Co gryzie młodych liderów - OKDP 105

Podjęcie czy objęcie roli menedżera zwykle jest dość dużym wydarzeniem w życiu. Przede wszystkim dlatego, że nagle zmienia się optyka, mindset. Wielu z Was, którzy sięgacie myślą w przeszłość, wspominając swoje pierwsze dni, tygodnie, miesiące czy kwartały, może sobie przypomnieć, jak był to niezwykle interesujący i prawdopodobnie pełen wyzwań okres. Dzisiaj właśnie ten szczególny moment w karierze bierzemy na tapet. Rozmawiam z Emilią Kovalcsik – osobą, która o młodych liderach wie szczególnie dużo.

 

Czego dowiesz się z tego odcinka:

• Jakie obawy najczęściej mają młodzi liderzy
• Jak sobie poradzić w nowej roli – od czego zacząć
• Dlaczego wybór własnego stylu przywódczego jest kluczowy
• Blokujące przekonania na temat roli lidera
• Jak budować autorytet, gdy wcześniej było się członkiem zespołu
• O potrzebie bycia lubianym liderem
• Dlaczego konstruktywny feedback pomaga, a nie szkodzi – i jak go przekazywać
• Czym jest „samotność lidera” i jak szukać wsparcia
• Na czym skupić się w pierwszych dniach w nowej roli
• Jak przekształcać strach i niepewność w konkretne działania
• Wartość mentora lub coacha na początku liderskiej drogi

 

Gdy będziesz słuchać tego odcinka, pomyśl o osobie, która też wysłuchałaby go z korzyścią dla siebie lub swojego zespołu i podziel się linkiem do nagrania.

 

Podziel się swoimi przemyśleniami – tutaj na portalu, lub na naszym profilu na LinkedIn.

Zapraszam Cię do zapisania się na newsletter i obserwowania profilu na LinkedIn. Subskrybuj też kanał O Krok Do Przodu na wybranej platformie i dziel się ze znajomymi.

 

---

Materiały i źródła wymienione w odcinku

---

 

Kilka słów o gościni

Nie czuję się ekspertką w tym temacie, natomiast faktycznie spędzam bardzo dużo czasu z młodymi liderami i menedżerami, którzy do tej roli są bardziej lub mniej przygotowani. Docierają do mnie bardzo często w momencie, kiedy zastanawiają się: „Co mogę robić lepiej?” albo „Dlaczego nie wychodzi mi to tak, jak sobie wyobrażałam czy wyobrażałem?”. I to jest właśnie ten moment, kiedy się spotykamy — ja i oni — i podejmujemy współpracę, aby początek kariery liderskiej był jak najlepszy: przynosił jak najwięcej radości, satysfakcji, a jednocześnie stanowił dobry start do dalszej kariery.

Od 18 lat mieszkam na Węgrzech, w Budapeszcie. Z wykształcenia jestem finansistką — skończyłam finanse i bankowość na Uniwersytecie Łódzkim w Łodzi — ale przez większość mojej kariery pracowałam w firmie General Electric: najpierw jako finansistka, a potem jako menedżerka. To był okres, w którym bardzo dużo nauczyłam się o tym, jak zarządzać — i jak nie zarządzać. Poznałam świetnych menedżerów, a także włożono we mnie wiele godzin treningów i szkoleń, po to, by ta kariera mogła się rozwijać, a ja — żebym mogła wspierać zarówno swój zespół, jak i młodych menedżerów, z którymi pracowałam później.

 

Jak zostałam coachem

Po wielu latach współpracy z menedżerami i zespołami doszłam do wniosku, że tak naprawdę finanse interesują mnie trochę mniej, a znacznie bardziej fascynuje mnie rozwój ludzi. I to był właśnie ten moment, kiedy przeszłam na drugą stronę — na „ciemną stronę coachingu” — i zostałam coachem.

To w ogóle też bardzo ciekawe, bo ostatnio zostałam wyróżniona jako jedna z top 10 coachów w Budapeszcie, co było dla mnie niesamowitym zaszczytem.

Obecnie pracuję jako talent lead — rozwijam talenty w firmie IT — oraz współpracuję z ETTA, gdzie pomagamy rozwijać się młodym menedżerom. Ten temat liderski cały czas gdzieś wokół mnie krąży.

To też nie jest tak, że pracuję tylko z młodymi menedżerami, bo to nie jedyny obszar mojej działalności. Wspieram również menedżerów na różnych stanowiskach i na różnych etapach rozwoju. Natomiast to, co często obserwuję, to że ci, którzy są już na wyższym poziomie, mają pewne braki — nieprzepracowane kwestie z etapu bycia młodym menedżerem.

I właśnie stąd u mnie ten temat. Może też dlatego, że ten pierwszy krok i ta zmiana są tak ważnym etapem w rozwoju zawodowym.

 

Nowe stanowisko i nowe wyzwania

Często bywa tak, że jesteśmy świetnymi specjalistami, dobrze sprawdzamy się w zespołach, a nasi menedżerowie dostrzegają w nas coś wyjątkowego — coś, co sprawia, że warto nas awansować na kolejne stanowisko. I nagle znajdujemy się w sytuacji zmiany: dostajemy nową rolę, są oklaski, brawa — zostajemy menedżerem. I trafiamy do zupełnie nowego środowiska, gdzie musimy podejmować decyzje, a sukces definiowany jest zupełnie inaczej.

Na początku często towarzyszy nam też pewien „hype” — entuzjazm i myśl: „Skoro mnie awansowano, to znaczy, że coś we mnie jest, czyli już powinnam coś wiedzieć”. I to jest właśnie ten moment, w którym często zostajemy sami. Jeżeli firma czy organizacja nie ma programów wspierających rozwój młodych menedżerów — tzw. „first-time managers” — to może się okazać, że zaczynamy czuć się bardzo samotni.

