Temat odporności psychicznej wszedł nam do języka szerzej w czasie pandemii, później wzmocniła go wojna, niepewność gospodarcza, redukcje, a dziś także turbulencje związane z AI i zmianami na rynku pracy. Znamy to z nagłówków, z webinarów o dobrostanie, z firmowych kampanii well‑beingowych. Pytanie brzmi: na ile naprawdę rozumiemy odporność psychiczną w praktyce – szczególnie w roli menedżera, który jest jednocześnie buforem dla zespołu i wykonawcą oczekiwań organizacji? O tym właśnie rozmawiałam z Beatą Wiśniewską.
Czego dowiesz się z tego odcinka:
- Czym jest odporność psychiczna i dlaczego to kluczowa kompetencja przyszłości dla menedżerów
- Jakie są realne koszty braku odporności psychicznej
- Z jakimi specyficznymi wyzwaniami mierzą się first line, middle i third line managerowie w dużych organizacjach
- Na czym polega samotność lidera i jak tworzyć własną sieć wsparcia w pracy i poza nią
- Jak w praktyce wygląda sprawne zarządzanie emocjami
- Dlaczego wypalenie to często efekt robienia za mało rzeczy, które nas „rozpalają”, a za dużo tych, które nas drenują
- Jak świadomie planować dzień menedżera
- Jak identyfikować i zaspokajać własne potrzeby zamiast funkcjonować wyłącznie w trybie reagowania
- W jaki sposób stawiać granice, łączyć ambicję i apetyt na więcej z dbaniem o własny dobrostan
- Jaką rolę odgrywa kultura organizacyjna i jakie konkretne formy wsparcia są naprawdę pomocne
Gdy będziesz słuchać tego odcinka, pomyśl o osobie, która też wysłuchałaby go z korzyścią dla siebie lub swojego zespołu i podziel się linkiem do nagrania.
Co Ty na to o czym rozmawiamy? Napisz – tutaj na portalu, lub na moim profilu na LinkedIn.
Zapraszam Cię do zapisania się na newsletter i obserwowania profilu na LinkedIn. Subskrybuj też kanał O Krok Do Przodu na wybranej platformie i dziel się ze znajomymi.
Materiały i źródła wymienione w odcinku
Czym jest odporność psychiczna i co z niej wynika
W ujęciu modelu 4C Petera Clougha i Douga Strycharczyka odporność psychiczna to cecha osobowości, która w pewnym stopniu determinuje, jak radzimy sobie z wyzwaniami, stresem i presją – niezależnie od okoliczności. Każdy z nas rodzi się z określonym bazowym poziomem tej cechy, część osób jest bardziej wrażliwa, inni mają naturalnie grubszą „psychiczną skórę”, a później dochodzą wpływy środowiska, wychowania i doświadczeń. Dobra wiadomość jest taka, że dzięki neuroplastyczności mózgu ten poziom da się realnie podnieść – badania pokazują, że w skali stenowej (1–10) można przesunąć się nawet o 3–4 steny, co dla kogoś z poziomu 3 i przejścia do „środka” jest ogromną poprawą jakości życia.
Odporność psychiczna jest dziś de facto kompetencją przyszłości – w świecie nieustannej zmiany, kryzysów, restrukturyzacji i technologicznego przyspieszenia to ona decyduje, czy potrafimy działać efektywnie mimo niepokoju, niepewności i kumulacji trudnych bodźców. Po drugiej stronie tej samej monety jest wypalenie, często odwracalne, ale wymagające długiej rekonwalescencji i „lizania ran”, której można sobie w dużym stopniu oszczędzić, jeśli odpowiednio wcześnie zaczniemy budować własne zasoby.
Menedżer w kleszczach oczekiwań i presji
Rola menedżera, szczególnie w dużych organizacjach, to bycie w ciągłym rozkroku między tym, czego potrzebuje zespół, a tym, czego domaga się „góra”: wyniki, dowożenie, innowacyjność, efektywność, cięcia kosztów. First line manager zwykle mierzy się z bezpośrednim zarządzaniem specjalistami, organizacją pracy, motywowaniem, często jest „ludzką twarzą” firmy dla zespołu. Im wyżej w hierarchii, tym bardziej złożone stają się wyzwania: trzeba wspierać liderów, którzy wspierają swoich ludzi, jednocześnie tworzyć rozwiązania, wyznaczać kierunki, brać na siebie presję wyników i transformacji.
