„Ze sceny zejść niepokonanym”

Wielu z nas pracuje w strukturach dużych organizacji. Zdarza się tak, że decyzje dotyczące naszego oddziału zapadają gdzieś indziej. Dziś rozmawiamy właśnie o takiej sytuacji, kiedy zagraniczna, znajdująca się w innym kraju centrala, podjęła decyzję brzemienną w skutkach dla tego, co się dzieje u nas nad Wisłą.

Gościem odcinka jest Andrzej Pacek.

Czego dowiesz się z tego odcinka:

jak wyglądał proces zamknięcia oddziału NatWest w Polsce i jak wpłynął na 1600 osób,
dlaczego transparentna komunikacja była kluczowa w tym trudnym momencie,
jak lider może przeprowadzić swój zespół przez kryzys i utrzymać zaufanie,
czym jest krzywa zmiany i jak różni ludzie przechodzą ją w innym tempie,
jak ważne są detale w komunikowaniu trudnych decyzji,
jakie lekcje z przywództwa można wyciągnąć z tej transformacji.

Kluczowe punkty tego odcinka, na które chcę zwrócić uwagę:

Kto ogłasza zmianę? My jesteśmy współtwórcami tego procesu. To my przeprowadzamy ludzi przez zmianę.
Transparentność i jasność. W trakcie zmiany dajemy maksymalnie dużo przejrzystości i klarowności.
Patrzenie w przyszłość. Future Ready – przygotuj organizację na to, co przed nią. Zorganizuj wnętrze i aktywnie ogarnij otoczenie. Działaj zarówno wewnątrz organizacji, jak i na zewnątrz.

Gdy będziesz słuchać tego odcinka, pomyśl o osobie, która też wysłuchałaby go z korzyścią dla siebie lub swojego zespołu i podziel się linkiem do nagrania.

Podziel się swoimi przemyśleniami – tutaj na portalu, lub na naszym profilu na LinkedIn.

Zapraszam Cię do zapisania się na newsletter i obserwowania profilu na LinkedIn. Subskrybuj też kanał O Krok Do Przodu na wybranej platformie i dziel się ze znajomymi.

Materiały i źródła wymienione w odcinku

Kim jest gość tego odcinka

Nazywam się Andrzej Pacek, obecnie prowadzę oddział National Westminster Bank Polska, w skrócie NatWest. Z wykształcenia jestem informatykiem, wiele lat pracowałem w obszarze cyber security i doradztwie technologicznym. Obecnie pełnię rolę prowadzącego centrum zatrudniającego 1600 osób. Głównie dostarczamy usługi związane z przeciwdziałaniem praniu pieniędzy, analityką, rozwojem oprogramowania i finansami. W obszarze finansów w dużej mierze skupiamy się na obróbce danych, ich analizie oraz wsparciu projektu przeniesienia głównej księgi banku do rozwiązań chmurowych. To w dużym skrócie opis tego, czym zajmujemy się dzisiaj.

Pojawiła się informacja, że zbliża się punkt końcowy naszej przygody z NatWestem. Dla mnie osobiście ta przygoda trwała długo – wstąpiłem do banku w 2007 roku. Miałem okazję wielokrotnie zmieniać rolę w różnych domenach. Wspomniane cyber security – na taką rolę przyszedłem i prowadziłem tam wiele zespołów usługowych. Potem poszedłem bardziej w kierunku GM-a.

A wcześniej, zanim trafiłem do banku, pracowałem w consultingu. Tak więc od 2007 do 2025 – z tą planowaną datą końcową, a właściwie do 2026 – trwa moja historia z NatWestem.

Decyzja o zamknięciu NatWest

Decyzja została podjęta na zewnątrz, ale ja jako lider jednostki byłem zaangażowany w proces analityczny. Nie było to coś, co spadło na mnie nagle i niespodziewanie. Znaleźliśmy się w sytuacji, w której konieczne były redukcje.

Zakończyliśmy duży projekt, który od początku traktowaliśmy jako określony zakres pracy do wykonania. Było jasne, że po jego zakończeniu te działania nie będą potrzebne w trybie ciągłym. Mając świadomość, że redukcje są nieuniknione, rozpocząłem w grupie dyskusję: co dalej? Chodziło o to, żeby mieć jasny przekaz, poukładać to w głowie i stworzyć wizję oraz strategię dla pozostałych jednostek. Te nie były objęte redukcją, ale naturalnie chciały wiedzieć, czy podobna sytuacja może dotyczyć także ich.