 

Pojawiają się wątpliwości

Pamiętam, że kiedy sama byłam młodą menedżerką, również przyszedł taki moment, w którym pojawiło się we mnie wiele wątpliwości. Czy sobie poradzę? Czy mój zespół mnie zaakceptuje? A gdy czegoś nie wiem, to czy mogę zadawać pytania? I jakie pytania w ogóle mogę zadawać? Bo przecież założenie jest takie, że już wszystko wiem.

To jest moment, w którym jesteśmy trochę „niezaopiekowani” — dopiero rozpoczynamy swoją drogę, a większość programów rozwojowych kierowana jest do menedżerów średniego szczebla, wdrażana dopiero później. A ci początkujący często zostają pozostawieni sami sobie. Jako coach staram się wspierać ich właśnie w tym okresie.

Myślę, że to bardzo ważny etap — etap, w którym budujemy fundamenty, kształtujemy obraz siebie: zarówno wewnętrznie, jak i w oczach organizacji. I ważne jest, by tego nie przyspieszać, ale z drugiej strony też nie przegapić, bo potem trudno to nadrobić.

 

Wyzwania nowego lidera

To nie zawsze są młodzi menedżerowie w sensie wieku, ani ludzie, którzy dopiero zaczynają swoją ścieżkę. To bardzo często osoby, które zostają awansowane po czterdziestce albo jeszcze później. Zdarza się też, że są to eksperci, którzy dochodzą do wniosku, że ta specjalistyczna ścieżka ich zmęczyła i chcą spróbować swoich sił w innej roli.

Czasami taka zmiana jest też trochę wymuszona — na przykład dlatego, że organizacja nie ma już wyższego stanowiska na ścieżce eksperckiej. I wtedy nagle trzeba się „przeprosić” z myślą o zarządzaniu ludźmi i wejść w rolę menedżera. To nie zawsze wynika z naturalnej potrzeby, by zarządzać ludźmi. Nie zawsze to my sami chcemy wejść na tę menedżerską ścieżkę. I to są zupełnie inne sytuacje — kiedy najpierw trzeba w sobie przepracować pytanie: czy ja w ogóle chcę być liderem? Czy ja naprawdę chcę być menedżerem?

To są też sytuacje, w których czasem trzeba podjąć trudną decyzję: może ja wcale nie chcę być liderem, może nie chcę być menedżerem — ale chcę nadal pracować w tej firmie. I wtedy pojawiają się pytania: co mogę robić w organizacji? Jaką ścieżkę mogę wybrać? Jakie mam przekonania na temat roli liderskiej?

 

Przekonania na temat bycia liderem

Bo często jest tak, że nie chcę być menedżerem, ponieważ myślę o tej roli w określony sposób. Na przykład: menedżer musi zawsze mieć rację, musi wszystko wiedzieć, musi stawiać kropki nad „i” i być odpowiedzialny za wszystko. To są przekonania, które gdzieś w nas siedzą — i które warto przepracować.

Tutaj wchodzę ja i zaczynamy rozmawiać właśnie o tych przekonaniach. Bo to, co ciekawe, to to, że ci młodzi menedżerowie, a może po prostu: menedżerowie na starcie, przychodzą do mnie i mówią: mam problem z delegowaniem, mam problem z dawaniem feedbacku, nie mogę się dogadać z moim przełożonym.

A gdy zaczynamy rozmawiać, okazuje się, że u podstaw tej trudności z delegowaniem często leżą przekonania. Na przykład: zawsze wszystko robiłam sama i robię to najlepiej, albo: jeśli zdeleguję i ktoś zrobi to lepiej ode mnie, to po co ja tu jestem jako menedżer?

Jeśli rozmawiamy o jakiejkolwiek umiejętności menedżerskiej, może się okazać, że u jej podstaw leżą różnego rodzaju przekonania, schematy, albo wspomnienia naszych byłych szefów, którzy działali w określony sposób.

Wydaje nam się, że to jedyna możliwa droga — choć niekoniecznie jest to nasza droga.

 

Praca coachingowa z liderami

Tych tematów może być bardzo wiele, ale zwykle zaczynam od pytania: Jakim liderem jesteś? A jakim chcesz być? I tu często pojawia się konsternacja: No ale jak to? Chcę być efektywnym liderem. Albo: Chcę być liderem, który nie ma konfliktów. Wtedy pytam dalej: Dobrze, ale co to znaczy? Jak chcesz do tego dojść?

Lubię pracować taką metodą zadawania pytań. Zwykle pytam: A jak ma to wyglądać? Szukam tzw. observable results — czyli widocznych, mierzalnych efektów. Zwykle pracuję po angielsku, więc czasem będę wtrącać anglicyzmy — nie dlatego, że chcę brzmieć „posh”, tylko dlatego, że czasami brakuje mi odpowiednich słów po polsku.

Czasem ta ścieżka wymaga zrobienia kroku wstecz. Zaczynamy rozmawiać o podstawach: Co lubisz w tej roli? W jaki sposób komunikujesz to, jakim jesteś liderem? Co widzą inni? Bo ja mogę sobie myśleć: OK, jestem efektywna, ale mój zespół może tego tak nie postrzegać — mają inne spojrzenie, inne potrzeby. I tu właśnie pojawia się przestrzeń do refleksji: Jak ja siebie widzę? Jak widzą mnie inni? I czy ten obraz jest spójny?

 

Wyobrażenia na temat lidera

Te rzeczy, o których mówimy, wcale nie są oczywiste. Być może stanowią część tej podświadomej oczywistości — czegoś, o czym się nie myśli na co dzień. Ale jeśli mamy to zoperacjonalizować i przekuć w konkretną ścieżkę, plan rozwoju, to musi to wybrzmieć.

Coraz częściej pojawia się rozdźwięk między tym, co sobie wyobrażamy — jaki lider powinien być, a tym, kim jesteśmy naprawdę.

