Jak z menadżerów zrobić liderów?

W tym artykule znajdziecie rekomendacje, jak wpłynąć na zmianę mentalności menedżerów w organizacji.

SYTUACJA

Menedżerowie traktują swoją pracę wydajnościowo. Interesują ich wyniki, a nie interesuje ich rozwój pracowników. Interesuje ich organizacja czasu pracy, a nie interesuje ich to, jak są postrzegani przez inne działy i jednostki w firmie. Działają tu i teraz, a nie mają zrozumienia swojej roli w perspektywie długofalowej. Wyższe kierownictwo chciałoby wpłynąć na zmianę mentalności menedżerów w tej organizacji.

PYTANIE

Jak z menedżerów zrobić liderów?

Senior leadership, czyli grono dyrektorskie chciałoby, aby menedżerom zachciało się:

• rozumieć perspektywę biznesu (a nie tylko realizować projekty)
• budować pozytywny wizerunek swoich działów i zespołów (a nie tylko realizować istniejące zamówienia) – bo przecież kolejne zamówienia będą spływać do tych działów i zespołów, o których Klient ma najlepsze mniemanie
• wydobyć potencjał z różnorodności pokoleniowej i kulturowej swoich zespołów
• dbać o rozwój swoich zespołów i swoich ludzi
• strategicznie rozumieć swoją rolę
• wywierać wpływ w organizacji.

Sedno tego wyzwania to zmiana mentalności menedżerów. Kwestia umiejętności jest drugorzędna. Jak tylko menedżerom się zachce to organizacja znajdzie sposoby żeby mogli się nauczyć. Na tym etapie

istnieje A – Awareness, menedżerowie wiedzą jak pracują i że ktoś wolałby żeby pracowali inaczej,

jednak brak D – Desire, czyli chęci do zmiany. Zmiana nie ma jak się rozpocząć.

(opieram się tutaj przykładowo na modelu ADKAR: Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement)

PYTANIE LIDERA ZMIANY

Jak wpłynąć na zmianę mentalności menedżerów?

OPCJE DZIAŁANIA

Zmiana mentalności to proces. To znaczy, że dzieje sie poprzez stymulowanie jej przez okres czasu, można do tego włączać różne działania. Poniżej znajdziecie przykładowe działania, które – połączone razem w sensowne całości – pomogą Wam jako liderom zmiany pobudzić ewolucję mentalności menedżerów.

WŁĄCZENIE LEADERSHIP TEAMU

Jeśli dyrektorzy chcą, żeby menedżerowie inaczej rozumieli swoją rolę, potrzebują sami włączyć się do działania. Tego „nie zrobi im HR”. Potrzeba, żeby dawali przykład, wyjaśniali swoją perspektywę i potrzeby biznesu, dzielili się doświadczeniem, sformułowali oczekiwania. Innymi słowy, jeśli senior leadership team kieruje oczekiwanie do HRu, „Zróbcie coś z tymi menedżerami”, a sami nie włączą się do akcji, to nici ze zmiany. Zmiana mentalności menedżerów wymaga klarownego sygnału i jasno sformułowanego oczekiwania od ich własnych przełożonych.

Włączenie leadership teamu jest konieczne dla przekazania jasnego sygnału, jaki kierunek rozwoju menadżerów jest oczekiwany w organizacji, The Big Why.

Może to być

• seria spotkań – np. wywiadów z dyrektorami, wykładów na temat tego, jak senior liderzy rozumieją swoją rolę.
• włączenie leadership teamu w działania mentoringowe.
• włączenie dyrektorów w działania monitorujące postępy projektów i udzielające informacji zwrotnej i oceny.

W zależności od scenariusza, jaki obierzemy w naszych działaniach.

EFEKT DZIAŁANIA: jasność nt The Big Why

MODEL KOMPETENCYJNY

Jest pytanie jak menedżerowie rozumieją swój model kompetencyjny. Być może rozumieją go głównie efektywnościowo, wydajnościowo. Tak samo będą więc rozumieć swoją rolę i oczekiwania, jakie względem nich stawia organizacja. Zmiana mentalności wymaga ustalenia, co konkretnie ma się zmienić i z czego taka potrzeba wynika.

• Można zajrzeć w istniejący model i sprawdzić, które określone w nim kompetencje realnie odnoszą się do liderowania.
• Można zrobić wywiady i wyciągnąć średnią z tego co mówią menedżerowie i ich interesariusze: jak faktycznie rozumiane i realizowane są kompetencje liderskie, jakie kompetencje byłyby faktycznie potrzebne w tej roli. Na przykład, jakie oczekiwania panują względem tego, jak docenia się pracowników za wyniki.
• Być może trzeba stworzyć model kompetencyjny, który pozwoli organizacji komunikować, czego oczekuje od swoich liderów – a także budować wszelkie przyszłe programy rozwojowe pod kątem realnych i jasnych oczekiwań.

