W miarę jak zmienia się oblicze biznesu, a wraz z nim kompetencje i wartość, którą wnosimy do niego jako ludzie, ewoluuje również nasze podejście do zarządzania. Okazuje się, że „human centred leadership”, czyli przywództwo zorientowane na człowieka, zaczyna w widoczny i już niezaprzeczalny sposób grać coraz większą rolę. Mało tego, okazuje się, że to, co kiedyś w amerykańskiej armii zostało niefortunnie nazwane soft skills, czyli umiejętności miękkie, są teraz czymś, bez czego biznes w naszych czasach nie idzie do przodu.
Dzisiaj moją Gościnią jest Izabela Mazurek-Turska, z którą razem będziemy odkrywać, co takiego jest w tej empatii, że jest po prostu niezbędna dla liderów.
Czego dowiesz się z tego odcinka:
- Dlaczego umiejętności miękkie zawsze przekładają się na konkretne wyniki finansowe w biznesie
- W jaki sposób empatia staje się fundamentem bezpieczeństwa psychologicznego w zespole
- Dlaczego liderzy często oceniają swoją empatię wyżej, niż robią to ich pracownicy
- Jak zrozumieć perspektywę zespołu w procesie zmiany
- Czym jest empatia sprawcza i dlaczego samo wyrażenie troski bez działania to za mało
- Jak odróżnić bycie empatycznym od brania na siebie emocji i problemów innych ludzi
- Dlaczego empatia jest kompetencją, którą można trenować, a nie wrodzonym darem
- Jakie proste ćwiczenia pomagają budować empatię na co dzień
- Jaką rolę w rozwijaniu dojrzałego przywództwa odgrywa HR Business Partner
Gdy będziesz słuchać tego odcinka, pomyśl o osobie, która też wysłuchałaby go z korzyścią dla siebie lub swojego zespołu i podziel się linkiem do nagrania.
Rozmowę możesz również zobaczyć na YouTube!
Co Ty na to o czym rozmawiamy? Napisz – w komentarzu tutaj na portalu, lub do mnie na LinkedIn.
Zapraszam Cię do zapisania się na newsletter i obserwowania profilu na LinkedIn. Subskrybuj też kanał O Krok Do Przodu na wybranej platformie i dziel się ze znajomymi.
Materiały i źródła wymienione w odcinku
Empatia, czyli miękkie kompetencje o twardych rezultatach
W świecie biznesu wciąż pokutuje przekonanie o podziale na umiejętności „twarde” i „miękkie”. Warto jednak zrewidować to podejście: w rzeczywistości to, co nazywamy soft skills, niemal zawsze kończy się twardymi liczbami w arkuszu wyników. Empatia nie jest tu wyjątkiem – to nie tylko psychologiczny konstrukt, ale fundament efektywności biznesowej.
Dlaczego empatia stała się dla liderów kompetencją krytyczną? Odpowiedź tkwi w mechanizmie budowania bezpieczeństwa psychologicznego. W środowisku dużej dynamiki i niepewności ludzie potrzebują stabilnego gruntu, by móc działać skutecznie. Bez umiejętności wglądu we własne emocje oraz zdolności do zrozumienia stanów emocjonalnych innych, lider nie jest w stanie stworzyć atmosfery zaufania.
Uważność w wielkim rozpędzie
W sytuacjach stresowych, które są nieodłącznym elementem transformacji, ludzie naturalnie przełączają się na działanie automatyczne. Jeśli lider nie posiada ugruntowanych umiejętności empatycznych, trudno mu wyjść poza te schematy. Dzisiejsze organizacje znajdują się w stanie permanentnej zmiany, a dynamika rynkowa jest przeogromna. W tym wielkim rozpędzie uważność na drugiego człowieka oraz na to, co dzieje się „po drodze” do celu, nabiera szczególnej wartości. Empatia pozwala liderowi na chwilę zatrzymania, która w ostatecznym rozrachunku chroni zespół przed wypaleniem i pozwala na zachowanie strategicznej jasności widzenia.
