Jak zbudować w firmie kulturę empowermentu – tak działa Action Learning - OKDP 107

Porozmawiajmy o tym, jak można myśleć o budowaniu kultury zaangażowania w firmie.

Jest to opowieść częściowo oparta na naszej pracy z klientem firmy ETTA, a częściowo na możliwościach, jakie ta współpraca mogłaby przynieść. Jest więc zaczerpnięta z naszych realiów, a jednocześnie stanowi inspirację. Myślę, że może to być ciekawe podejście dla osób, które zajmują się właśnie tym tematem — nie tylko kulturą zaangażowania.

 

Czego dowiesz się z tego odcinka:

• na czym polega metoda Action Learning
• dlaczego działa ona w budowaniu kultury zaangażowania w firmie
• jak utrzymać impuls rozwojowy po szkoleniu i przełożyć go na trwałą zmianę
• w jaki sposób angażować liderów i całe zespoły w proces zmiany kultury przywództwa
• jakie korzyści daje liderom umiejętność zadawania dobrych pytań
• przykłady wdrożeń i efekty stosowania Action Learning w praktyce

 

Gdy będziesz słuchać tego odcinka, pomyśl o osobie, która też wysłuchałaby go z korzyścią dla siebie lub swojego zespołu i podziel się linkiem do nagrania.

 

Podziel się swoimi przemyśleniami – tutaj na portalu, lub na naszym profilu na LinkedIn.

Zapraszam Cię do zapisania się na newsletter i obserwowania profilu na LinkedIn. Subskrybuj też kanał O Krok Do Przodu na wybranej platformie i dziel się ze znajomymi.

 

---

Materiały i źródła wymienione w odcinku

---

 

Czym jest Action Learning – przykład z organizacji

U klienta, o którym opowiem chodziło o kulturę empowermentu, budowania empowerment culture, culture of appreciation — czyli kultury doceniania — oraz rozwijania inclusive leadership. Innymi słowy, ostatecznie wszystkie te działania koncentrowały się na umiejętnościach, ale może jeszcze bardziej na mindsecie menedżerów i liderów. Na sposobie, w jaki patrzyli oni na swoich ludzi i jak pracowali ze swoimi zespołami na różnych poziomach organizacji.

Organizacja składała się z pięciu głównych działów, a w każdym z nich było po pięciu liderów. Z pewnością to, do czego zmierzała, była zmiana kulturowa.

Pojawiły się pytania: jeśli mielibyśmy realizować jakiegoś rodzaju programy — a firma zwróciła się do nas z zapotrzebowaniem na programy edukacyjne i rozwojowe dla liderów — to czy robić je oddzielnie, pionami, dla każdego działu osobno, czy raczej przekrojowo?

Jak Wam to brzmi? Jak się Wam to układa? Co myślicie — przekrojowo czy pionami? Pionami może oznaczać większą spójność w ramach danego działu, ale zobaczcie, o jaką stawkę gra firma. Chce, aby liderzy zaczęli mówić wspólnym głosem i aby cała rzeczywistość w firmie zmieniła się w pewien sposób.

Jeśli zaczniemy pracować z poszczególnymi działami osobno, to wchodzimy w ryzyko, że działy zaczną się porównywać: „A czy Wy mieliście to samo?”, „A który dział ma teraz lepsze wyniki?”, „A który inne?”. Jeżeli mamy grać jako cała organizacja do jednej bramki, to odpowiedź na ten pierwszy dylemat zaczyna się sama narzucać.

To jest więc dylemat organizacyjny — praktyczny, logistyczny. Kolejny dylemat to pytanie: czy rzeczywiście postawić na szkolenie?

Pomyślcie sami, czym właściwie jest szkolenie. Szkolenia to bardzo dobra metoda pracy, jeśli wcześniej czegoś nie wiedziałeś, a chcesz się dowiedzieć, albo jeśli wcześniej czegoś nie umiałaś, a chcesz się tego nauczyć.