W ramach tego powstał projekt analityczny, którego byłem częścią. Rozważaliśmy różne scenariusze. Biorąc pod uwagę kierunek, w jakim zmierza bank – wycofując się z rynków międzynarodowych i koncentrując na Anglii i Szkocji – decyzje stawały się coraz bardziej oczywiste.

Kontekst międzynarodowy – przykład Irlandii

Bardzo podobny proces zamykania działalności biznesowej toczy się w Irlandii. Często wrzucamy to wszystko do jednego worka, mówiąc „UK”, i obejmując tym pojęciem wszystkie nacje, a w rzeczywistości obraz jest znacznie bardziej zróżnicowany.

Bank w naturalny sposób dostosowuje skalę działania do rynków, na których chce pozostać. Obecnie jest geograficznie i usługowo mniejszy niż jeszcze kilka lat temu. W tym ujęciu decyzją zarządu zapadło postanowienie o zamknięciu całej lokalizacji – niezależnie od tego, jaka usługa była tam świadczona, jaki zespół pracował czy jak krytyczne były to działania dla funkcjonowania banku.

Zdecydowano po prostu o zamknięciu całej jednostki.

Ogromna zmiana – wpływ na 1600 osób

W momencie podjęcia decyzji dotyczyła ona 1600 osób. Historycznie było nas więcej – około 2000. Gdy dołączałem w 2007 roku, zespół liczył zaledwie około setki. Osoby, które – podobnie jak ja – miały okazję pracować w tej instytucji przez dłuższy czas, mogły obserwować i współtworzyć jej rozwój: od małej organizacji po dużą, przechodzącą liczne transformacje, będące w dużej mierze efektem globalnych zmian w banku.

Dla wielu osób, szczególnie tych bardziej otwartych na zmiany, właśnie te transformacje były czynnikiem, który trzymał nas tak długo w jednej organizacji. Może nie zawsze były one pozytywne, ale wymagały ciągłego dostosowywania się do nowych warunków.

Transformacja, kryzys i odbudowa

Ja sam rozpoczynałem pracę w ABN Amro, które później zostało przejęte przez Royal Bank of Scotland. Niewiele później przyszło nam się zmierzyć z kryzysem finansowym w 2008 roku. Płynność banku została zachwiana i konieczny był zastrzyk oraz wsparcie publiczne. To wywołało całą lawinę zdarzeń. W momencie przejęcia ABN Amro pod względem sumy bilansowej był to największy bank na świecie. A nagle trzeba było zrobić coś, żeby ten bank całkowicie nie upadł. Kiedy już pojawiło się wsparcie, celem stało się jego zwrócenie, odzyskanie pełnej niezależności kapitałowej i odcięcie się od pomocy publicznej.

Mieliśmy okazję uczestniczyć w jednym z największych przeobrażeń biznesowych – od wzlotów, przez upadek, aż po powrót do dobrej pozycji finansowej. To było niezwykle bogate doświadczenie. Ciągła zmiana nie była pustym frazesem, powtarzanym w mediach, ale realnością, której doświadczaliśmy na co dzień.

Być driverem zmiany

To był nasz codzienny chleb. Doświadczaliśmy zmian i często sami je wprowadzaliśmy. Takie też było moje nastawienie do tego kolejnego etapu, w którym to my zostaliśmy bezpośrednio dotknięci transformacją.

Wiedziałem jednak, że moje podejście nie musi być podejściem wszystkich.

Na początku najwięcej myślałem o tym, jak przekazać wiadomość, która w jednej chwili dotyka 1600 osób i ich rodzin. Jak przeprowadzić ludzi przez tę zmianę? I jak samemu w niej wytrwać przez cały wymagany okres? Bo to wcale nie było tak, że decyzja zapadła, wyznaczono cel zamknięcia działalności w Polsce i na tym nasza rola się skończyła. W rzeczywistości właśnie wtedy ona się zaczęła.

Zależało mi na tym, żeby – tak jak zawsze staraliśmy się być driverem zmiany – także i tym razem odegrać aktywną rolę. Skoro już mamy zamknąć działalność, chciałem, żeby w dużej mierze robili to ludzie z tej dotkniętej jednostki. Czyli, mówiąc wprost, żebyśmy to my sami przeprowadzili proces jej zamknięcia.

W dużej mierze daje nam to możliwość realnego wpływu na to, w jaki sposób przebiega cały proces. Ja osobiście wychodzę z założenia, że lepiej być kowalem własnego losu.