Pułapka przestarzałych definicji
Często nasze wyobrażenie o zarządzaniu jest nieświadomie zakorzenione w epoce industrialnej. To wtedy narodziło się słynne podejście Henry’ego Forda, który twierdził, że nie potrzebuje w fabryce człowieka, a jedynie „pary rąk”. W tamtym paradygmacie emocje pracownika nie miały znaczenia – liczyła się mechaniczna powtarzalność. Problem polega na tym, że choć świat poszedł naprzód, a nasza praca opiera się dziś na tworzeniu zaawansowanych produktów i usług wymagających pracy zespołowej, wiele koncepcji liderstwa zatrzymało się w miejscu.
Nawet popularne pojęcie VUCA, opisujące zmienność i niepewność świata, ma już ponad 50 lat i wywodzi się z realiów zimnej wojny. Używanie przestarzałych modeli do zarządzania współczesnym, połączonym siecią zależności światem, tworzy lukę, którą wypełnić może jedynie aktualizacja sposobu myślenia. Jeśli w procesie zmiany pojawia się niewidzialny opór, zazwyczaj nie tkwi on w procedurach, lecz w tym, co ludzie myślą i czują. Aby ten opór zrozumieć i rozbroić, lider potrzebuje empatii, którą warto odczarować i przełożyć na konkretne poziomy działania.
Poziom 1: Empatia emocjonalna, czyli radar lidera
Pierwszym etapem jest empatia emocjonalna, którą można nazwać „rejestrowaniem rzeczywistości”. To zdolność do wyłapywania mikrosygnałów tu i teraz: zauważenie, że podczas spotkania wzrosło napięcie, ktoś zaczął się niepokoić lub – przeciwnie – poczuł nagły entuzjazm. Kluczowe jest tu samo dopuszczenie tych informacji do świadomości.
Lider posiadający ten „radar” potrafi w odpowiednim momencie przestać „dokręcać śrubę”. Zamiast brnąć w zadania bez patrzenia na koszty emocjonalne zespołu, potrafi nazwać to, co widzi, mówiąc: „Widzę, że to jest dla Was trudne”. To moment refleksji, którego nie zastąpią żadne spisane po spotkaniu „minutki”, jeśli w trakcie rozmowy zabrakło uważności. Co ciekawe, badania wskazują na sporą lukę percepcyjną: liderzy często oceniają swoją empatię znacznie wyżej, niż robią to ich pracownicy. Wynika to często z braku wglądu własnego lub skupienia wyłącznie na celu, co jest szczególnie częste u początkujących menedżerów, którzy w stresie koncentrują się na procesach, zapominając o dynamice grupy.
Poziom 2: Empatia poznawcza, czyli ciekawość innej perspektywy
Kolejny poziom to empatia poznawcza. Tu nie chodzi już tylko o współodczuwanie emocji, ale o autentyczną ciekawość drugiego człowieka. To zrozumienie, że „moja perspektywa nie musi być jedyną słuszną”. Lider o niskim poziomie empatii poznawczej często reaguje irytacją na odmienne zdanie pracownika, myśląc: „Jak on może tak uważać? Przecież to nielogiczne!”.
Tymczasem lider empatyczny potrafi „wejść w buty” rozmówcy i uznać, że ktoś może postrzegać tę samą sytuację zupełnie inaczej. To umiejętność kluczowa zwłaszcza w środowiskach różnorodnych i międzykulturowych. Bez niej trudno o budowanie innowacji, bo te rodzą się właśnie na styku różnych punktów widzenia. Zamiast oceniać odmienność jako błąd w logice, empatyczny lider traktuje ją jako cenną informację, która pozwala mu lepiej zarządzać procesem zmiany.
W procesie transformacji liderzy często wpadają w pułapkę własnego entuzjazmu. Jako osoby decyzyjne, mają czas, by oswoić się z nową wizją, przeanalizować ryzyka i „rozpracować” temat w swojej głowie – nierzadko trwa to całymi miesiącami. Gdy w końcu przychodzi moment ogłoszenia decyzji, lider staje przed zespołem pełen ekscytacji, oczekując natychmiastowego zaangażowania.