 

Od impulsu do trwałej zmiany – jak utrzymać efekt po szkoleniu

Nawet jeśli nasze szkolenia są nastawione na rozwój umiejętności, są bardzo praktyczne i rzeczywiście pozwalają ludziom opanować nową kompetencję, to jednak wciąż pozostają impulsem rozwojowym. Natomiast w zmianie kultury organizacyjnej chodzi o to, aby ten impuls był trwały.

Wydaje się więc, że szkolenia nie są złym pomysłem — tym bardziej, że część hipotezy opiera się na założeniu, iż menedżerowie po prostu nie potrafią zarządzać inaczej. W tej firmie było wielu „naturszczyków”, którzy zostali menedżerami, nigdy nie przechodząc formalnego szkolenia menedżerskiego, więc każdy zarządzał tak, jak potrafił. Mimo to firma urosła do kilkuset osób w momencie, kiedy się spotkaliśmy.

Dlatego szkolenie jest ogólnie dobrym pomysłem — dobrym, ale niewystarczającym. Stawką, o którą gramy, jest bowiem zmiana, którą chcemy, aby była trwała, a nie jedynie chwilowy impuls rozwojowy.

Impuls rozwojowy to dopiero początek dłuższej ścieżki. Trzeba więc zastanowić się, jak tę moc, którą daje szkolenie — ten impuls — utrzymać w organizacji w praktyce, w dłuższym okresie.

Podczas pierwszych wstępnych rozmów pojawił się inny pomysł: spotkania z ekspertem. Wiele osób z naszej firmy pracuje lub pracowało w rolach liderskich, doradczych czy eksperckich, więc jest kogo zapytać. Takie osoby mogą, jako mentorzy czy eksperci, udzielić bardzo dobrych podpowiedzi dotyczących realnych problemów konkretnej osoby.

Oczywiście wszystko musiałoby odbywać się zdalnie, ponieważ firma działa w kilku różnych lokalizacjach. Widzicie więc, że taka zmiana to proces i wymaga wsparcia procesowego.

Widać z tej sytuacji, że mamy do zaadresowania wszystkie poziomy kompetencji: zarówno wiedzę, jak i umiejętności oraz postawę. Potrzebujemy więc stworzyć program, który pozwoli pracować na wszystkich tych poziomach.

I właśnie o tym chcę Wam opowiedzieć w tym odcinku — jak możecie zastosować metodę pracy action learning do tego, aby w Waszej organizacji miała szansę wydarzyć się prawdziwa zmiana. Nie tylko się rozpocząć, ale także rozwinąć i rzeczywiście się utrwalić.

 

Czym jest action learning?

To metoda pracy polegająca na tym, że w określonych, wcale nie tak małych grupach, pracujemy nad realnym wyzwaniem czy problemem. Edukacja w tym przypadku nie polega — jak na szkoleniu — na tym, że ktoś mi powie, jak coś zrobić. Doświadczenie action learningowe polega na tym, że spotykam się z kolegami i koleżankami, z innymi osobami, które wysłuchawszy mojego wyzwania czy sytuacji, nie tyle udzielą mi rad, co zrobią coś znacznie cenniejszego.

Wiecie, jakie jest najlepsze danie? To danie do myślenia. A jak można najlepiej dać do myślenia? Na przykład zadając pytania — takie, których sama wcześniej sobie nie zadałam. Pytania, które rzucą dodatkowe światło na sytuację i oświetlą elementy, z których wcześniej nie zdawałam sobie sprawy.

Na tym w skrócie polega praca action learningowa — czyli action learning to praca w małych grupach nad konkretnymi problemami.

 

Każdy pracuje nad swoim tematem

W tych spotkaniach chodzi o to, iż każdy z członków takiej grupy pracuje nad swoim wyzwaniem. Dzięki temu uczę się nie tylko wtedy, gdy omawiam własny problem, ale także wtedy, gdy słucham o wyzwaniach innych — bardzo praktycznych, realnych, namacalnych.