Niezależnie od sytuacji, która nas spotyka, warto wziąć odpowiedzialność za kierunek, w którym idziemy – to daje największą szansę na poczucie sprawczości.

Jak przechodzimy przez zmianę

Nasze nastawienie w dużej mierze determinuje to, jak się odnajdziemy i jak przejdziemy przez zmianę. Staram się zawsze szukać tej „pełnej połowy szklanki” i zastanawiać się, co nawet w trudnej sytuacji można z niej pozytywnego wyciągnąć. Dlatego postaraliśmy się wskazać kilka punktów, które mogą być paliwem dla nas i dla ludzi w tym procesie. To pomaga płynnie przechodzić przez krzywą zmiany.

Najpierw pojawia się szok – odrzucamy zmianę, próbujemy ją kwestionować: „Dlaczego? Co można zrobić, żeby to zmienić?”. Potem przychodzi smutek. A na końcu musimy się z tą zmianą zintegrować, utożsamić się z celem i go dowieźć. I choć brzmi to prosto, w praktyce – szczególnie w takiej sytuacji – wcale takie nie jest.

Jak przygotować się do poinformowania ludzi o zamknięciu centrum

Pierwszym czynnikiem było pytanie: kto ma to zrobić? Jak wspomniałem, biorąc pod uwagę bogatą historię transformacji banku, dla grupy tego typu wydarzenie nie było niczym nadzwyczajnym. Takie sytuacje zdarzały się wielokrotnie – często braliśmy w nich udział, zwykle po stronie przejmującej pracę wynoszoną z innych jednostek. Istniały więc gotowe skrypty i sposoby postępowania. Można powiedzieć, że był przygotowany template do przeprowadzenia takiej operacji.

Większość centrów powstała właśnie w ten sposób – przejmując procesy z innych miejsc. My również nie byliśmy wyjątkiem, więc taki pomysł, jak to zrobić, oczywiście się pojawił. Natomiast w mojej ocenie wymagał on adaptacji. W dużej mierze polegała ona na dyskusji, kto powinien zakomunikować zmianę. Nawet w moim bezpośrednim zespole nie było w tej kwestii konsensusu.

Ja postawiłem tezę, że to ja powinienem to zrobić – jako lider tej organizacji w Polsce. Nie było w naszym interesie powiedzieć: „zrobiono nam to”. Tylko: „została podjęta decyzja, my ją ogłaszamy, my ją komunikujemy i my przeprowadzamy swoich ludzi przez tę zmianę”. Od początku chcieliśmy być kierowcą w tej transformacji.

To był pierwszy, najtrudniejszy element. Jak wspomniałem, nie było w tej kwestii konsensusu. Głosy mówiące, że to nie ja powinienem ogłaszać decyzję, nie wynikały z dramatycznie odmiennego podejścia od mojego. Bardziej z obawy, czy nie zostanę po prostu obwiniony o tę sytuację. Ja jednak czułem, że do tej pory nie zrobiliśmy nic, co mogłoby naruszyć naszą integralność i zaufanie ludzi do nas. Dlaczego więc tym razem miałoby być inaczej? Liczyłem na pokład zaufania załogi i na szczęście się nie pomyliłem.

Dzień zakomunikowania zmiany – transparentność i stres

Ten moment nadszedł 19 czerwca 2024 roku – to właśnie wtedy odbyła się komunikacja tej decyzji. Trzeba było nazwać rzeczy po imieniu i jasno zakomunikować wszystkim, jaka jest długofalowa decyzja. Potem daliśmy sobie chwilę oddechu – godzinę przerwy – i spotykaliśmy się już w mniejszych zespołach, gdzie komunikat był bardziej precyzyjny, dostosowany do sytuacji konkretnej grupy ludzi.

Zależało mi na tym, żeby w tym procesie przekazać maksymalnie dużo transparentności i jasności. Wiadomość była negatywna, ale istotne było, by zrozumieć, na ile naprawdę.

Przygotowując się, robiłem różnego rodzaju research i zestawiłem czynniki powodujące stres w życiu człowieka.

Największym czynnikiem stresu jest śmierć partnera lub partnerki. Około trzydziestego miejsca zajmują wyzwania związane z rezerwowaniem hotelu na wakacje czy inne tego typu przygody. Natomiast zmiana pracy – niezależnie od tego, czy to nasza decyzja, czy jej utrata – znajduje się już na ósmym miejscu, czyli bardzo wysoko. Spektrum stresu jest więc szerokie, ale zmiana pracy plasuje się znacznie bliżej śmierci ukochanej osoby niż remontu mieszkania czy problemów z urlopem, które często podaje się jako przykłady stresujących sytuacji.

