Gdyby dać naukowcowi dwie próbki DNA — jedną od Polaka, drugą od Niemca — czy dałoby się je odróżnić? Prof. Luiza Handschuh, biolożka i genetyczka, dyrektorka Instytutu Chemii Bioorganicznej Polskiej Akademii Nauk, odpowiedziała na to pytanie w rozmowie opublikowanej w specjalnym wydaniu Newsweeka „25 na 25″, poświęconym najważniejszym wydarzeniom pierwszych 25 lat XXI wieku. Odpowiedź brzmiała: to bardzo mało prawdopodobne.
To jeden z najmocniejszych dowodów na tezę, która stoi u podstaw każdego dobrze funkcjonującego zespołu: więcej nas łączy, niż dzieli. A to, co odkrywają dziś genetycy, neuronaukowcy i badacze organizacji, opisuje w gruncie rzeczy to samo zjawisko — na różnych poziomach.
Co pokazują badania genomu?
W badaniach przytoczonych przez prof. Handschuh badano między innymi pochodzenie pierwszych władców Polski, analizując chromosom Y — materiał genetyczny dziedziczony po ojcu, praktycznie niezmienny z pokolenia na pokolenie. Wyniki wskazały, że pierwsi Piastowie mogli przybyć na nasze ziemie… z północno-zachodniej Europy.
Inny, poruszający przykład dotyczy Ameryki Południowej. Badania mitochondrialnego DNA (dziedziczonego po matce) i chromosomu Y u rdzennych mieszkańców pokazują dwie wyraźne fale migracji — kolonizację europejską i przymusowe sprowadzenie niewolników z Afryki. U wielu przedstawicieli rdzennych populacji niemal nie zachowały się linie męskie — zostały wyparte przez linie europejskich kolonizatorów, podczas gdy tubylcze linie matczyne przetrwały. To surowy zapis tego, jak brutalny bywał kontakt między grupami traktującymi się nawzajem jako obcych.
Genetyka pozwala też każdemu z nas sprawdzić własne pochodzenie — a wtedy okazuje się czasem, że osoba żywiąca ksenofobiczne lub rasistowskie przekonania ma wśród przodków ludzi z grupy, wobec której te przekonania kieruje. Wniosek z tych wszystkich badań jest jeden:
Różnice, które nam wydają się fundamentalne, na poziomie biologicznym praktycznie nie istnieją.
Dlaczego mimo to nasz mózg dzieli ludzi na „swoich” i „obcych”?
Tu wkracza neuronauka. Nasz mózg błyskawicznie — i automatycznie — kategoryzuje inne osoby jako członków grupy własnej (in-group) albo grupy obcej (out-group). Nie jest to decyzja świadoma, lecz podstawowy pierwotny mechanizm, który uruchamia się, zanim nawet zdążymy cokolwiek pomyśleć.
Kiedy rozpoznajemy kogoś jako „swojaka”, odprężamy się i naturalnie stajemy się gotowi do współpracy. To pierwszy i absolutnie niezbędny warunek, żeby zespół mógł w ogóle zacząć budować synergię.
Kiedy jednak mózg oznacza kogoś jako obcego, uruchamia się coś w rodzaju trybu przetrwania — nieufność, czujność, gotowość do konfrontacji albo do wycofania się. Te mechanizmy obronne pochłaniają ogromne zasoby energii poznawczej. Zasoby, które w innym wypadku mogłyby zostać przeznaczone na współpracę, kreatywność, wspólne rozwiązywanie problemów, zostają skierowane na przetrwanie w obliczu tego, co uznane jest za „niebezpieczne”.
Innymi słowy: zanim zespół zacznie produktywnie współpracować, jego członkowie muszą najpierw przestać traktować się nawzajem jak zagrożenie – i to na najbardziej podstawowym, pierwotnym, biologicznym poziomie.
Co na to badacze zespołów?
Mechanizm ten od lat opisuje badaczka organizacji prof. Amy Edmondson z Harvard Business School, która zidentyfikowała fenomen bezpieczeństwa psychologicznego. Jej wieloletnie badania pozwoliły nazwać to, co zawsze czuli intuicyjnie najlepsi liderzy: klimat zespołu jest najważniejszym i podstawowym punktem wyjściowym do tego, by zespół pracował dobrze lub nie.
Już w uznanym bestsellerze „Pięć dysfunkcji pracy zespołowej” Patrick Lencioni pokazywał, że fundamentem zespołu jest zaufanie. Ale zaufanie jest zjawiskiem między pojedynczymi osobami. Zespół to zjawisko społeczne, grupowe. Bezpieczeństwo psychologiczne to właśnie ta grupowa, zbiorowa postać zaufania.