Ten wizerunek lidera, jaki mamy w głowie, często wynika z doświadczeń z poprzednimi pokoleniami liderów, które wciąż trochę na nas ciążą. A przecież istotne jest to, gdzie jest mój potencjał, w czym jestem najlepsza, co sprawia mi przyjemność i gdzie chcę celować. To bardzo ciekawe, bo każdy z nas ma jakieś wyobrażenie o tym, jaki lider powinien być. Natomiast kiedy zaczynamy czytać, edukować się na temat tego, czym jest przywództwo, okazuje się, że nie ma jednego wzorca. I samo to — już jest odkryciem.

 

Wzorzec idealnego lidera

Nie ma jednego wzorca, nie ma idealnego menedżera. Oczywiście istnieją różnego rodzaju badania i projekty, na przykład projekt Google o nazwie Project Oxygen. To bardzo ciekawe badanie dotyczące cech skutecznych menedżerów. Faktycznie, powstała tam pewna lista kompetencji, ale to są efekty końcowe. Natomiast droga, którą każdy z nas dochodzi do tych cech, jest już bardzo indywidualna.

I teraz, młody menedżer, który zaczyna swoją pracę, myśli sobie: No dobrze, powinienem być bardzo decyzyjny, albo: Powinnam być konkretna, asertywna, empatyczna… I nagle pojawia się mnóstwo możliwości i oczekiwań, przez co ci młodzi menedżerowie często czują się zagubieni. Mają po prostu mętlik w głowie.

 

Mętlik w głowie początkującego lidera

Skąd mam wiedzieć, jakim chcę być menedżerem, skoro nigdy wcześniej nim nie byłem, albo nie byłam? Skąd mam wiedzieć, co przychodzi mi łatwo, a co nie? I właśnie tutaj zaczynamy rozmowę. Pytam: A jaki menedżer do tej pory Tobą zarządzał? Co Ci się podobało, a co nie? Co uważasz za taki element, który przyciągnął Cię do tego, żeby samemu zostać liderem? W końcu, co jest dla Ciebie naturalne? Czy naturalne jest dla Ciebie trzymanie dystansu? A może wolisz być w open space i rozmawiać ze wszystkimi — masz raczej przyjacielskie podejście? W jaki sposób chcesz budować swój autorytet?

Autorytet formalny, który dostajemy wraz z tytułem i stanowiskiem, zazwyczaj nie wystarcza.

To, że powiem: „bo tak ma być”, nie oznacza jeszcze, że mój zespół będzie dobrze działał. Więc jak chcę zbudować tę relację? Czy chcę być liderem, który wymaga i ma autorytet ekspercki, bo np. awansowałam w tej samej ścieżce, w której wcześniej byłam ekspertem — i mogę zaimponować zespołowi wiedzą? A może być tak, że jestem liderem inkluzywnym, który ma szeroką, ogólną wiedzę, ale moją mocną stroną jest budowanie relacji i kontaktów. Mam silny network, więc budujmy na tym. W jaki sposób chcę się pokazać swojemu zespołowi? Pamiętajmy, że do celu prowadzi wiele dróg. Znam menedżerów, których wszyscy się bali, ale też takich, których nikt się nie bał — a mimo to ich zespoły działały fantastycznie.

 

Własna ścieżka liderska – w zgodzie ze sobą

Dlatego wybierzmy swoją własną ścieżkę i zauważmy, że wokół nas są menedżerowie o różnych stylach. Każdy z tych stylów może być skuteczny — ważne, żeby to, co robimy, było spójne z nami. Pomyślmy: jeśli z natury jestem osobą relacyjną, lubię rozmawiać, prowadzić small talk, nawiązywać kontakt — a potem nagle stwierdzam: „Jako menedżer nie mogę już tego robić”, to może się okazać, że zaczynam się dusić w tej roli. Zaczynam tworzyć sobie wyobrażenie menedżera, które mnie ogranicza — jakby zakładać gorset, który z czasem coraz bardziej mnie uciska. I w końcu dochodzi do momentu, że nie jestem zadowolona z tego, kim jestem w tej roli.

Ta rola ma nam sprawiać frajdę. To ma być coś, w czym my również kwitniemy. To nie jest tylko obowiązek — to także moment, w którym powinniśmy znaleźć coś, co nas cieszy.

To często jest moment zastanowienia dla młodych menedżerów. „Ale jak to? Co ma mnie w tym cieszyć?” — pytają. A ja mówię: „Dobrze, to dlaczego chcesz być liderem? Co w tym lubisz?” I nagle okazuje się, że ktoś mówi: „Lubię to, że ludzie przychodzą do mnie z pytaniami.”
Super! Świetnie. A dlaczego przychodzą do Ciebie z pytaniami? „Bo zawsze ich wysłucham.” No właśnie — buduj na tym. Taki jesteś liderem. Albo ktoś mówi: „Ja jestem takim liderem, który zawsze obroni swój zespół.” Świetnie. To też jest wartość. To też jest Twoja siła.

 

Różne style zarządzania

Przypominam sobie sytuację, kiedy zostałam zaproszona — może nie tyle do coachingu, co bardziej do diagnozy. Chodziło o osobę, która była promowana, wypychana przez swoją organizację do roli menedżerskiej, ale stawiała ogromny opór. Organizacja poprosiła mnie o przeprowadzenie diagnozy — nie pamiętam już dokładnie, z jakiego narzędzia diagnostycznego korzystałyśmy, pracowałyśmy chyba na jakimś profilu osobowości. Ale sedno sprawy sprowadzało się dokładnie do tego, o czym mówisz. Ona miała w głowie bardzo konkretne wyobrażenie lidera: że to musi być twardziel, ktoś wyniosły wobec zespołu, kto nie spoufala się z ludźmi, kto jest maksymalnie zorientowany na wyniki. I myślała, że właśnie taka powinna być jako liderka.