Próbując udzielić komuś wsparcia i dać mu impuls do działania, jednocześnie angażuję się w rozwiązywanie jego kwestii. W efekcie uczę się wielokrotnie — razy pięć, jeśli w grupie jest pięciu uczestników, razy siedem, jeśli siedmiu. Siedem to zresztą rozsądny górny limit, bo rozumiecie, że jeśli każdy ma mieć swój „czas antenowy” — na przykład 20 minut czy pół godziny — to spotkanie musi trwać odpowiednio długo, aby każdy dostał przestrzeń dla siebie, a jednocześnie mógł wnieść wartość dla innych.

Wiecie już mniej więcej, czym jest action learning. Teraz pytanie: dlaczego ta metoda może być sensowna? Otóż dlatego, że po uzyskaniu impulsu rozwojowego — w postaci szkolenia czy warsztatu — liderzy mogą w praktyce mierzyć się z pytaniem: „OK, co to oznacza dla mnie budowanie kultury zaangażowania? Jak mam działać jako inkluzywny lider mojego zespołu, tworzący kulturę włączającą?”.

 

Co to oznacza w praktyce?

Po warsztacie liderzy będą napotykać rozmaite sytuacje. Czasem duże i poważne, ale w rzeczywistości praca menedżera to codzienne zmaganie się z kolejnymi wyzwaniami. Te drobne, pozornie mało istotne sytuacje potrafią się nawarstwiać, tworząc większe problemy.

Jeśli nie potrafię poradzić sobie z niewielkim wyzwaniem albo rozwiążę je w sposób nie do końca elegancki czy wygodny, to prędzej czy później wróci ono do mnie w większej skali. I właśnie tutaj widzę ogromną wartość action learningu.

 

Format i kick-off

Jeśli chodzi o format — pamiętacie, że u tego klienta mamy kilka lokalizacji.

Jeśli stawiamy sobie tak ambitny cel, jak zmiana kultury przywództwa w organizacji, warto zainwestować we wspólny kick-off dla wszystkich. Proponowałabym, aby — jeśli lokalizacje nie są nadmiernie oddalone — zorganizować jednodniowe spotkanie, tak aby część uczestników mogła dojechać rano i wrócić wieczorem. Oczywiście dla firmy wiąże się to z pewnymi kosztami, ale mówimy tu o wydarzeniu dla kilkudziesięciu osób, które może nadać ton całemu procesowi.

 

Co mogłoby się wydarzyć podczas takiego kick-offu

Przede wszystkim powinien wybrzmieć mocny przekaz od najwyższego kierownictwa — od liderów firmy. Powinni oni jasno powiedzieć, o co chodzi, do czego dążymy, dlaczego to dla nas ważne i dlaczego jesteśmy gotowi przeznaczyć konkretne godziny pracy na budowanie kultury przywództwa.

Warto, aby padło także uzasadnienie, dlaczego jest to dla nas nie tylko istotne, ale wręcz niezbędne, oraz jakie dane na ten temat posiadamy. Następnie można przedstawić, w jaki sposób będziemy wspólnie pracować, aby ten cel osiągnąć.

Tę część mogą już zapewnić zewnętrzni konsultanci. My, pracując z klientem, jesteśmy gotowi przygotować taki wspólny kick-off dla wszystkich.

 

Przekazywanie wiedzy

Sama wiedza nie jest trudna do dostarczenia — można ją przekazać w formie krótkich „pigułek wiedzy”: mogą to być webinary, odcinki podcastu nagrywane specjalnie dla danej organizacji czy klienta, a nawet e-learning.

Osobiście uważam, że formy, w których występuje „żywy” człowiek, są bardziej angażujące i pomagają lepiej zaplanować czas w ciągu dnia. Jeśli mamy konkretny termin, wpisujemy go w kalendarz. Natomiast e-learning wymaga od uczestnika większej samodyscypliny, bo łatwiej jest go odkładać na później.

