i wysoki poziom zaufania z pracownikami, jeśli oni nawzajem sobie nie ufają. Kolejnym krokiem jest zaufanie na poziomie organizacyjnym – bo zespoły nie istnieją w próżni. Trzeba też dbać o budowanie zaufania między zespołami.

Tutaj ten „zoom” można ustawić na różnej odległości – i z perspektywy organizacji spojrzeć na temat zaufania zarówno w mikroskali, jak i w coraz szerszym, makro ujęciu. To jeden z powodów, dla których ten temat jest tak fascynujący i tak absolutnie kluczowy.

Najprostszy sposób na budowanie zaufania

Ale nie uciekam od odpowiedzi. Najprostszym sposobem budowania zaufania – i tutaj nie odkrywam Ameryki – są konkretne zachowania, konkretne sytuacje.

Przykład: jeśli któryś z moich pracowników powierza mi jakąś informację w zaufaniu i mówi, że to jest tylko dla mnie – to czy ja rzeczywiście zachowam ją dla siebie, czy nie?

To działa też w drugą stronę. Jeśli ja w rozmowie z pracownikiem podzielę się informacją, którą ktoś inny przekazał mi w zaufaniu, to ten pracownik pomyśli: „On właśnie powiedział mi coś, czego nie powinien mówić, bo usłyszał to w zaufaniu. Czy w takim razie ja mogę mu powierzyć rzeczy, które są dla mnie ważne?”.

Dyskrecja jest kluczowa. Jeśli jej brakuje, zaczyna pojawiać się niepewność i wątpliwości, a zaufanie słabnie.

I myślę, że w tym, co mówię, nie ma nic odkrywczego. Gdyby ludzi zapytać, jak można budować zaufanie w codziennych relacjach, pewnie podaliby podobne przykłady.

Model BRAVING według Brené Brown

Brené Brown, znana badaczka i autorka książek o odwadze i wrażliwości, stworzyła model BRAVING, który często cytowany jest jako praktyczne ujęcie zaufania. Każda litera akronimu BRAVING oznacza jeden z filarów budowania zaufania:

• B – Boundaries (granice)
  Określasz jasno, co dla ciebie jest w porządku, a co nie, i dlaczego. Granice dają poczucie bezpieczeństwa.
• R – Reliability (spolegliwość)
  Można na tobie polegać – robisz to, co obiecujesz. Twoje działania są przewidywalne i spójne.
• A – Accountability (odpowiedzialność)
  Bierzesz odpowiedzialność za swoje błędy. Potrafisz przeprosić i wprowadzić zmiany, aby w przyszłości ich nie powtarzać.
• V – Vault (skarbiec)
  Zachowujesz w tajemnicy informacje, które zostały ci powierzone. Nie dzielisz się cudzymi doświadczeniami ani poufnymi danymi.
• I – Integrity (integralność)
  Wybierasz odwagę ponad komfort. Kierujesz się tym, co słuszne i ważne, a nie tym, co szybkie czy łatwe. Nie tylko mówisz o swoich wartościach – przede wszystkim je reprezentujesz.
• N – Non-judgement (brak oceniania)
  Możesz otwarcie mówić o swoich potrzebach i uczuciach, a druga osoba może zrobić to samo. Nie włączasz oceny – tworzysz przestrzeń do szczerego dialogu.
• G – Generosity (szczodrość)
  Interpretujesz zachowania drugiej osoby w sposób życzliwy. Starasz się zakładać dobre intencje w jej słowach i działaniach.

Model BRAVING to praktyczna mapa, która pokazuje, jak w codziennych sytuacjach można budować, wzmacniać i chronić zaufanie – zarówno w pracy, jak i w życiu prywatnym.

Inspiracja modelem BRAVING

Kilka lat temu, zainspirowany modelem BRAVING Brené Brown, pomyślałem: „A co, jeśli spróbować wykorzystać ten model w indywidualnych rozmowach feedbackowych?”. Zaprosiłem wtedy moich pracowników do dialogu skupionego właśnie na obszarach związanych z zaufaniem.

Na przykład – wracając do poprzednich przykładów – poprosiłem ich: „Zastanówcie się, czy jeśli powierzycie poufną informację Remigiuszowi, to czy on ją zachowa dla siebie? W jakim stopniu się z tym zgadzacie?”. Ja również robiłem wobec nich podobną autorefleksję. Potem spotykaliśmy się i dzieliliśmy tymi spostrzeżeniami.

Oczywiście, żeby się na to odważyć, potrzebny jest pewien bazowy poziom zaufania. Ale już samo ćwiczenie okazało się budujące – bo tworzyło zachowania sprzyjające zaufaniu. A później jeszcze ważniejsze było to, co działo się dalej. Bo nawet jeśli ktoś odważył się dać szczery feedback, to potem to, jak ja na niego reagowałem i czy pojawiały się jakieś negatywne konsekwencje – to wszystko znowu wpływało na poziom zaufania.

Powiem ci, że wyciągnąłem z tego ćwiczenia więcej, niż się spodziewałem. Pojawił się jeszcze jeden aspekt, taka „żaróweczka”: pomyślałem wtedy, że to mogłoby stać się narzędziem – już z perspektywy zarządzania całymi organizacjami.