Tymczasem dla zespołu to „moment zero”. Pracownicy słyszą o zmianie po raz pierwszy i ich reakcja może być skrajnie różna od oczekiwań menedżera: zamiast mobilizacji pojawia się lęk, blokada lub opór. Jeśli lider nie zaprzęgnie empatii poznawczej już na etapie planowania komunikacji, może zderzyć się z „pustynią”. Kluczowe jest zrozumienie, że zespół musi przejść ten sam proces oswajania zmiany, który zarząd ma już za sobą. Zamiast „kaskadowania” – które kojarzy się z oblewaniem ludzi kubłem zimnej wody – warto postawić na dialog i angażowanie, szanując czas potrzebny na procesowanie nowych informacji.
Poziom 3: Empatia w działaniu, czyli wyjście poza deklaracje
Ostatnim i najbardziej dojrzałym etapem jest to, co w literaturze często określa się mianem compassion, a co w praktyce lidera oznacza empatię współczującą lub sprawczą. To moment, w którym nie tylko rejestrujemy emocje (poziom 1) i rozumiemy odmienną perspektywę (poziom 2), ale podejmujemy konkretne działanie.
Wielu liderów zatrzymuje się w połowie drogi. Potrafią zapytać na spotkaniu indywidualnym: „Co u Ciebie?”, usłyszeć o chorobie dzieci, natłoku obowiązków i pracy po nocach, po czym odpowiedzieć: „Och, rozumiem, przykra sprawa… a jak tam raport na jutro?”. Taka reakcja – choć formalnie poprawna – w rzeczywistości niszczy zaufanie szybciej niż brak pytania. Pracownik czuje, że jego wyznanie zostało zignorowane, a lider ocenia się jako empatyczny, bo przecież „wyraził troskę”.
Adekwatność zamiast niańczenia
Prawdziwa empatia w działaniu wymaga adekwatnej reakcji na to, co usłyszeliśmy. Nie chodzi o wchodzenie w rolę terapeuty czy „niańczenie” zespołu, czego wielu liderów obawia się najbardziej. Chodzi o profesjonalne zarządzanie rzeczywistością. Jeśli dowiadujemy się o kryzysowej sytuacji pracownika, empatią w działaniu będzie:
- zmiana priorytetów lub przesunięcie deadline’u,
- usunięcie konkretnej blokady operacyjnej,
- dołożenie kontekstu, który uspokoi emocje,
- a w sytuacjach, gdy nic nie można zmienić – szczera rozmowa o tym, dlaczego tak jest.
Brak nawiązania do ważnej rozmowy po kilku dniach jest przez zespół odbierany jako sygnał: „Twoje sprawy mnie nie obchodzą”. Empatyczny lider pamięta, że człowiek nie przestaje być sobą po zalogowaniu się do systemu. Budowanie zdrowego środowiska pracy opiera się na spójności – między tym, co deklarujemy jako naszą uważność, a tym, jak realnie reagujemy, gdy ta uważność jest najbardziej potrzebna.
Empatia jako kompetencja, a nie dar
Często ulegamy złudzeniu, że empatia jest cechą stałą – czymś, z czym się rodzimy, jak kolor oczu. Tymczasem w profesjonalnym przywództwie warto patrzeć na nią jak na kompetencję, którą można świadomie budować i rozwijać. Choć dla osób z naturalnym „radarem na ludzi” będzie to proces szybszy, każdy lider jest w stanie wypracować w sobie te mechanizmy – podobnie jak uczymy się wystąpień publicznych czy planowania strategicznego.
Warto przy tym obalić popularny mit: wysoka empatia nie jest słabością lidera. Wręcz przeciwnie – liderzy, którzy „rezonują” z zespołem, posiadają unikalny atut. Potrafią wyczuć gotowość grupy do działania i budować trwałe relacje oparte na zaufaniu. Organizacje coraz częściej odrzucają model „twardego menedżera”, który pcha sprawy do przodu bez oglądania się na koszty ludzkie, uznając takie postawy za toksyczne i krótkowzroczne.