Tymczasem ona sama była osobą ciepłą, naturalnym, społecznym liderem zespołu — ludzie do niej lgnęli, a jej największą siłą był kapitał społeczny. Miała w sobie ogromny potencjał, ale przez to wyobrażenie lidera, które kompletnie nie pasowało do jej wartości i stylu, podświadomie sabotowała cały proces. Rękami i nogami wypychała się z tej roli.

Pamiętam, że przełomowy moment naszej rozmowy nastąpił wtedy, gdy uświadomiła sobie: „Ok, są różne style przywództwa. Można być różnym liderem i osiągać cele na różne sposoby.” I to samo w sobie było dla niej odkrywcze.

 

Co przyprowadziło Cię  tutaj, nie zaprowadzi Cię dalej

To jest bardzo otwierające, bo każdy z nas ma swoje mocne i słabe strony, na których może budować — i których warto być świadomym. To, że u kogoś sprawdza się jedna rzecz, nie oznacza, że sprawdzi się także u mnie. Zaufajmy sobie — zwłaszcza na początku. Jesteśmy w tym miejscu nie bez powodu, ale dzięki czemuś, co już wcześniej pokazaliśmy. To nie jest coś, co należy teraz porzucić czy zapomnieć.

Oczywiście to nie znaczy, że nie powinniśmy się rozwijać, obserwować siebie, budować nowych obszarów ekspertyzy i kształtować swój styl działania. Ale nie zapominajmy też o tym, co już mamy. Może potrafimy dobrze rozmawiać z ludźmi, dostrzegać pewne połączenia, prowadzić rozmowy na różnych poziomach.

Pamiętam, że jedną z rzeczy, które kiedyś usłyszałam jako opis mojej wyjątkowej cechy, było to, że nie peszę się, rozmawiając z menedżerami na wyższych stanowiskach. Byłam często ciekawa, zadawałam pytania — i to było postrzegane jako coś pozytywnego: „Ty się nie boisz, potrafisz rozmawiać z ludźmi.” To zostało zauważone i docenione.

 

Wspomnienie początków

Pamiętam też, że kiedy zostałam awansowana, pomyślałam sobie: „No dobra, to teraz pokażę, na co mnie stać.” I pierwszą książką, którą wtedy dostałam od mojego mentora — a był to mój ówczesny menedżer — była książka, która bardzo mocno zapadła mi w pamięć.

I tu warto dodać: to naprawdę ważne, by mieć przy sobie kogoś bardziej doświadczonego, do kogo można się zwrócić.

Książka, którą dostałam, to pozycja (chyba nadal nieprzetłumaczona na język polski) autorstwa amerykańskiego coacha Marshalla Goldsmitha — What Got You Here Won’t Get You There. Tłumacząc to łopatologicznie: to, co pozwoliło ci dojść do tego miejsca, nie wystarczy, by iść dalej. To był moment, w którym pomyślałam: Kurczę, przecież właśnie zostałam awansowana, jestem z siebie dumna — a ty mi teraz mówisz, że nie mam wszystkiego, czego potrzeba?

To w ogóle świetna książka — pozwala zdiagnozować cechy, które wydają nam się bardzo dobre i skuteczne, ale które mogą w nowej roli przestać działać. Właśnie dlatego, że następuje zmiana. Już nie chodzi o ja, tylko o my. Definicja sukcesu się zmienia, definicja współpracy również, a także zmienia się to, co jest ważne, co staje się priorytetem.

Ta zmiana bywa bardzo trudna. Bo to jest moment, kiedy myślimy: „OK, zostałam awansowana, bo świetnie coś robiłam — ale teraz już nie mogę tego robić.” Muszę oddać coś, w czym byłam naprawdę dobra, komuś, kto być może nie zrobi tego tak dobrze jak ja. I teraz: jak mam tej osobie zaufać? Skoro jej praca po części świadczy również o mnie? To jest taki moment rozjazdu. Z jednej strony chcę mieć kontrolę, z drugiej — mam ją oddać. No i jak mam tę kontrolę mieć… nie mając jej? Nie mając już tej kontroli, którą znałam, którą do tej pory stosowałam. Teraz trzeba znaleźć nowy sposób – wypracować go od nowa.

 

Nowy sposób działania

A ten inny sposób… jest nowy i nieznany. I tu właśnie pojawia się pytanie: W jaki sposób do tej pory udawało mi się osiągać pewne rzeczy? Co może zadziałać teraz? To moment, w którym nasza perspektywa się rozszerza — zaczynamy patrzeć szerzej. Co jest wyjątkowego w moim zespole? Poznanie zespołu staje się kluczowe. Ten początek — to coś, o czym naprawdę często rozmawiamy.

Kiedy trafia do mnie lider, który albo jest jeszcze przed awansem, albo właśnie został awansowany, zaczynamy od pytania: Co chcesz osiągnąć w swoich pierwszych 90 dniach? Wtedy często słyszę: Ojejku, no nie wiem… no chcę to osiągnąć, i to dowieść, i ten projekt zrealizować, i jeszcze tamto… A ja wtedy mówię: OK. Zwolnij.

 

Co jest najważniejsze na początku? Na czym trzeba budować?

Przede wszystkim — zebranie wiedzy, rozejrzenie się. Pamiętajmy, że na początku, kiedy zostajemy awansowani, to głównie w naszej głowie siedzi przekonanie, że musimy już wszystko wiedzieć. Tymczasem cała reszta wokół nas doskonale rozumie, że dopiero się uczymy. Warto ten moment wykorzystać.

To jest czas, kiedy nie ma głupich pytań. To czas, w którym możemy przyglądać się różnym rzeczom z bliska, zadawać pytania — i nikt nie odbierze tego jako coś niewłaściwego. Wręcz przeciwnie — to naturalne i oczekiwane.