W pewnym momencie do gry wchodzą nie tylko kompetencje merytoryczne, ale i swoista „gra biznesowa” z innymi mocnymi, twardymi zawodnikami, którzy również przetrwali kolejne szczeble awansu. To wymaga innego poziomu mobilizacji, świadomości siebie i umiejętności sięgania do wewnętrznych zasobów – bez odporności psychicznej bardzo łatwo tu o przepalenie, frustrację i poczucie samotności na szczycie.
Samotność lidera i emocjonalny koszt pomagania
Wiele osób wchodzi w pierwszą rolę menedżerską bez realnego przygotowania – awans za świetne dowożenie wyników, inicjatywę czy „talent do ludzi”, a potem wrzucenie na głęboką wodę i nauka „as we go”. Jedni nauczą się pływać, inni po kilku latach mówią wprost: to nie moja ścieżka, za dużo odpowiedzialności, codziennego narzekania, próśb o wsparcie, emocjonalnego ciężaru. Bez umiejętności stawiania granic i tworzenia ochronnej bariery bardzo łatwo stać się gąbką, która chłonie problemy wszystkich, ale nie ma gdzie ich odłożyć – aż w środku robi się czarno.
To właśnie ten mechanizm stoi często za wypaleniem, które nie zawsze wynika z „robienia za dużo godzin”. Bywa, że kalendarz jest względnie zdrowy, a jednak wewnętrznie wszystko się pali – bo jest za mało rzeczy, które nas rozpalają, i za dużo tych, które drenują energię, są odtwórcze, pozbawione sensu czy sprzeczne z naszymi wartościami.
Relacje jako jeden z najmocniejszych buforów
Jednym z najbardziej namacalnych „leków” na samotność lidera i kumulację trudnych emocji są relacje. Dobrze mieć w pracy zaufaną grupę wsparcia: ludzi, którym można się wygadać, wyżalić, z którymi można pójść na kawę, pośmiać się, zmienić perspektywę, złapać dystans do maili i trudnych spotkań. Szczególną wartość ma to, że ci ludzie znają realia, kulturę i specyfikę organizacji – rozumieją kontekst, w którym funkcjonujemy.
Nie każdy ma naturalnie rozwinięte „social skills” i nie w każdej firmie da się intuicyjnie zbudować taki krąg, więc warto robić to świadomie: umawiać się na regularne rozmowy, tworzyć małe „alianse” liderów, umawiać się na wspólne „spuszczanie pary”. Dla części osób ogromnym wsparciem bywa praca z coachem lub psychoterapeutą – świadomość, że raz w tygodniu jest bezpieczna przestrzeń, gdzie można powiedzieć wszystko bez konsekwencji organizacyjnych, potrafi znacząco odciążyć psychikę i ustabilizować poziom napięcia.
Mikro-sposoby na emocje i napięcie na co dzień
Jednym z filarów odporności psychicznej jest sprawność emocjonalna, rozumiana nie jako „zapieczętowanie” emocji w pudełku, ale umiejętność zauważania ich, nazywania i dobierania strategii reagowania. To zaczyna się od skanera: czy czuję gulę w gardle, spięte plecy, gorące policzki, czy słyszę, że w środku rośnie mi wewnętrzny komentarz, który za chwilę „wybuchnie”. Kiedy to zauważymy, potrzebujemy prostych technik mikro‑uziemienia, które na minutę przełączą uwagę z mentalnego szumu na ciało lub otoczenie.
Przykłady takich mikro‑haków to:
- szklanka zimnej wody na biurku i świadome skupienie się na jej smaku i chłodzie w gardle;
- gumka recepturka na nadgarstku, lekkie „pyknięcie”, które przywołuje uwagę do ciała;
- spojrzenie przez okno, kilka głębokich oddechów przeponowych, króciutka wizualizacja czegoś miłego;
- zapalenie świeczki, zadbanie o sensorycznie kojący kącik pracy w home office, do tego ulubiona herbata i muzyka na start dnia.
To są drobiazgi, które nie rozwiązują „dużego problemu”, ale potrafią zbić poziom pobudzenia, uruchomić nerw błędny odpowiedzialny za ukojenie, a przede wszystkim dają poczucie minimalnej sprawczości – że nie jestem całkowicie zdany na łaskę emocji i bodźców.