Emocjonalne BHP lidera: Zrozumieć nie oznacza przejąć
Kluczowym nieporozumieniem, które często blokuje liderów przed rozwijaniem empatii, jest lęk przed „zalaniem” cudzymi emocjami. Należy to jasno rozdzielić: empatia na poziomie lidera nie polega na braniu na własne barki problemów pracowników czy wspólnym procesowaniu ich trudności. To nie jest rola terapeuty.
Bycie empatycznym oznacza prawdziwą ciekawość drugiego człowieka. Wymaga wyjścia poza powierzchowność i zrozumienia kontekstu, w jakim znajduje się dana osoba. Jednak rozpoznanie cudzego lęku czy irytacji nie zobowiązuje lidera do współodczuwania tych stanów w sposób wyniszczający. Tak jak talent do planowania nie oznacza, że musimy zaplanować każdy szczegół życia, tak talent do empatii pozwala nam po prostu lepiej „widzieć” rzeczywistość, dając nam dane do podejmowania mądrzejszych decyzji zarządczych.
Jak budować empatię w praktyce?
Rozwijanie empatii zaczyna się od świadomości i pewnego rodzaju „mentalnego rygoru”. Jeśli jesteś liderem nastawionym na zadania, możesz potraktować uważność na ludzi jako kolejny punkt do zrealizowania. Jak to zrobić?
- Praktykuj mentalizację: Zadawaj sobie pytanie: „Co ja teraz czuję w tej sytuacji, a co może czuć druga strona?”. Spróbuj autentycznie odpowiedzieć na to pytanie, zanim przejdziesz do wydawania poleceń.
- Wyjdź poza podobieństwo: Naturalnie łatwiej empatyzujemy z ludźmi, którzy są do nas podobni. Prawdziwe wyzwanie (i wartość) pojawia się przy osobach o innym stylu komunikacji czy z innych pokoleń. Zamiast etykietować, zapytaj o kontekst – co sprawia, że ta osoba działa w taki sposób?
- Testuj założenia: W trudnych sytuacjach, gdy ktoś cię irytuje, zastosuj prostą technikę: „Gdyby to samo zrobiła osoba, którą bardzo lubię i cenię, to jak bym to ocenił?”. Ta zmiana perspektywy często odsłania nasze własne uprzedzenia.
- Stosuj parafrazę: To proste narzędzie jest prawdziwym „game changerem”. Zapytanie: „Czy dobrze cię zrozumiałem, że…?” pozwala uniknąć nakładania własnych filtrów na słowa pracownika.
Rola organizacji i HR-u
Współczesne organizacje coraz częściej dostrzegają, że awans ze specjalisty na lidera to moment krytyczny, w którym nowemu menedżerowi nie wystarczy „cele i budżet”. Potrzebna jest przestrzeń na rozmowę o obawach, oczekiwaniach i trudnościach w nowej roli.
W tym miejscu nieoceniona staje się rola HR Business Partnerów, którzy potrafią spojrzeć na biznes z bocznej perspektywy i wesprzeć lidera w tych „miękkich”, a de facto najtrudniejszych obszarach. Choć świadomość w firmach rośnie, wciąż wyzwaniem pozostaje logistyka wsparcia, by menedżer nie zostawał sam ze swoimi wyzwaniami w oczekiwaniu na szkolenie, które odbędzie się za pół roku.
Małe kroki, wielka różnica
Na koniec warto pamiętać o jednej zasadzie: wiedza o empatii jest cenna, ale liczy się tylko jej testowanie w praktyce. Nie muszą to być wielkie transformacje. Może to być dodanie jednego punktu do podsumowania spotkania: „Jakie emocje wywołała ta decyzja?”. Może to być jedna parafraza dziennie.
Inspiracją do dalszego zgłębiania tematu może być książka Brené Brown Dare to Lead (polskie wydanie: Odwaga w przywództwie), która doskonale pokazuje, jak łączyć odwagę liderską z empatią. Najważniejsze to po prostu zacząć – ta mała, drobna różnica w podejściu do drugiego człowieka często wykonuje w zespole największą pracę.
Dziękuję i do usłyszenia!
Photo by Toa Heftiba on Unsplash
Skomentuj podcast