Warto więc maksymalnie wykorzystać te pierwsze trzy–cztery miesiące (w zależności od organizacji i przyjętych ram), by powoli się wdrażać, poznawać zespół, zrozumieć, jak funkcjonuje firma na wyższym poziomie.

Do tej pory prawdopodobnie nie mieliśmy wglądu w procesy strategiczne, w relacje między zespołami, w dynamikę całej organizacji. Zastanówmy się: z kim warto nawiązać kontakt? Jak chcemy się zaprezentować? Z jakiej strony warto się pokazać? To wszystko jest pracą, która może nie jest spektakularna ani widoczna na zewnątrz, ale pozwala zbudować stabilną platformę. Bazę, z której później będzie można się odbić i działać z większą pewnością.

Dlatego dobre przygotowanie i spokojne wejście w rolę to coś, do czego zawsze zachęcam młodych menedżerów.

Zastanówcie się: z kim chcecie rozmawiać? Do czego są wam potrzebne te kontakty? Kogo brakuje w waszym networku? Kogo warto podpytać: „o co tu chodzi?”, kto ma wpływ na co, kogo będziecie potrzebować w przyszłości? Budowanie tego networku to jeden z kluczowych elementów. Ale pamiętajcie też o swoim zespole. Wasz zespół już tam był, zanim wy się pojawiliście — co oznacza, że ma wiedzę o tym, jak działają pewne rzeczy. Uczcie się od niego. To nie znaczy, że musicie potem robić wszystko dokładnie tak samo. Ale zanim coś zmienicie — zrozumcie, jak działa teraz. Bo żeby coś zmieniać, trzeba najpierw wiedzieć, jak to funkcjonuje w obecnej formie.

 

Nauka przede wszystkim

Uczcie się swojego zespołu, uczcie się ludzi — obserwujcie, pytajcie. Na początku naprawdę nie ma głupich pytań. Sprawdźcie, jak możecie osadzić się w tej nowej roli, i zadawajcie sobie pytania: Co jest moją mocną stroną? Co mogę wykorzystać? Ale też: Jakie mam obszary do rozwoju? Czego jeszcze nie umiem? Czego potrzebuję się nauczyć?

Zastanówcie się, co wymaga uwagi na samym początku. Może wasza komunikacja nie jest jeszcze tak klarowna. Może trudniej przychodzi wam wyznaczanie granic. A może udzielanie feedbacku sprawia wam trudność. To wszystko są rzeczy, nad którymi można pracować — ale najpierw trzeba je zauważyć.

To są rzeczy, które warto sobie zapisać i nad którymi warto się zastanowić: Czy jest ktoś, kto może mi w tym doradzić? Czy jest osoba, która robi to dobrze i którą mogę zaobserwować? Czy mam dostęp do jakichś materiałów — książki, artykułu, podcastu?

Uczmy się. Korzystajmy z tego, co jest dostępne. Ten pierwszy okres jest naprawdę bardzo ważny — ale dajmy sobie czas, zanim zaczniemy dowozić wielkie rezultaty czy wprowadzać wielkie zmiany. Najpierw dobrze usadówmy się w tej roli. Znajdźmy swoje miejsce, poczujmy się w nim pewnie i komfortowo. Zbudujmy sobie solidną, stabilną platformę, z której będzie można skoczyć dalej.

 

Bycie liderem to nie jest konkurs popularności – tak czy nie?

To jest w ogóle coś, co bardzo ciekawie wychodzi w pracy z liderami. Wcześniej myślałam, że to raczej cecha bardziej kobieca — że to liderki, kobiety, które przychodzą, częściej mówią: „Ale oni mnie nie będą lubić”. I rzeczywiście, to, z czym mierzą się kobiety w roli liderskiej, to moim zdaniem osobny, bardzo ważny temat. Natomiast z czasem zauważyłam, że ten „konkurs popularności” i pytanie, czy zespół będzie mnie lubił, pojawia się u bardzo wielu osób — zarówno u kobiet, jak i u mężczyzn. Nie ma tu wyraźnego rozróżnienia.

Potrzeba bycia lubianym okazuje się uniwersalna i często wpływa na sposób, w jaki ktoś zaczyna pełnić swoją nową rolę.

 

Dwie strony sprawy

Z jednej strony to potrzeba bycia zaakceptowanym, z drugiej — często chęć uniknięcia konfliktów. Poza tym, to też są osoby bardzo wrażliwe na punkcie tego, jak są postrzegane i co mówią o nich inni, więc czasami to wszystko sprowadza się do budowania pewności siebie. Ale przede wszystkim pojawia się myśl: „Chcę dla mojego zespołu jak najlepiej, więc nie chcę ich obciążać”. W efekcie czegoś im nie dam, czegoś nie powiem, żeby ich nie denerwować. I to jest takie traktowanie zespołu nie tyle „po macoszemu”, co raczej w sposób nadopiekuńczy. Jakbyśmy chcieli ochronić dziecko przed wszystkimi trudnościami świata — tylko że tak się nie da. Te trudności i tak się pojawią.

Potrzeba bycia lubianym, a właściwie potrzeba bycia postrzeganym jako osoba miła, akceptowalna, z którą dobrze się współpracuje, która nie jest zbyt wymagająca, jest w nas bardzo silna.

Nikt nie chce być „wrednym szefem”, więc robimy wszystko, żeby nim nie być. I czasami idziemy za daleko, co oznacza, że bierzemy na siebie zbyt wiele. Paradoksalnie, taka postawa — wynikająca z potrzeby ochrony zespołu — bywa przez zespół odczytywana jako brak zaufania.