Dzięki badaniom Edmondson wiemy dziś dokładnie, jakie zachowania to bezpieczeństwo budują, a jakie je niszczą. Na samym początku tej drogi stoi przyjęcie członków zespołu jako „swoich”. Inkluzywność — zaakceptowanie innych takimi, jacy są — to pierwszy, niezbędny warunek, bez którego zespół nie ruszy dalej.
Zaakceptowanie innych takimi, jacy są — to pierwszy, niezbędny warunek, bez którego zespół nie ruszy dalej.
Timothy Clark, autor słynnej koncepcji czterech poziomów bezpieczeństwa psychologicznego, pokazuje, że trzeba pokonać trzy etapy, by wspiąć się na najwyższy z nich — poziom innowacyjności. Wszystkie te poziomy stoją na tym samym fundamencie: zaakceptowaniu siebie nawzajem.
Genetyka, neuronauka, organizacje — jeden wniosek
Dziedziny nauki takie jak genetyka, neuronauka i socjologia wykazują uderzającą spójność. Genetyka mówi: biologicznie jesteśmy sobie bliżsi, niż nam się wydaje. Neuronauka: nasz mózg mimo to automatycznie dzieli ludzi na swoich i obcych, a ten podział ma realny wpływ na naszą zdolność do współpracy. Badania organizacji mówią: zespoły osiągają najwyższą produktywność dopiero wtedy, gdy członkowie zespołu zaakceptują się wzajemnie jako „swojaków” — czyli gdy zespół zbuduje bezpieczeństwo psychologiczne.
Co z tego wynika dla liderów i zespołów?
Skoro bezpieczeństwo psychologiczne jest niezbędnym warunkiem wysokiej produktywności zespołu, a jego fundamentem jest wzajemna akceptacja — czyli, mówiąc wprost, wewnętrzna zgoda na to, by ktoś stał się „swojakiem” — to wniosek dla liderów jest jasny.
Pierwszą, najważniejszą rolą lidera nie jest ustalanie procedur ani rozdzielanie zadań. Jest nią budowanie więzi między członkami zespołu i w zespole jako całości. To, co wielu liderów nazywa „team buildingiem”, nie może być jednorazowym wydarzeniem integracyjnym. Musi być ciągłym procesem, który pozwala ludziom naprawdę się poznać — i dzięki temu przejść z trybu obrony i przetrwania do trybu współpracy ze „swoimi”, takimi, jacy są.
Pierwszą, najważniejszą rolą lidera nie jest ustalanie procedur ani rozdzielanie zadań. Jest nią zadbanie o budowanie więzi między członkami zespołu i w zespole jako całości.
Co z tego wynika dla szkoleń międzykulturowych?
Poznawanie zasad funkcjonujących w innej kulturze jest fascynujące i wartościowe. Ale prawdziwym celem szkoleń i rozwojowych projektów międzykulturowych musi być budowanie wspólnoty – wspólnoty pomimo różnic. Różnorodność kulturową traktujmy jako zjawisko, którym trzeba po prostu zarządzić, i to w taki sposób, by nie naruszało podstawowego poczucia przynależności do jednej grupy. Dlatego bardziej niż o „różnicach” warto rozmawiać o różnorodności, która jest charakterystyką zespołu – czyli nas.
Badania genetyczne dają temu podejściu wyjątkowo mocne, namacalne uzasadnienie. To fakt: na poziomie DNA różnice między nami są znacznie mniejsze, niż podpowiada nam intuicja — a nawet niż podpowiada nam własny mózg.
W ETTA. Go Global od lat wspieramy zespoły w budowaniu produktywności i stawianiu czoła wyzwaniom, nawet w turbulentnych czasach. Opierając się o realne dane, pomagamy zespołom i liderom budować bezpieczeństwo psychologiczne i wspólnotę ponad podziałami kulturowymi, zamiast zatrzymywać się na poziomie ciekawostek o „innych zwyczajach”. Bo produktywność zespołu zaczyna się dokładnie w tym miejscu, w którym ktoś przestaje być dla nas obcy.
Czy byłaś_eś kiedyś częścią zespołu, który wyszedł poza „tryb zabezpieczenia się / przetrwania”? Chętnie przeczytam w komentarzu.
Źródło: Romanowska D., Geny to nie wyrok [rozmowa z prof. Luizą Handschuh], „Newsweek Polska. Wydanie Specjalne” 2025, nr 3
Photo by Anirudh on Unsplash
Skomentuj artykuł