I wymaga więcej samodyscypliny. Wydaje mi się jednak, że jest to rozwiązanie, które w wirtualnej organizacji można łatwo zastosować na szeroką skalę, docierając do wszystkich pracowników.

Jeżeli webinary okazałyby się niewystarczające — zbyt krótkie lub nieobejmujące całego tematu — można uzupełnić program o konsultacje z ekspertem. Na przykład wykupić pakiet godzin miesięcznie dla grup, z terminami indywidualnie wpisywanymi do kalendarza, i umawiać się na takie spotkania.

Konsultacje z ekspertem można prowadzić także w formacie otwartych sesji. Oznacza to, że ekspert ma wyznaczone „okienko czasowe” — na przykład dwa razy w miesiącu — podczas którego każdy zainteresowany może dołączyć. Uczestnicy mają wtedy okazję posłuchać nie tylko odpowiedzi na własne pytania, lecz także tego, o co pytają inni i jakie porady otrzymują od eksperta.

Dlaczego to istotne? Ponieważ na sesji action learning nie ma eksperta.

 

Moderator sesji zamiast eksperta

Na sesji action learning jest moderator, który dba o to, aby pytania były dobrej jakości i aby grupa koncentrowała się na omawianym zagadnieniu, a nie odpływała w poboczne wątki. Czuwa też nad tym, aby każdy uczestnik otrzymał swoje „okienko czasowe” oraz miał możliwość kontrybuowania poprzez zadawanie pytań.

Moderator action learning pilnuje tego, co nazywamy procesem.

Wierzy, że grupa jest po to, by pomóc właścicielowi sesji wypracować najlepsze rozwiązania. Moderator nie daje własnych podpowiedzi — wyobraźcie sobie sytuację, w której pięć osób intensywnie pracuje nad tematem, a moderator na końcu mówi: „A ja uważam inaczej”. To po prostu zabiłoby całą pracę zespołu.

Dlatego rola moderatora jest podobna do roli coacha. Moderator dba o proces — może zadać pytanie, ale nie udziela żadnych porad. Jest po prostu specjalistą od action learningu, tak jak coach jest specjalistą od coachingu. Konsultacje z ekspertem można zorganizować osobno.

 

Ile spotkań action learningowych warto przeprowadzić?

Uważam, że minimalnie 6–7. W projektach action learningowych, w których uczestniczyłam, miałam takie doświadczenie, że pierwsza i druga sesja to wciąż etap „rozglądania się” po metodzie. W praktyce bywało nawet tak, że uczestnicy — choć byli menedżerami — dopiero uczyli się zadawać pytania.

A wiecie, jaki to jest ogromny added value? Z doświadczenia action learning ludzie wychodzą z umiejętnością zadawania dobrych pytań, co jest ogromnym skarbem i potężnym narzędziem dla menedżerów. Pierwsza i druga sesja to zazwyczaj właśnie taki etap nauki.

Moderator w takich momentach mocno pilnuje procesu. Zachęca: „Spróbuj zadać pytanie otwarte”. Jak może brzmieć pytanie otwarte? Albo pytanie, które nie jest pytaniem sugerującym?

Na przykład: „A próbowałeś już…?” — mimo że kończy się znakiem zapytania, de facto jest sugestią czy poradą, a nie prawdziwym pytaniem.

Dlatego pierwsza i druga sesja to wciąż etap „rozglądania się” po metodzie. Satysfakcja może być jeszcze umiarkowana — choć często już wtedy pojawiają się pierwsze sukcesy i wglądy uzyskane od grupy. Trzecia i czwarta sesja to już moment, w którym praca nabiera fajnego rozpędu, a piąta i szósta to spotkania, gdy uczestnicy znają metodę wystarczająco dobrze, by w pełni wykorzystać jej potencjał.