 

Konsekwencja bycia „miłym szefem”

Jeżeli bardzo chronimy zespół i, powiedzmy, pojawiają się nadgodziny albo jakaś dodatkowa praca spada na dział, a my myślimy: „Nie, nie chcę ich tym obciążać, nie będę ich pchać w deadline’y” — to często kończy się tym, że bierzemy wszystko na siebie. A potem okazuje się, że jesteśmy zapracowani po kokardę, podczas gdy zespół nawet nie zdaje sobie z tego sprawy. I jeśli to w którymś momencie wyjdzie na jaw, może pojawić się pytanie: „Dlaczego tego nie delegujesz?” Wtedy zaczynają się inne wątpliwości: „Czy ona/ona uważa, że nie dam sobie rady?” — i rusza cała lawina domysłów. Każdy ma swoje własne zaszłości, swoje wewnętrzne przekonania i łatwo wypełnia pustkę negatywną interpretacją.

Angażowanie zespołu i zaufanie do niego, nawet jeśli wiąże się z przekazaniem większej ilości pracy czy obowiązków, jest kluczowe. Czasem mamy w głowie myśl: „Nie będą mnie lubić, bo daję im za dużo do zrobienia”, ale musimy sobie szczerze powiedzieć: ufajmy naszym ludziom. To są zazwyczaj mądre, doświadczone osoby, które widzą, co się dzieje. Jeżeli widzą, że ich szef się przepracowuje i siedzi po nocach, to odbierają to jako sygnał. Jaki? Na przykład: „Nie jesteśmy wystarczająco dobrzy” albo „Nasz szef nie potrafi zarządzać swoim czasem”. I to nie są dobre sygnały. Nie budują ani zaufania, ani szacunku, ani poczucia wspólnej odpowiedzialności.

 

Unikanie konfliktów

Ta pułapka bycia lubianym prowadzi nas w jeszcze jeden kozi róg — a jest nim unikanie konfliktów. Bo jeśli bardzo zależy nam na tym, żeby wszyscy nas lubili, żeby każdy myślał: „Jaki to miły menedżer, jaki dobry człowiek”, to zaczynamy unikać sytuacji, które mogłyby prowadzić do napięć. Myślimy sobie: „Zgodzę się tutaj, bo nie chcę się pokłócić”, „Odpuszczę to, bo nie chcę robić zamieszania”. Ale pamiętajmy, że konflikty — oczywiście tak długo, jak nie przeradzają się w agresję czy bardzo emocjonalne starcia — są potrzebne. Konflikt oznacza, że zderzają się dwie różne opinie, co daje przestrzeń do rozmowy, a często także do poszerzenia perspektywy. W wyniku konstruktywnego konfliktu możemy zobaczyć coś, czego wcześniej nie widzieliśmy, lepiej zrozumieć sytuację czy znaleźć lepsze rozwiązanie. To może być bardzo rozwijające.

Tymczasem, jeśli idziemy drogą unikania konfliktów tylko po to, by zachować sympatię otoczenia, to w dłuższej perspektywie tracimy nie tylko autentyczność, ale też skuteczność jako liderzy.

Jako coach często spotykam się z tym problemem. Wtedy zadaję młodym menedżerom jedno kluczowe pytanie: Co to właściwie znaczy być lubianym? Bo dopiero kiedy rozłożymy to na czynniki pierwsze, możemy zobaczyć, że „bycie lubianym” to bardzo szerokie i niejednoznaczne pojęcie — i że czasem warto je zastąpić czymś głębszym, jak np. bycie szanowanym, uczciwym czy skutecznym.

Tutaj pojawia się taki moment zawahania: chcę, żeby myśleli o mnie, że jestem miłym człowiekiem. Mówię wtedy: dobrze, ale czy jesteś tam po to, żeby budować przyjaźnie, czy po to, żeby doprowadzić tę firmę, czy swój zespół, do momentu, w którym będzie postrzegany jako kompetentny, efektywny? Co będzie lepsze dla zespołu? „No tak,” słyszę często, „ja właściwie to chcę, żeby oni mnie szanowali.” Okej, ale szacunek i lubienie to dwie różne rzeczy. Jak to ma wyglądać? Aha, no właśnie. I to jest wreszcie moment zmiany — zrozumienia, że „lubienie” ma zupełnie inny wydźwięk, kiedy mówimy o przyjaźniach i relacjach nieformalnych, a inny, kiedy mówimy o relacjach zawodowych, formalnych, w kontekście firmy.

 

Bycie lubianym a feedback

Dla wielu z nas „bycie lubianym” staje się synonimem szacunku, współpracy, zaangażowania, ogólnej satysfakcji i poczucia: „jestem w dobrym miejscu”. Ale to „jestem w dobrym miejscu” dla członków zespołu może oznaczać również: „popchnij mnie trochę”, „pokaż mi, gdzie mogę się rozwinąć”, „pokaż mi, co mogę poprawić”, „daj mi feedback”.

Ten feedback, którego często unikamy — zwłaszcza ten konstruktywny — bywa przez nas traktowany jako coś niemiłego. Myślimy: „No tak, to niezręczne, lepiej tego nie powiem” albo „Powiem to jakoś inaczej, łagodniej”. I w efekcie — zamiast pomóc — robimy naszym ludziom krzywdę. To jeden z tematów, do których często wracam w pracy z klientami.

Mówię wtedy: wyobraź sobie, że masz przed sobą osobę, która za chwilę idzie przemawiać przed dużą grupą ludzi. Uśmiecha się do ciebie, a ty widzisz, że ma szpinak między zębami. Co zrobisz? Powiesz jej o tym, zanim pójdzie na scenę? Czy pomyślisz: „No nie, to niezręczne, głupio mi będzie jej to powiedzieć”? A teraz co? Zaryzykujesz, że ta osoba wyjdzie i uśmiechnie się do stu osób z tym szpinakiem? Czy jednak dasz jej znać: „Hej, popraw coś, zanim pójdziesz”? Ten szpinak to oczywiście tylko symbol, metafora — ale bardzo trafna. Bo feedback właśnie tym jest: sygnałem, który pomaga drugiej osobie uniknąć kompromitacji, błędów, nieświadomych potknięć. I dlatego warto go dawać — nie z braku życzliwości, ale właśnie z troski.