„Codziennik mocy” – praktyka samoświadomości rano i wieczorem
Samoświadomość jest punktem startowym pracy nad odpornością psychiczną: bez niej nie wiemy, gdzie jesteśmy, co nas drenuje, a co nas rozpala. Jedną z prostych, ale mocnych praktyk może być własny „codziennik mocy” – arkusz, który rano i wieczorem prowadzi nas przez kilka powtarzalnych pytań. Rano to może być:
- Jak się dziś czuję? Jak czuje się moje ciało – czy jestem wyspana, spięta, obolała?
- Czego dziś potrzebuję? (więcej snu, ruchu, ciszy, kreatywności, swobody, kontaktu z ludźmi, przygody, rozrywki).
- Co jest dziś dla mnie ważne, jakie trzy rzeczy chcę zrobić w trosce o siebie i swoje cele?
- Jaki jest mój główny cel na ten okres i jaka będzie dziś jedna mała cegiełka w jego stronę?
- Jaką autentyczną afirmację mogę sobie dać, opartą na faktach z mojego życia („15 lat temu jąkałam się na scenie, a dziś prowadzę wystąpienia – mam dowód, że potrafię”).
Wieczorem z kolei:
- Za co jestem dziś wdzięczna? Minimum trzy konkretne rzeczy.
- Z czego jestem dziś dumna, z czego zadowolona – nawet jeśli to mikro‑rzeczy (trudna rozmowa, zabranie głosu na spotkaniu, domknięcie małego kroku w projekcie).
Taka rutyna 5 minut rano i 5 minut wieczorem buduje kontakt ze sobą, daje namalowaną czarno na białym historię małych sukcesów i dokonań, wzmacnia sprawczość i pewność siebie – obszary, które w wielu badaniach odporności psychicznej wychodzą jako „do rozwoju”.
Potrzeby, które ładują bateryjkę
Pytanie „czego dzisiaj potrzebuję?” bywa zaskakująco trudne, jeśli na co dzień żyjemy w trybie reagowania na oczekiwania innych. Pomocne mogą być np. karty potrzeb, które nazywają nie tylko podstawy typu sen i ruch, ale też bardziej subtelne jakości: przestrzeń, cisza, swoboda, kreatywność, tworzenie, przygoda, rozrywka. Kiedy widzimy przed sobą wachlarz możliwości, łatwiej nam zauważyć, że np. od tygodni nie mieliśmy żadnej twórczej aktywności i to właśnie ten brak nas wypala.
Jeśli mamy w sobie silną potrzebę kreatywności, a dzień wypełniony jest jedynie odtwórczymi zadaniami, to nawet poprawne „work‑life balance” godzinowe nie uchroni nas przed wewnętrznym wyjałowieniem. Celowe wplatanie w dzień choćby małych twórczych działań – napisania koncepcji, zaprojektowania czegoś, wymyślenia lepszego rozwiązania – potrafi przesunąć wewnętrzną bateryjkę w stronę zielonego.
Jak układać dzień, żeby nie żyć w permanentnym pożarze
Praca w dużych organizacjach często kojarzy się z tym, że „nie da się” niczego zaplanować, bo wszystko jest reakcją na maile i bieżączkę. Rzeczywiście, pewien poziom reagowania jest nieunikniony, ale obok niego możemy – a wręcz powinniśmy – świadomie wyznaczyć oś dnia: 1–3 najważniejsze priorytety, które chcemy dowieźć niezależnie od chaosu. Pomaga planowanie tych priorytetów dzień wcześniej i świadome rozpoczęcie nowego dnia od zajrzenia do zeszytu zamiast do skrzynki.
Dla wielu osób dobrze działa zasada „eat that frog” – zaczynanie dnia od najtrudniejszego, najbardziej niewygodnego zadania, które odkładamy. Zrobienie go jako pierwszego daje potężny zastrzyk sprawczości, zdejmuje z głowy „robaka”, który cały dzień gryzie, a dalej jest już trochę z górki. Warto też kończyć dzień czymś przyjemnym, co lubimy w pracy (np. analizą, którą faktycznie lubimy, rozmową 1:1, dopracowaniem czegoś twórczego), żeby zamykać komputer w lepszym stanie emocjonalnym, a nie z poczuciem ogona, który nas goni.
Granice, ambicja i kult „zajeżdżania się”
Wielu menedżerów ma w sobie silny apetyt na więcej – kolejne szczeble, większy wpływ, szerszy zakres odpowiedzialności. Często wiąże się to z wewnętrznym założeniem: skoro awans, to teraz „oddam się pracy”, inne obszary poczekają, bo „taki etap”. Zdarza się, że kończy się to latami pracy od siódmej do siódmej, nadrabianiem w weekendy i budowaniem wizerunku osoby, która „wszystko ogarnia” – tyle że kosztem zdrowia, relacji i zasobów.