Dlatego zachęcałabym, aby przeprowadzić co najmniej 6–7 sesji z rzędu.

 

Dlaczego warto pracować metodą action learningową?

Zobaczcie, że gdyby chodziło tylko o umiejętności menedżerów, cały projekt byłby bardzo prosty — wystarczyłoby ich nauczyć konkretnych kompetencji i sprawa byłaby załatwiona.

Tutaj jednak mamy do czynienia z o wiele głębszą i bardziej skomplikowaną warstwą — z nastawieniem menedżerów. To nastawienie wynika również z nawyków, jakie wykształcili, zarządzając swoimi zespołami. I wcale nie muszą być szczególnie chętni do zmiany tych nawyków tylko dlatego, że szefostwo uznało, iż dotychczasowy sposób zarządzania nie pasuje już do biznesu i wizji firmy.

Być może w tej organizacji, podobnie jak w wielu innych rozwijających się organicznie, po prostu nikt wcześniej świadomie się tym tematem nie zajął. To bardzo naturalna sytuacja — i chwalebna — że na tym etapie rozwoju firmy ktoś miał odwagę i mądrość, aby ten temat zainicjować i potraktować go jako coś, czym warto się zająć.

W tym miejscu należy się szacunek dla mądrości poszczególnych działów i osób, które to dostrzegły.

 

Kto dostrzega potrzebę zmian

Takimi osobami inicjującymi zmiany mogą być przedstawiciele działu HR — bardzo często to właśnie oni pełnią rolę mądrych doradców, którzy budują kulturę przywództwa. Czasami są to także liderzy wyższego szczebla, którzy widzą, że w organizacji zaczyna coś kuleć. Na przykład, mimo wysiłków, rotacja wciąż pozostaje wysoka, bo ze względu na kulturę zarządzania trudno o prawdziwe zaangażowanie.

Brakuje empowermentu, a liderzy nadal zarządzają z góry w dół, bardzo hierarchicznie i pionowo — „bo tak robił mój dziadek”. Rozumiecie? Nie ma w ogóle nowoczesnego mindsetu lidera.

Zaletą action learningu jest to, że pracujemy razem. Widzę, z czym inni ludzie się borykają, jakie sytuacje napotykają. Mało tego — jako współtowarzysz i współczłonek grupy mogę włączyć się w poszukiwanie źródeł problemów, możliwych rozwiązań oraz właściwego nastawienia lidera w danej sytuacji. To ma ogromną moc wzmacniającą.

Jeżeli z czymś nie do końca sobie radzę, mogę przyjść na kolejną sesję i rozpracować to w nowej formule — jeszcze raz.

Praca nad nastawieniem i przekonaniami dzieje się tutaj niejako „między wierszami” — poprzez konfrontację z tym, co już potrafię, czego jeszcze nie umiem, jak reagują inni i w jakim kierunku zmierza nasza firma.

 

Jak często organizować spotkania action learningowe?

Myślę, że raz w miesiącu w zupełności wystarczy. Na przykład w połowie miesiąca można zorganizować webinar lub przekazać „pigułkę wiedzy” w dowolnej formie — może to być nawet podcast. Następnie po dwóch tygodniach, pod koniec miesiąca, odbywa się sesja action learningowa.

Potem, po kolejnych dwóch tygodniach, znów przekazujemy kolejną pigułkę wiedzy. Chodzi o to, aby działać małymi krokami — nie zalewać wszystkich nowymi treściami i nowym podejściem naraz. Zmiana wymaga czasu. Dzieje się stopniowo, a takie sposoby pracy, które pozwalają jej rozwijać się krok po kroku, są najcenniejsze.

Jeśli ktoś z Was pracował kiedyś z coachem, to wie, że owszem — na jednej sesji można doznać efektu aha, wyjść z entuzjazmem i poczuciem, że sprawa jest rozwiązana. Ale częściej są to kwestie anegdotyczne niż realne, głębokie zmiany na poziomie fundamentalnym. Wartość pracy z coachem często polega na tym, że ważne tematy nie znikają nam z pola widzenia.