Aby poradzić sobie z tą sytuacją, kluczowa jest przejrzystość procesu.

Ludzie muszą wiedzieć: co ich czeka, w jaki sposób zmiana ich dotknie i co oznacza to dla nich indywidualnie. Zmiany organizacyjne często komunikowane są w sposób ogólny, a wtedy każdy musi sam odnaleźć się w nowej rzeczywistości. My staraliśmy się tego uniknąć. Staraliśmy się zrobić to w taki sposób, aby ludziom ułatwić przejście do kolejnej fazy i pomóc im zrozumieć, co ta sytuacja oznacza dla nich indywidualnie. Zależało nam przede wszystkim na tym, żeby każdy wiedział, kiedy nastąpi jego moment wyjścia z organizacji.

Horyzont czasowy

Cały proces trwa – jak wspomniałem – do marca 2026 roku, a komunikowaliśmy go w czerwcu 2024. To długi horyzont czasowy. Zostawienie ludzi w niepewności przez prawie dwa lata z informacją: „przyjdziemy do was na miesiąc czy trzy miesiące przed datą wypowiedzenia i wtedy się dowiecie” nie wchodziło w grę. Zależało nam, żeby wszyscy od początku znali swój indywidualny horyzont zdarzeń.

W krzywej zmiany każdy przechodzi przez kolejne etapy, ale w różnym tempie. Niektórzy potrafią zamknąć ten proces w tydzień, miesiąc czy kwartał. Inni potrzebują roku, a są i tacy, którzy mogą utknąć w jednym etapie, np. w odrzuceniu czy smutku, na znacznie dłużej. Dlatego to, co mogliśmy zrobić już na starcie, to jasno zaznaczyć moment zwrotny dla każdej osoby.

Na tamtym etapie było to już mniej więcej wiadome. Mieliśmy wszystko zaplanowane i dlatego mogliśmy sobie pozwolić na to, aby faktycznie to zakomunikować. W większości przypadków osoby usłyszały konkretnie dla siebie, że np. koniec pracy nastąpi w czerwcu 2025 – dowiadywały się o tym już w czerwcu 2024. Inni słyszeli, że to będzie wrzesień 2025, a jeszcze inni – wrzesień 2024. Dla jednych horyzont wynosił więc trzy miesiące, a dla innych nawet osiemnaście miesięcy.

Dlatego komunikacja była prowadzona etapami, w różnych grupach. Gdybyśmy podali tylko ogólną informację, nieodnoszącą się do wszystkich, to osoby, które później dowiedziałyby się, że ich termin jest znacznie wcześniejszy albo późniejszy niż zakomunikowane ze sceny, mogłyby już pierwszego dnia poczuć się oszukane. To z kolei tylko napędzałoby nieufność wobec dalszego procesu.

Zależało nam na tym, aby maksymalnie chronić kapitał zaufania, który – jak wierzyliśmy – posiadaliśmy. Nie chcieliśmy zrobić absolutnie nic, co mogłoby go podważyć. Należy bowiem zakładać, że w takiej sytuacji ludzie w dużej mierze kierują się emocjami i stresem. Tego typu reakcja, nawet jeśli w kolejnym przemyśleniu okazałaby się przesadzona, mogła się uwidocznić, a co więcej, być zaraźliwa i toksyczna dla pozostałych.

Detale, które mają znaczenie

Dbaliśmy nawet o wiele drobnych detali: jak się ubrać, gdzie to ma być zorganizowane, w jaki sposób, kto i kiedy wejdzie do danej sali, ile osób tam będzie i czy zapewniony będzie komfort. A mówimy tu tylko o jednym dniu – 19 czerwca.

Wszystko było naprawdę przemyślane w dużym stopniu szczegółowości, aby zminimalizować liczbę rzeczy, które mogłyby wymknąć się spod kontroli i wpłynąć na wydźwięk oraz odbiór tego pierwszego dnia.