EFEKT DZIAŁANIA: istnieje model kompetencji i wiadomo, jak jest rozumiany

OCENA 360

Jako kolejny etap, oparty na modelu kompetencyjnym. Wyniki opracowanej pod kątem oczekiwanych kompetencji oceny pozwolą każdemu menedżerowi uzyskać jasność, w jakich obszarach już teraz są świetni, a gdzie potrzebują jeszcze coś rozwinąć żeby sprostać oczekiwaniom związanymi z rolą lidera w organizacji. Indywidualne wyniki dają realne odniesienie do kompetencji poszczególnych osób.

EFEKT: czarno na białym wykazanie, nad jakimi obszarami potrzebuje podjąć pracę każdy z Uczestników.

CELE INDYWIDUALNE

wyznaczane indywidualnie jako wypadkowa celów organizacji na program, celów indywidualnych np. z rozmowy rocznej oraz wyników przeprowadzonej oceny 360. Powstają w trójstronnym porozumieniu pomiędzy przełożonym, liderem zmiany (HRem, konsultantem) i przełożonym danego menedżera.

EFEKT: każdy z uczestników ma swój interes w realizacji programu, ale tez jasno wytyczony cel i użyteczność. Bezpośrednie przełożenie na indywidualną motywację i realne wdrożenie.

PRACA INDYWIDUALNA

Z każdym z Uczestników w formie

• coachingowej,
• mentoringowej
• lub doradczej (coś a la indywidualny kurs)

stosownie do gotowości, istniejących już wcześniej praktyk i doświadczeń w organizacji.

EFEKT: pogłębione, indywidualne zrozumienie jak mogę w mojej praktyce realizować rolę lidera, przełożenie zrozumienia na realne indywidualne działania.

PRACA GRUPOWA

nad realnymi wyzwaniami, sytuacjami menedżerskimi poszczególnych Uczestników programu w formule pracy dla grup

• MasterMind
• lub Action Learning

Rozwiązywanie realnych kejsów + budowanie wybranych, określonych wcześniej kompetencji.

EFEKT: wspólne dla grupy rozumienie leadershipu w praktyce, uzyskanie spójności i zaufania w warstwie menedżerów, a dodatkowo mocny ruch w kierunku organizacji uczącej się.

PROJEKTY WDROŻENIOWE

Organizujemy Menedżerów w zespoły realizujące określone projekty, których celem jest wypracowanie kompetencji liderskich w organizacji.

Rozpoczynamy od stworzenia zespołów, które samodzielnie będą pracować nad tym, jak rozwinąć kompetencje liderskie w organizacji, a także nad tym, jak rozwinąć możliwości realizowania tych kompetencji w praktyce.

Można rozpocząć w formule World Cafe z wyznaczonymi obszarami, jakie potrzebuje rozwinąć organizacja (np. wywieranie wpływu, dbanie o rozwój zespołu, managing up and across). Uczestnicy sami tworzą projekty, które można i ich zdaniem warto by zrealizować w tych obszarach. Propozycje projektów konsultuje grupa dyrektorska, wskazując które z nich mogą mieć największy potencjał.

Praca w grupach projektowych wspierana jest kompetencyjnie przez coacha/konsultanta, natomiast postępy śledzi leadership team, w regularnych okresach np. raz w miesiącu.

Można dodać tu formułę grywalizacyjną, gdzie za stosowanie określonych kompetencji w praktyce zespołom przydzielane są punkty.

EFEKT: realne uczenie się kompetencji liderskich w praktyce, w gronie i pod okiem kolegów, realne wdrożenie rozwiązań sprzyjających utrzymaniu i rozwojowi lidershipu w organizacji. Zbudowanie poczucia odpowiedzialności Uczestników programu za wyniki wdrożenia.

Działanie wdrażanych projektów może też pomóc „zaatakować” trudności systemowe w stosowaniu leadershipu w praktyce jeśli istnieją – a istnieją na pewno skoro leadership nie jest ogólnie praktykowany, mogą to być bariery których organizacja sobie w tej chwili nie uświadamia.

Horyzont czasowy takich zmian to 1,5-2 lata.

Zaraz zaraz,

a co ze szkoleniami??

Hm, no cóż. Największy efekt szkolenia to wzrost wiedzy i umiejętności. Postawa zmienia się pod wpływem szkolenia w niewielkim stopniu. Warto włączyć szkolenia w program działań rozwojowych w momentach, kiedy nabycie wiedzy lub umiejętności okaże się przydatne i potrzebne danej grupie menedżerów. Zaplanujmy na to budżet. I miejmy świadomość, że to nie szkoleniami uzyskamy tutaj zmianę.

Co jeszcze?

Ten zestaw działań to lista propozycji, możliwości, menu które można skomponować w dowolną całość, wybierając poszczególne elementy, w zależności od realiów i możliwości organizacji, dotychczasowych doświadczeń. Każde z tych działań można też twórczo zmodyfikować, przeobrazić w coś innego, co jeszcze lepiej pozwoli organizacji i jej ludziom czuć się i działać z wdrożeniem.

A co Wy stosujecie, praktykujecie, co w Waszym doświadczeniu i Waszych organizacjach  sprawdza się do budowania świadomości, postawy, pożądania zmiany? Podzielcie się proszę w komentarzach! Być może dzięki Wam uda mi się jeszcze wzbogacić ten artykuł 🙂