 

Priorytety liderów

Nie łudźmy się — nawet jeśli organizacja stawia sobie za cel zmianę kultury przywództwa, zwiększenie empowermentu, rozwój kultury feedbacku czy culture of appreciation (kultury doceniania), to wcale nie musi to być priorytetem w codziennej pracy liderów.

Otwarcie powiedzmy: zwykle nie jest. Liderzy są rozliczani z realizacji swoich KPI-ów, deliverables — zadań, które mają dostarczyć oni i ich zespoły — a nie z budowania kultury przywództwa. Mierniki w tym obszarze są zazwyczaj dość miękkie, a nie każda organizacja je precyzuje. O tym, jak można je wprowadzać, można by nagrać osobny odcinek podcastu.

Na co dzień liderzy skupiają się na dostarczaniu tego, co robili dotychczas, dbając o to, aby biznes działał.

Dlatego sesja raz na dwa tygodnie lub raz w miesiącu pozwala utrzymać temat w polu uwagi. Po trzech miesiącach od szkolenia wielu uczestników może pomyśleć: „Aha, rzeczywiście, mieliśmy to na szkoleniu” — i temat zaczyna wygasać.

Największym błędem po szkoleniu, nawet najlepszym, jest brak odpowiedniego podtrzymania impulsu rozwojowego.

Oczywiście jako zewnętrzny dostawca możemy to wspierać, na przykład wysyłając mailing z inspirującym materiałem czy dostarczając nową porcję wiedzy. Jednak najbardziej nieoceniona jest codzienna, realna praca z ludźmi wewnątrz organizacji.

 

Action learning coraz popularniejszy

Coraz więcej organizacji zna action learning. To metoda, która sama w sobie zawiera element empowermentu.

To metoda bardzo partycypacyjna i — co w obecnych czasach wydaje mi się szczególnie ważne — całkowicie oparta na praktycznym wdrożeniu oraz realnym doświadczeniu. Nie ma tu opcji, że ChatGPT wygeneruje mi odpowiedź — jest to praca na prawdziwym, moim własnym case’ie.

Co jeszcze można rozważyć przy takim projekcie? Myślę, że warto zastanowić się, czy można dotrzeć z przekazem szerzej, a nawet — jak to się mówi — upiec dwie pieczenie na jednym ogniu.

Na przykład, jeśli organizujemy webinary dla liderów, czy można by je zaplanować tak, aby były użyteczne również dla wszystkich pracowników? Być może tak. Oczywiście nie jest to zmiana bezkosztowa — z części treści trzeba będzie wtedy zrezygnować lub mniej je akcentować — ale może to być wymiana warta rozważenia.

 

Sesje dla wszystkich

Jeżeli chcemy w naszej firmie budować kulturę feedbacku albo kulturę doceniania, to dobrze byłoby nie tylko informować o tym liderów, lecz także organizować sesje, w których mogą brać udział pracownicy ze wszystkich szczebli organizacji.

W webinarze poświęconym kulturze feedbacku jego znaczną część stanowi omówienie tego, po co w ogóle warto ją rozwijać, co mówią na ten temat dane, dlaczego nie jest to jedynie moda w zarządzaniu, ale praktyka rzeczywiście użyteczna i owocna biznesowo.

Kultura feedbacku czy kultura doceniania polega na tym, że jest realizowana w poprzek organizacji — na wskroś, przez wszystkie szczeble.

W webinarze dla liderów można skupić się w większym stopniu na tym, jak stosować daną praktykę w pracy z zespołem, kolegami, a przede wszystkim ze współpracownikami — w jakich momentach, w jaki sposób, jakie na przykład one-on-one’y do tego wykorzystywać itd.