Uważaliśmy, że to niezwykle istotne dla powodzenia całej operacji. Jeżeli moją ambicją było zapewnienie najlepszego możliwego doświadczenia do końca pracy, to właśnie pierwszy dzień miał kluczowe znaczenie. W dużej mierze definiował dalszy przebieg procesu dla każdej osoby indywidualnie, a w konsekwencji także dla zespołów i usług, które – jako organizacja – musieliśmy przekazać dalej. Tak jak wielokrotnie wcześniej byliśmy odbiorcą, tym razem to my mieliśmy przekazać pracę i chcieliśmy to zrobić w pełni profesjonalnie, nie zaburzając działalności banku.

W takich tranzycjach pojawia się wiele elementów niepewności. Strach potrafi być bardzo paraliżujący, dlatego transparentność była dla nas kluczowym wsparciem.

Kroki podjęte przed zamknięciem firmy

W związku z tym powołaliśmy projekt, który nazwaliśmy Future Ready. W naszych głowach funkcjonował on nawet jako Future Ready 2.0 – choć oficjalnie tej nazwy nie używaliśmy. Dla mnie i dla project managera, który prowadził to przedsięwzięcie, była to kontynuacja projektu sprzed co najmniej pięciu lat, jeszcze sprzed pandemii.

Wówczas realizowaliśmy wiele działań związanych z rozwojem i samorozwojem. Pokazywaliśmy kierunki, w które warto inwestować swój czas i energię, aby być gotowym sprostać wyzwaniom przyszłości. W dużej mierze była to inicjatywa typu learning & development, ale zawierała też wiele innych komponentów. Głównym celem był ciągły rozwój kadry, co dawało nam przewagę konkurencyjną i pozwalało skutecznie mierzyć się ze zmiennymi czynnikami, o których wspominałem wcześniej.

Za tym wszystkim zawsze kryło się pytanie: co możemy zrobić, aby wesprzeć ludzi i w ten sposób zapewniać wzrost oraz rozwój organizacji?

Gdy stanęliśmy przed wyzwaniem związanym z ogłoszeniem likwidacji działalności, zauważyliśmy, że wiele komponentów jest bardzo podobnych.

Struktura projektu

Co jest potrzebne, żeby po zakończeniu zadań w banku czuć się komfortowo wychodząc na rynek? Jak stworzyć i zwiększyć szansę na to, że kolejne „wydanie”, kolejna praca – czy to będzie postawienie własnego biznesu, czy zatrudnienie się gdzie indziej – stanie się naszym świadomym wyborem? I jak maksymalizować prawdopodobieństwo, że będzie to coś wymarzonego. Coś, co chcemy robić, co jest potrzebne i za co ktoś jest gotowy zapłacić. Innymi słowy – jak znaleźć ten złoty środek?

Zarysowaliśmy strukturę projektu i podzieliliśmy jego zakres na kilka strumieni.

Od początku jasno to komunikowaliśmy i robimy to do dziś, pokazując, w jakich milestone’ach działamy i w jakim cyklu. Część rzeczy jest powtarzalna, bo skoro ludzie odchodzą w różnych momentach – w tzw. transzach – to dla każdej transzy trzeba powtórzyć ten sam cykl.

Dla zespołu projektowego jest to proces cykliczny, ale dla uczestników – którzy przechodzą go tylko raz – każdorazowo musi być przygotowany maksymalnie dobrze. I to właśnie ta struktura daje poczucie uporządkowania i siły.

Taka struktura daje poczucie zaufania i punkt odniesienia. Jeżeli ktoś znajduje się w stresie, wie, gdzie pójść i czego się spodziewać. Dzięki temu dużo większa jest szansa, że poczuje realne wsparcie. A wsparcie to istotny element well-beingu i dokładnie tego chcieliśmy – żeby ludzie mogli patrzeć na sytuację z podniesioną głową.

Ze sceny zejść niepokonanym

Wracając jeszcze do pierwszego dnia: dla mnie kluczowe było, aby nie pojawiło się poczucie przegranej. Decyzja zapadła niezależnie od tego, jak kto wykonywał swoją pracę. Takie rzeczy dzieją się w różnych miejscach i czasem są poza naszym wpływem. Natomiast mając wgląd w proces i współuczestnicząc w nim, można zrozumieć, że to po prostu część normalności. Natomiast jeżeli ktoś wcześniej nie był na to eksponowany, to nie odbiera tego jako coś normalnego. To staje się ogromnym dystraktorem w życiu i trudno spojrzeć na to inaczej.

