Cześć moi drodzy! Te kejsy opracowałam na warsztat
Jak lider projektu może łączyć pokolenia? Inkluzywność i bezpieczeństwo psychologiczne w praktyce
na PAM Summit. Postanowiłam się nimi z Wami podzielić, nie tylko po to by uniknąć drukowania nieokreślonej liczby handoutów na konferencyjny warsztat, lecz także dlatego, że wierzę, że kejsy te mogą być użyteczne i w Waszej pracy jako liderów zespołów, project managerów, HR wspierających zespoły oraz w roli trenerów biznesu.
Bez względu na to w jakim biznesie ma miejsce dany kejs, wierzę, że każdy z nich odzwierciedla niektóre „klasyczne” tarcia, nie tylko między pokoleniami. Miłej pracy na warsztacie i dużo praktycznej nauki!
CASE STUDY: Zespół Projektowy „NovaTech”. Pokolenia przy jednym stole.
Kontekst
Firma NovaTech to średniej wielkości organizacja technologiczna wdrażająca nowe oprogramowanie do zarządzania procesami logistycznymi dla klientów z sektora przemysłowego. W związku z kluczowym projektem transformacji cyfrowej klienta powołano interdyscyplinarny zespół projektowy, złożony z członków z różnych działów i w różnym wieku.
Zespół
- Marta (58 lat) – analityczka biznesowa z ponad 30-letnim stażem w firmie. Świetnie rozumie procesy klienta i komunikacji z działem operacyjnym.
- Kamil (33 lata) – kierownik projektu. Ma doświadczenie w metodyce agile i prowadzeniu zespołów SCRUMowych.
- Zuzanna (26 lat) – UX designerka. Zuza jest świeżo po studiach. To dynamiczna dziewczyna, którą ekscytują trendy i nowe technologie.
- Andrzej (45 lat) – inżynier IT. Ma doświadczenie we wdrażaniu systemów ERP. Preferuje klasyczne metodyki projektowe.
Sytuacja
Podczas sprint review doszło do spięcia między Martą a Zuzanną. Marta zakwestionowała nowy design interfejsu jako „zbyt młodzieżowy” i „nieintuicyjny dla starszych użytkowników”. Zuzanna odpowiedziała defensywnie, sugerując, że starsi użytkownicy „muszą się dostosować”. Kamil próbował interweniować, ale rozmowa stała się napięta, a spotkanie zakończyło się w chłodnej atmosferze.
W kolejnych dniach Marta przestała aktywnie uczestniczyć w spotkaniach daily, a Zuzanna zgłosiła Kamilowi, że czuje się podważana i niesłuchana.
Interwencja
Kamil, jako lider projektu, zdał sobie sprawę, że problem nie dotyczy samego designu, lecz poziomu bezpieczeństwa psychologicznego w zespole. Postanowił zorganizować warsztat w ramach retrospektywy, w którym:
- zaprosił członków zespołu do rozmowy o tym, co sprzyja otwartości i co ją blokuje;
- omówił znaczenie zaufania i różnorodności;
- wykorzystał anonimowe kartki do zebrania obaw i oczekiwań.
Podczas spotkania okazało się, że Marta czuje się pomijana i niezrozumiana – uważa, że jej doświadczenie jest traktowane jako przestarzałe. Zuzanna przyznała, że czuje presję, by się wykazać i boi się, że nie jest traktowana poważnie ze względu na wiek.
Efekt
Po warsztacie zespół wprowadził nowe zasady współpracy:
- każda decyzja dotycząca UX będzie konsultowana z co najmniej dwoma przedstawicielami różnych grup użytkowników końcowych (różny wiek);
- każdy członek zespołu ma prawo do „pauzy na zrozumienie” – czyli zgłoszenia potrzeby wyjaśnienia terminu lub założeń;
- lider zespołu zobowiązał się do aktywnego sprawdzania, czy wszyscy czują się słyszani.
Po dwóch tygodniach Marta wróciła do aktywnej współpracy, a Zuzanna poprosiła ją o wspólne konsultacje z klientem. Zespół uzyskał lepszą dynamikę, a klient pochwalił projekt za intuicyjne rozwiązania.
Pracując w grupach, omówcie:
- Co było prawdziwą przyczyną napięcia w zespole?
- Jakie sygnały wskazywały na brak psychologicznego bezpieczeństwa?
- Jak różnice pokoleniowe mogą wpływać na dynamikę zespołu?
- Jakie działania lidera przyczyniły się do odbudowy zaufania i otwartości?
- Jak można budować kulturę zespołu, która ceni różnorodność wiekową?
Skomentuj artykuł