W webinarze dla wszystkich pracowników ten fokus na rolę menedżerską będzie mniejszy, ale za to dotarcie i ekspozycja mogą być znacznie większe. Warto więc zastanowić się, jak organizacja ma określone swoje ambicje i cele, ale też, jak obecnie wygląda sytuacja wewnętrzna.

Tak jak inwestujemy w liderów i w to, aby u nich pojawiły się nowe nawyki związane z kierowaniem zespołami, tak samo pozostała część organizacji — osoby raportujące do liderów — również potrzebuje w jakiś sposób podążyć za tą zmianą.

Jeśli dajemy impulsy rozwojowe i jasne sygnały, że np. kultura doceniania jest dla firmy ważna, to dobrze, aby dowiedzieli się o tym wszyscy, a nie tylko wąskie grono liderów, które później będzie te zasady stosować wobec pracowników.

To jest pierwsza kwestia, którą warto rozważyć i przedyskutować. W podcaście nie podam rekomendacji, które rozwiązanie jest najlepsze.

 

Propozycje wdrożeniowe

Drugą opcją, którą można uwzględnić w takim programie, są konkretne zadania lub propozycje wdrożeniowe dla grupy liderskiej.

Można też, jak to się mówi, celować wyżej i komponując grupy, przydzielać im określone zadania wdrożeniowe. Jeśli pracujecie nad wdrożeniem zmian w konkretnych obszarach, a kultura zaangażowania, inkluzywnego przywództwa czy empowermentu ma się tam szczególnie przejawiać, można powołać zespoły, które postawią sobie za cel osiągnięcie określonych rezultatów w tych właśnie miejscach.

Moja jedyna rekomendacja przy tym pomyśle jest taka, aby zespoły były możliwie interdyscyplinarne. Budując połączenia i relacje w poprzek organizacji, rzeczywiście wzmacniamy jej spójność, elastyczność i zwinność — zamiast utrwalać silosy. Jeśli więc celujemy w rozwój całej organizacji, od razu myślmy w sposób obejmujący całość, a nie tylko jej fragmenty.

 

Czy zawsze trzeba to robić z zewnętrzną firmą?

Uważam, że nie. Można wyszkolić kilka osób wewnątrz organizacji do roli moderatorów action learning, a następnie prowadzić grupy samodzielnie z perspektywy tych moderatorów.

Możecie więc na różne sposoby rozegrać ten temat. I to właśnie serdecznie Wam polecam. A przede wszystkim zachęcam, aby oprócz webinarów, szkoleń czy warsztatów rozważać także inne formy pracy — a jest ich naprawdę wiele.

W naszej firmie pracujemy m.in. poprzez mastermindy, a także coaching indywidualny i grupowy. Od niedawna stosujemy również metodę dialogu systemowego — to bardzo ciekawy temat. Organizujemy w tej formule warsztaty otwarte, a także mastermindy, do których można dołączać w zależności od interesującego tematu. Więcej informacji znajdziecie na stronie ettagoglobal.com

 

 

Podsumowanie

Chcę zostawić Was z mocnym impulsem na temat action learning i różnych formatów rozwojowych. Dajcie mi znać, czy taki odcinek — małe case study — jest dla Was użyteczny. To trochę inny format niż te, które realizowałam wcześniej, ale pomyślałam, że muszę się tym z Wami podzielić.

Wydaje mi się, że jeszcze mamy różne lekcje do odrobienia, jeżeli chodzi o te różne formy pracy. I że one jeszcze pewnie potrzebują czasu, żeby się stały tak popularne, jak na to zasługują. Także dajcie znaka, co wy na to, czy takie biznes case’owe odcinki wam służą i co w nich znajdujecie najlepszego.

Wydaje mi się, że wciąż mamy sporo lekcji do odrobienia, jeśli chodzi o różne formy pracy rozwojowej — i że potrzebują one jeszcze trochę czasu, aby stały się tak popularne, jak na to zasługują.

 

 

Photo by CoWomen on Unsplash