 

Feedback to prezent

To jest właśnie ten moment, w którym warto zwrócić uwagę osobie, na której nam zależy — osobie, którą chcemy wspierać w rozwoju i w tym, żeby dobrze zaprezentowała się gdzie indziej. Bo jeśli ja widzę, że coś nie działa u członka mojego zespołu, to prawdopodobnie widzą to też inni. To nie jest tak, że tylko ja to zauważam. A jeśli uda mi się uchronić tę osobę przed tym, by z tą samą nieumiejętnością pojawiła się w szerszym gronie — na przykład w innym zespole, czy w relacji z klientem — to daję jej szansę na poprawę. Pamiętajmy, że feedback to w gruncie rzeczy prezent. Dajemy go z dobrą intencją, ale to, co druga strona z nim zrobi, to już jej decyzja.

Dlatego przekazujmy też ten tzw. negatywny, konstruktywny feedback. Róbmy to jak najczęściej, oswajajmy ten temat, niech stanie się czymś zwyczajnym.

To jedna z rzeczy, które bardzo mocno podkreślam w rozmowach z młodymi liderami: nie czekajmy z feedbackiem konstruktywnym na ocenę roczną, półroczną ani na jakieś „wielkie wydarzenia”. Bo jeśli wtedy dopiero powiemy wszystko, co się nagromadziło, to rzeczywiście zrobimy z tego wielkie wydarzenie. Jeśli przez cały rok trzymamy w sobie te uwagi, zamiast przekazywać je na bieżąco, w małych porcjach, to kończymy z listą dziesięciu punktów do poprawy — a przecież wystarczyło powiedzieć o jednym w styczniu, drugim w lutym.

 

Czego obawiają się nowi liderzy podejmując tą rolę?

Czy dam radę?

Myślę, że jedną z pierwszych obaw, która pojawia się u młodych liderów, jest pytanie: czy ja dam radę. To właśnie ono najczęściej pojawia się jako pierwsze — i bywa paraliżujące. Dlaczego? Bo zwykle nie dodajemy do niego konkretu. To ogólne: czy ja dam radę, bez doprecyzowania, w czym konkretnie mam dać radę. Czy dam radę jako menedżer? Czy się sprawdzę w tej roli? — takie myśli krążą po głowie i potrafią naprawdę zablokować.

Kiedy zaczynam rozmawiać z klientem i pytam: OK, a co to dokładnie znaczy — „czy dam radę”? Dam radę co? Zarządzać zespołem? Rozmawiać z szefem? Dowieźć projekt? — okazuje się nagle, że wiele z tych rzeczy dana osoba już potrafi. No tak, potrafię prowadzić spotkania. Z moim szefem też mi się dobrze rozmawia. Projekty? Przecież już dowiozłam tyle projektów, czemu miałabym nie dowieźć kolejnego?

To pokazuje, że czy dam radę to często tylko worek, do którego młodzi menedżerowie wrzucają wszystkie swoje obawy, nawet te jeszcze nienazwane. I właśnie przez to ten worek wydaje się taki ciężki, taki nie do udźwignięcia. A kiedy zaczynamy rozkładać go na czynniki pierwsze, okazuje się, że wiele z tych lęków już zostało przepracowanych — tylko trzeba to nazwać.

Czyli pierwsze ogólne pytanie to: czy dam radę.

 

Czy moi ludzie będą mnie słuchać?

Drugie, które pojawia się bardzo często, brzmi: czy moi ludzie będą mnie słuchać? — czyli pytanie o autorytet. Czy jestem w stanie tym zespołem zarządzić? To szczególnie często pojawia się wtedy, gdy awansujemy „z zespołu”, czyli byliśmy jego częścią, a teraz nagle mamy zarządzać koleżankami i kolegami, z którymi mieliśmy do tej pory różne relacje. My o nich dużo wiemy, oni o nas też. Widzieli nas w codziennych sytuacjach — z naszymi emocjami, reakcjami, słabościami. I teraz trudno nagle „stać się kimś innym”. Pojawia się więc pytanie: w jaki sposób mogę ten autorytet zbudować?

To są często lęki, które — gdy zaczynamy je analizować i zaglądać pod powierzchnię — okazują się mniej groźne, niż się wydawało. Bo okazuje się, że zespół już wcześniej przychodził z pytaniami, bo byłam nieformalnym liderem. Albo że relacje w zespole są bardzo dobre i ludzie szczerze cieszą się z mojego awansu. Więc pojawia się refleksja: czego ja się tak naprawdę boję?

Czasami jednak strach dotyczy konkretnej sytuacji — np. że w zespole jest ktoś starszy stażem, bardziej doświadczony, z większym autorytetem eksperckim. I to może budzić niepokój. Wtedy warto zadać sobie pytanie: Jak mogę zbudować relację z tą osobą? Jak ułożyć współpracę z całym zespołem? Jak sprawić, by każdy poczuł się częścią tej nowej układanki? W szczególności: w jaki sposób mogę wykorzystać doświadczenie tej osoby — jej wiedzę, umiejętności — nie jako zagrożenie, ale jako wsparcie? Bo ostatecznie chodzi przecież o to, żeby pozycja całego zespołu była jak najmocniejsza.

Więc to jest właśnie ten moment: jak zbudować autorytet, jak wyjść z zespołu i jak sobie z tym poradzić.

 

Czy zespół mnie zaakceptuje?

Kolejne pytanie, które się pojawia, to: czy zespół mnie zaakceptuje? Nawet jeśli trafiamy do zespołu, którego wcześniej nie znaliśmy, pojawia się obawa: jak zbuduję z nimi relację? Wszyscy będą mnie przez jakiś czas obserwować, „badać” — trochę jakby delikatnie szturchać patyczkiem i sprawdzać: jak się zachowam w różnych sytuacjach, co zrobię, co zniosę, a co postawię jasno.

