First time manager. Jak zbudować sobie plan rozwoju.

– Jaki efekt chciałbyś mieć po tym spotkaniu?

– Lada dzień zaczynam pracę z nowym zespołem. Chcę zaplanować sobie plan rozwoju po to, żeby konsekwentnie budować moje kompetencje menedżerskie.

– A co już potrafisz?

– Yyy…

Tak. Każdy plan rozwoju zacznij od nazwania tego, co już potrafisz. Po co Ci świadomość czego nie umiesz, jeśli nie masz świadomości, co już umiesz? To tak jakbyś zastanawiał się nad konstrukcją wszechświata nie wiedząc, jak nazywa się planeta na której żyjesz 😉

Jak określić, co już umiem?

Zarządzanie czy kierowanie to przede wszystkim praca z ludźmi. Pracowałaś z ludźmi już w tylu sytuacjach i kontekstach. Co sprawia Ci największą łatwość w kontakcie i pracy z ludźmi? Wypisz tutaj:

…………………………………………

…………………………………………

…………………………………………

A z tego, co sprawia Ci największą przyjemność?

…………………………………………

Liderzy to nie są ludzie produkowani wedle jakiegoś szablonu. Każdy lider, tak jak każdy człowiek ma swoje unikatowe cechy, atuty, styl. Mało tego! Istnieją nawet różne typologie różnych stylów przywództwa, w zależności od tego, jakie aspekty podkreślają. Możemy to kiedyś poeksplorować. A teraz przyjrzyj się temu, co wypisałaś. Co w tym jest charakterystycznego? Czy odnosi się to przede wszystkim do budowania relacji i radości z bycia z innymi ludźmi? Czy jest to związane z określaniem celu lub podejmowaniem rozważnych decyzji? Uważnym lub życzliwym słuchaniem? A może jest to inspirowanie lub pobudzanie innych do działania? Jeśli któryś z tych obszarów znalazł się w punkcie „sprawia mi największą przyjemność”, z dużym prawdopodobieństwem stanie się wyróżnikiem Twojego stylu menedżerskiego.

Ok znam atuty. I co z tego?

Zamiast spalać się na uczeniu się tego, czego na razie nie umiesz, zaplanuj najpierw, jak to co już umiesz, możesz wykorzystać do realizowania Twojej roli menedżerskiej.

Przykład: 

Umiem budować relacje i czuję radość z bycia z innymi ludźmi.

Jak mogę to wykorzystać w mojej roli menedżera?

Będę chciała poznać indywidualnie wszystkich członków zespołu. Z każdym z nich zrobię małe spotkanie około pół godziny. Dzięki temu dowiem się, co dla każdego z nich jest ważne i zbuduję sobie obraz zespołu.

Co jeszcze? Będę budować pozytywne stosunki w zespole i z zespołem każdego dnia poprzez moją otwartość, życzliwość oraz autentyczną troskę o ludzi i ich emocje. Będę wrażliwy na wszelkie sygnały niesnasek czy niewłaściwych relacji w zespole.

Zbuduję moją rolę na międzyludzkim zaufaniu.

Inny przykład:

Umiem określać cele.

Jak mogę to wykorzystać w mojej roli menedżera?

Rozumiem, że cele są ważne, a rolą lidera jest wyznaczanie i realizowanie celów. Upewnię się, jakie dokładnie cele ma realizować mój zespół i jakie cele w związku z tym będę chciała postawić sama przed sobą.

Co jeszcze? Sprawdzę, jak cele dla zespołu rozkładają się na cele poszczególnych osób. Zadbam o to, by zsynchronizować i dostosować cele indywidualne do celu, który realizujemy jako zespół.

Zbuduję moją rolę na skuteczności i sprawności.

Czujesz to? Znajdź swoje odpowiedzi! Rozwijanie tego, co już masz i potrafisz, to pierwszy krok w stronę dobrego przywództwa!

Jak mogę ogarnąć, czego nie umiem?

Oprócz tego, że znasz swoje atuty, potrzebujesz także pewnego określonego zestawu umiejętności jako menadżer. Z takiego zestawu narzędzi menedżerskich będziesz mógł wybrać to, które w danym momencie pasuje najlepiej i je zastosować w konkretnej sytuacji z danym pracownikiem czy z zespołem. Żeby stworzyć sobie taką listę obszarów, które warto opanować, możesz oprzeć się na modelu przywództwa sytuacyjnego. Sam model (bardzo zresztą w kierowaniu ludźmi użyteczny) omówię kiedyś bardziej szczegółowo, a Ciebie w tej chwili najbardziej z niego interesuje to, że czynności liderskie względem pracownika to 1. Instruowanie. 2. Motywowanie. 3. Coaching. 4. Delegowanie.

Co z tego konkretnie wynika?