Efekty ćwiczenia

To, co byłem w stanie wyciągnąć z tego prostego ćwiczenia, to nie tylko fajne rozmowy z ludźmi i możliwość powiedzenia wprost: „Wiesz co, jeśli chodzi o dowożenie, to dość regularnie zdarza się, że coś nie gra. Mam kilka przykładów: proszę cię, ty potwierdzasz, że zrobisz coś do końca tygodnia, a ja w poniedziałek muszę się dopytywać i temat wciąż nie jest załatwiony. To powoduje, że mój poziom zaufania w obszarze niezawodności – tak to można nazwać – jest obniżony”.

Rozmawiamy wtedy o konkretnych zachowaniach i konkretnych przykładach. Ja, robiąc tę refleksję, uświadamiam sobie, co nie działa. A ta osoba dostaje jasny komunikat: „Aha, moje zachowanie powoduje, że obniża się poziom zaufania”. Może powinna mniej brać na siebie, bo właśnie z tego wynika problem.

Na poziomie relacji to był fajny efekt. Ale co jeszcze zyskałem – mogłem zrobić zoom out i spojrzeć na to, jak w ogóle oceniam zaufanie do mojego zespołu. Czy na przykład nie ma takiego obszaru, w którym oceniam niżej wszystkich, względem każdego pracownika.

Wtedy wracam do tego, o czym mówiłaś wcześniej: tych trzech obszarów – ja, ty i relacja między nami. Może to już nie jest kwestia relacji. Może to bardziej po mojej stronie, może moja optyka na pewne rzeczy jest w jakiś sposób zakłócona.

I właśnie ten zoom out sprawia, że mogę wyciągnąć z tego ćwiczenia dużo więcej, niż mi się początkowo wydawało.

Przyszłość dotycząca wiedzy o zaufaniu

Ten obraz, który mam przed oczami, to wizja narzędzia, które w pierwszym kroku pozwala zdiagnozować, jaki poziom zaufania mamy dzisiaj. Podstawową jednostką w tym postrzeganiu jest relacja między dwiema osobami. To one budują zespoły.

Mam na to pomysł – wcale nie jest to fizyka jądrowa. Ten dialog, który przeprowadziłem, można potraktować podobnie jak wiele ankiet czy ocen. Na przykład: stwierdzenie „Kiedy Monika podejmuje się jakiegoś zadania, zawsze je dowozi na czas” można ocenić w skali od 1 do 5. Ja teraz mogę określić, w jakim stopniu się z tym zgadzam.

Wyobraź sobie, że przygotowujemy 20–25 takich przykładów i dokonujemy oceny. Z tego powstaje średnia. Oczywiście to tylko numeryczne przedstawienie czegoś bardzo złożonego i ważnego, ale daje punkt odniesienia.

A teraz wyobraź sobie, że po sześciu miesiącach wracamy do rozmowy. Widzimy, że w jakimś obszarze ocena była niska, rozmawiamy o tym, dzielimy się przykładami, a potem powtarzamy ćwiczenie. Okazuje się, że wynik z 2,5 podniósł się do 2,8. To znak, że coś pozytywnego się wydarzyło. A jeśli nic się nie zmieniło – sygnał, że trzeba zrobić coś więcej.

Na początku to może być tylko między nami, ale jeśli wszyscy w zespole zrobią coś takiego, możemy spojrzeć szerzej. Wtedy efekty widać na poziomie całego zespołu, a dodatkowo – robiąc zoom out – można zauważyć: „W tym obszarze jest naprawdę dobrze, ale tu jeden element nie działa tak, jak powinien”.

Teraz pytanie: z czego to wynika? Czy to kwestia lidera? A może – jeśli zrobimy jeszcze większy zoom out i spojrzymy na całą organizację – okaże się, że w jakimś obszarze wszyscy mają niskie wyniki.

Wtedy możliwe są dwa scenariusze: albo akurat w tym obszarze pracują sami beznadziejni liderzy (co jest raczej mało prawdopodobne), albo problem leży w systemie, w infrastrukturze organizacji, która takie efekty powoduje.

I właśnie takie insighty można wygenerować – wydaje mi się – dosyć prostym sposobem.

Wspólny język

Wydaje mi się, że z perspektywy lidera możliwość wpłynięcia na konkretny zespół, konkretną grupę osób, jest naprawdę znacząca. To właśnie grono, na które lider ma bezpośredni wpływ.

Natomiast zaadresowanie całej organizacji jako systemu wymaga już połączonych sił kilku osób i – przede wszystkim – wspólnego języka, którym się rozmawia.

Z naszych doświadczeń, jako osób zapraszanych do organizacji, mogę potwierdzić, że już sama rozmowa o zaufaniu buduje zaufanie. To ten efekt – samo dostrzeżenie, że w tej szklance jest i woda, i powietrze, i próba nazwania, czym jest to powietrze, zwiększa świadomość. A świadomość daje możliwość adresowania tego tematu i jego operacjonalizowania.

Pierwszy krok, żeby zaadresować zaufanie w zespole

Myślę, że pierwsze, co przychodzi mi do głowy – i co wynika trochę z mojego osobistego doświadczenia – to wyszukanie w internecie wystąpienia TEDx Brené Brown. Wydaje mi się, że nosi ono tytuł Anatomy of Trust. Po prostu warto obejrzeć je razem z zespołem.

Dziękuję!

Photo by Vitaly Gariev on Unsplash