W tym kontekście bardzo ważna staje się autentyczność. To dlatego w warsztatach dla młodych liderów często pracujemy z koncepcją tzw. exposé lidera — czyli świadomego, przemyślanego wejścia w rolę. To może być moment, w którym zastanawiamy się: jakie mam oczekiwania wobec zespołu? Jak chcę, żeby wyglądała nasza komunikacja? Czy od początku ustalę regularne one-on-one’y? W jaki sposób poznam moich ludzi? To pytania, które pomagają młodemu liderowi zadbać o zespół i świadomie wejść w relację. Bo chodzi o to, by zadać sobie pytanie: jak ja zadbam o ten zespół?

I tak jest właściwie ze wszystkimi obawami i lękami. W momencie, gdy zaczynamy z nimi pracować — w sensie: dopisujemy konkretne działania do każdego z tych strachów — zaczynają one tracić swoją siłę. Schodzą na poziom podłogi. Przestają wisieć nad nami jak czarna chmura, która nas paraliżuje. Zamiast tego zaczynamy widzieć: to potrafię zrobić, z tym sobie poradzę, a tego nie umiem — to się dowiem jak. Bo najgorzej, gdy te strachy są „zawieszone” nad nami, nieuchwytne. Wtedy naprawdę nie wiadomo, od czego zacząć. A jak je nazwiemy i rozłożymy na konkretne kroki — da się z nimi pracować. Ale kiedy zaczniemy zadawać sobie konkretne pytania i wchodzić głębiej w temat, to nagle okazuje się, że łatwiej nam do tego podejść. Obawy zaczynają się konkretyzować, a to już połowa sukcesu.

 

Jak ułożę sobie relacje?

Inną częstą obawą młodych liderów jest pytanie: jak ja ułożę sobie relację z moim szefem albo z kolegami, którzy są na tym samym szczeblu co ja – z innymi menadżerami? I tutaj pojawia się ten wątek samotności, o którym wspomniałaś wcześniej – samotności lidera. Bo to często wygląda tak, że ktoś myśli: wszyscy wokół są bardziej doświadczeni niż ja, nie będę zadawać im pytań, bo to głupie pytania, oni na pewno już to wszystko wiedzą, a ja wyjdę na kogoś, kto się nie zna, i w ogóle, kto mnie awansował, skoro ja tego nie wiem…

Nie bójmy się tego. Pamiętajmy, że ci bardziej doświadczeni menadżerowie też kiedyś zaczynali – też mieli podobne wątpliwości, też się uczyli. I tu jest miejsce na apel do menadżerów, którzy już jakiś czas pełnią tę rolę: spójrzcie, kto właśnie został awansowany. Zauważcie tych nowych liderów i wciągnijcie ich do siebie. To naprawdę robi różnicę, kiedy ktoś wyciąga rękę, zaprasza do rozmowy, dzieli się doświadczeniem.

Liderska samotność może być dużo mniejsza, jeżeli zbudujemy kulturę wsparcia wśród osób na tym samym poziomie zarządzania.

Pokażcie tej osobie, że też przez to przechodziliście. To jest normalny, ludzki proces. Proces zmiany, który u wielu z nas budzi opór, strach, wewnętrzny opór przed nieznanym. I to nie jest nic złego — to po prostu naturalna reakcja. Pamiętajmy o tym i wspierajmy młodych menadżerów, którzy dopiero zaczynają swoją drogę.

Bo ta liderska samotność, o której mówimy, to nie tylko brak kolegów do kawy — to też momenty, w których trzeba podejmować decyzje, mimo braku pełnych danych. Czasem decyzje nie są oczywiste, czasem nie wiemy, czy są dobre. I właśnie dlatego warto się zastanowić: kto może mi towarzyszyć w tej drodze? Kto sprawi, że ta samotność nie będzie aż tak samotna?

 

Jakim liderem chcę być?

Wracając do jednej z najważniejszych kwestii, które dziś poruszyłyśmy: jakim liderem chcę być? To pytanie często wywołuje niepokój, bo nie ma jednej, gotowej odpowiedzi. Wielu nowych menadżerów miota się z tym pytaniem, porównuje się do innych, do tych „fantastycznych” liderów, których znają lub obserwują. I pojawia się myśl: a ja? Kim ja właściwie jestem? Kto ja jestem, żeby prowadzić innych?

Właśnie tu jest początek prawdziwej drogi. Nie chodzi o kopiowanie stylu innych, ale o zdefiniowanie własnego, autentycznego. Opartego na tym, co już masz, co ci wychodzi naturalnie i co warto w sobie rozwijać.

 

To są takie główne strachy, z którymi ja się spotykam.

• Czy dam sobie radę?
• Czy zbuduję autorytet?
• Czy muszę być miłym liderem?
• Jak zarządzać swoim szefem?
• A jak zbudować ten kontakt z zespołem?

To są takie rzeczy, które się pojawiają na początku, zwłaszcza. Potem oczywiście pojawiają się inne, jeśli chodzi o nasze miejsce w organizacji, o nasze wejście w strukturę, jak być skutecznym. Ale to nie są początkowe rzeczy.  No i też właśnie takie: a jakie ja umiejętności powinnam mieć? Jakie ja umiejętności powinnam już mieć, żeby móc dobrze zarządzać tym zespołem?

Edukujmy się, zadawajmy pytania. To są rzeczy, które pomogą nam opanować te początki i pomogą nam przestawić ten mindset. To jest ludzki proces. Jest też takie zdanie, które ostatnio wybrzmiało: „Get comfortable being uncomfortable.” Znajdź komfort w byciu niekomfortowym.

To normalne, że jak się zmienia rolę, to wiele rzeczy w życiu się trzęsie.

 

Dziękuję!

 

 

Photo by Vitaly Gariev on Unsplash