1. Instruowanie

czyli dawanie instrukcji/poleceń. Jak masz świeżego pracownika, ta osoba przede wszystkim potrzebuje się wdrożyć w swoje zadania, zrozumieć swoje miejsce w zespole i organizacji – działając samodzielnie czy samopas, może zupełnie niechcący wyrządzić więcej szkody niż pożytku 😉 Dlatego umiejętność, której potrzebujesz na tym etapie, to dawanie instrukcji, tłumaczenie co, po co, jak i dlaczego. W pewnym sensie poprowadzenie tej osoby za rękę zanim nie stanie się bardziej samodzielna.

• Umiesz klarownie tłumaczyć? Uwzględnij to w swoim planie rozwoju.

2. Motywowanie

Twój pracownik już się nieco ogarnia i w zasadzie pracuje samodzielnie, ale zdarzają się wpadki, dobra praca wymaga jeszcze sporego nakładu sił i uwagi. Na tym etapie pracownik może się zniechęcać, czuć się przytłoczony, nie znajdować wystarczająco dużo energii żeby ruszyć dalej. Potrzebuje od Ciebie zmotywowania, pozytywnego pobudzenia, zbudowania wiary w sens i przyszłe sukcesy.

• Czy odróżniasz motywację od motywowania? Co wiesz o różnych źródłach motywacji? Czy umiesz na nie odpowiednio oddziaływać? Uwzględnij to w swoim planie rozwoju.

3. Coaching

Teraz Twój pracownik nie potrzebuje już od dawna prowadzenia za rękę, a tak naprawdę nie potrzebuje też żeby dodawać mu animuszu. Jeśli chcesz stymulować dalszy rozwój tego pracownika, potrzebujesz pokazać mu, że liczy się jego samodzielne myślenie i podejmowanie decyzji. Innymi słowy, teraz zamiast dawać wskazówki i podsuwać rozwiązania, potrzebujesz więcej pytać i zachęcać pracownika do znajdowania własnych rozwiązań.

• Odróżniasz i w praktyce umiesz stosować pytania otwarte i zamknięte? Umiesz zadać pytanie niezawierające preferowanej / sugerowanej przez Ciebie odpowiedzi? Umiesz powstrzymać się od dania wskazówki lub podjęcia decyzji, nawet jeśli pracownik przychodzi do Ciebie z bezpośrednią prośbą o to? Uwzględnij to w swoim planie rozwoju.

4. Delegowanie

Twój pracownik orientuje się na tyle dobrze, że potrafi pracować całkowicie samodzielnie. Czas na przydzielenie mu większego zakresu swobody, zmniejszenie kontroli lub rozszerzenie obowiązków.

• Czy umiesz wraz z zadaniem przekazywać odpowiedzialność? Czy umiesz zaakceptować to, że inna osoba może osiągnąć cel w sposób inny niż Ty byś zakładała? Czy wiesz, jakie elementy zdelegowanego zadania kontrolować jako menadżer i w jaki sposób? Uwzględnij to w swoim planie rozwoju.

Na każdym etapie potrzebujesz też umiejętności dawania feedbacku, czyli – udzielania informacji zwrotnej. Bez znaczenia, w jaką formułę opakujesz feedback. Najważniejsze pytania: czy umiesz oddzielać osobę od zadania? Czy umiesz zdefiniować i omawiać fakty? Czy umiesz wskazać skutki działań, poprawnych lub niepoprawnych? Czy umiesz sformułować i udzielić informacji zwrotnej w sposób sprawny i przejrzysty w ciągu nawet sekund od wystąpienia wydarzenia? Uwzględnij to w swoim planie rozwoju.

– Jak ułożyć to wszystko w plan rozwoju dla mnie jako menadżera?

1. Planowanie rozwoju swoich kompetencji jako menadżera zacznij od zidentyfikowania tego, co już umiesz i określenia, w jaki sposób możesz dalej to rozwijać w swojej roli menedżerskiej.
2. Następnie przyjrzyj się czterem podstawowym działaniom lidera i uwzględnij je w swoim planie rozwoju. Pierwszym z nich jest dawanie jasnych poleceń.
3. Motywowanie.
4. Coaching menedżerski.
5. Delegowanie.
6. Udzielanie informacji zwrotnej.

Każdy z tych obszarów to osobny i czasem całkiem spory temat do eksploracji 🙂 W zależności od tego, gdzie czujesz największą swoją moc i gdzie czujesz największy niepokój, skonstruuj swój plan działania. Zacznij od pierwszego kroku… a jak będziesz już w tym obszarze o krok do przodu, wybierz kolejny obszar na którym będziesz chciała się skoncentrować.

Ty także doświadczasz procesu rozwoju opisanego tutaj w czterech fazach – Twoją nową rolą właśnie stało się zarządzanie ludźmi! Najpierw więc szukaj dla siebie instrukcji i konkretnych wskazówek, potem szukaj wsparcia od otaczających Cię osób, znajdź sobie mentora lub bratnią duszę, a wreszcie bądź gotowa na eksplorowanie Twojego własnego pomysłu na sprawne przywództwo. Proces dojrzewania w roli lidera jest naprawdę ekscytujący.