Problem w tym, że organizacja nie widzi zwykle prawdziwego kosztu, jaki ponosimy – widzi tylko, że „dowożymy”, więc dokłada kolejne zadania. W pewnym momencie i tak trzeba postawić granicę, ale wtedy bywa to dla otoczenia szokiem, bo nagle 40% capacity wraca do normy, a dla innych wygląda jak radykalne „ucięcie”. Zdecydowanie lepiej uczyć się granic wcześniej, zanim mechanizm się rozhula – słuchać historii tych, którzy przez wypalenie przeszli, i pozwolić sobie zainspirować się młodszym pokoleniem, które o swoich granicach i czasie dla siebie mówi znacznie śmielej.
System, w którym funkcjonujesz, też ma znaczenie
Możemy mieć najlepsze narzędzia, codziennik mocy, świetną samoświadomość, ale w pewnym momencie nie da się „rozbić głową ściany”. Jeśli w firmie normalizuje się pracowanie na zwolnieniach, branie udziału w spotkaniach z plaży na urlopie, odpisywanie na maile późno w nocy, to jest to jasny sygnał, jaką kulturę organizacyjną mamy. Każdy z nas musi odpowiedzieć sobie uczciwie: na ile mam wpływ, by obronić swoje zasoby i coś tu zmienić, a na ile nie – i czy się na to godzę.
Są organizacje, które świadomie budują mechanizmy wsparcia: programy coachingowe, mentoringowe, szkolenia z odporności psychicznej, Employee Assistance Programs, webinary z psychologami na temat radzenia sobie z lękiem czy budowania poczucia bezpieczeństwa. To konkretne działania, które pokazują, że temat jest traktowany poważnie, a nie jest tylko hasłem w prezentacji. Jednocześnie każdy z nas dokłada cegiełkę do kultury: poprzez szacunek, docenianie, mówienie „dziękuję”, zakładanie dobrej intencji, budowanie relacji opartych na autentyczności, zaufaniu, inkluzywności i uważności na neuroróżnorodność.
Bez ludzi żaden, nawet najbardziej dopracowany proces nie zadziała – a ludzie dobrze funkcjonują wówczas, gdy czują się traktowani po ludzku, nie jak zasób, który można bez końca dociskać. Szczególnie menedżerowie wyższego szczebla mają tu ogromny wpływ: organizacja uczy się nie z ich deklaracji, tylko z ich codziennych wyborów – godzin pracy, reakcji na błędy, sposobu stawiania priorytetów, stylu komunikacji.
Od czego zacząć, jeśli do tej pory „nie było czasu” na odporność
Jeśli do tej pory odporność psychiczna była na twojej liście jako „fajnie byłoby, kiedyś się tym zajmę”, dobrym pierwszym krokiem jest po prostu… zacząć od faktów. Rzetelne badanie odporności psychicznej psychometrycznym narzędziem pozwala zobaczyć swój aktualny poziom, zrozumieć, które obszary najbardziej wpływają na wynik i zdecydować, co dla ciebie jest naprawdę ważne do zmiany. To może być sprawczość, pewność siebie, kontrola emocji, poczucie wpływu – różne osoby wychodzą z badania z różnymi wnioskami, ale wspólny mianownik jest jeden: wreszcie przestajesz działać po omacku.
Od tego momentu można budować własny plan: codziennik mocy, mikro‑techniki regulacji emocji, świadome granice godzinowe, priorytety na dzień, sieć wsparcia, korzystanie z programów oferowanych przez firmę lub wsparcia zewnętrznego. Odporność psychiczna nie rośnie z kwartału na kwartał jak wynik sprzedaży, raczej w horyzoncie kilku kwartałów czy lat – ale to jest zmiana, która zostaje, tak jak poprawiona kondycja ciała po długotrwałym treningu.
Najważniejsze pytanie brzmi więc nie „czy mam odporność psychiczną”, tylko „co mogę zrobić dzisiaj, żeby jutro mieć jej choć odrobinę więcej – dla siebie, mojego zespołu i ludzi, za których odpowiadam”.
Podsumowanie graficzne
Dziękuję!
Photo by Vitaly Gariev on Unsplash
Skomentuj podcast