Dlatego tak ważne jest okazanie empatii – wejście w buty osoby, która nie ma takiej perspektywy – i szukanie form wsparcia, które mogą jej realnie pomóc. Z nadzieją, że z czasem dostrzeże bigger picture. Ale nawet jeśli rozumiem, dlaczego bank podjął tę decyzję, to nadal mam prawo do własnych emocji. Jestem impaktowany, muszę dokonać istotnej zmiany w swoim życiu, choć wcześniej jej nie planowałem. Trzeba więc zareagować na ten czynnik zmiany.

W mojej głowie wybrzmiała wtedy piosenka Perfectu – „ze sceny zejść niepokonanym”. I pojawiło się pytanie: jak zrobić to tak, aby w marcu 2026 roku móc odegrać ten kawałek i nadal mieć to poczucie?

Przemyślane wsparcie pracowników

W warstwie komunikacyjnej i wsparciowej często powtarzałem, że obawiam się zjawiska impostor syndrome. Że ludzie usłyszą „wychodzimy”, i będą się zastanawiali „co było ze mną nie tak? Dlaczego to robią lepiej w Indiach, lepiej w UK? A może to w ogóle zostanie zautomatyzowane – szybciej, taniej, lepiej?”

Tymczasem żaden z tych czynników nie był decydujący przy tej decyzji. Zależało mi na tym, aby zmaksymalizować szansę, że ludzie szybko wyzbędą się poczucia impostor syndrome, albo nawet w ogóle go nie doświadczą.

A ponieważ pytałaś o konkrety, podzieliliśmy program na kilka strumieni.

Katalog kompetencji

W pierwszej kolejności stwierdziliśmy, że trzeba dobrze się opisać. Wychodząc na rynek pracy, każdy z nas ma określone kompetencje, które należy pokazać w odpowiedniej formie. Rozpisaliśmy więc profile kompetencyjne. Oczywiście każdy miał opisy stanowisk czy serwisów, ale były to materiały wewnętrzne. Wcześniej, rekrutując, publikowaliśmy oferty pracy i można było zobaczyć, w jakich rolach funkcjonujemy. Jednak zależało nam, by przygotować to w przejrzystej formie, zrozumiałej dla przyszłych pracodawców. W efekcie powstał bogaty katalog kompetencji.

W dużej mierze wychodziliśmy nie od roli, usługi czy zespołu, ale od kompetencji. To często określa się mianem skill-based organization – dokładnie w ten sposób to pokazaliśmy. Było to również narzędziem do rozmowy z pracownikami: „tak właśnie będziemy was prezentować na rynku”.

Sugerowaliśmy też, że warto samemu spojrzeć na to z tej perspektywy. Prawdopodobieństwo znalezienia identycznej roli, w tym samym układzie i zakresie zadań, jest bardzo małe – może wręcz bliskie zeru. Natomiast każdy z nas ma wiele umiejętności i doświadczeń, które są transferowalne.

Jeśli spojrzymy na swoje kompetencje w bardziej szczegółowy, „atomowy” sposób, łatwiej jest dopasować je do różnych ofert i możliwości na rynku. To prostsze niż porównywanie wyłącznie nazw ról czy stanowisk, które w każdej organizacji mogą znaczyć coś innego. Tak powstał pierwszy element – rozpisanie profili kompetencyjnych.

Headcounters i network

Kolejnym elementem były tzw. headcounters. Analityka danych to jedna z naszych silnych kompetencji i wykorzystaliśmy ją, by przeprowadzić szeroki research rynku. Sprawdziliśmy, kto czego szuka i ile są warte poszczególne umiejętności.

Wiedzę tę przekazywaliśmy pracownikom w formie webinarów. Dzięki temu mogli lepiej zrozumieć swoje możliwości i świadomie dobrać elementy, które ich zdaniem były najważniejsze.

W całym procesie kluczowe było jednak to, że każdy musiał wziąć odpowiedzialność za własną przyszłość.

My daliśmy wiele narzędzi, ale nie mogliśmy przeprowadzić krok po kroku wszystkich 1600 osób i zagwarantować im wymarzonej pracy na końcu tej ścieżki.

Dlatego wiedzę i analitykę, którą zgromadziliśmy, przekazywaliśmy pracownikom, aby mogli się w nią „doposażyć”. Przez lata nasz employment branding w dużej mierze opierał się na szerokiej sieci kontaktów – z uczelniami, innymi firmami czy poprzez członkostwo w organizacjach. Ja prowadzę warszawski czapter ABSL-u. To daje mi dostęp do sieci ponad 300 firm zrzeszonych w ABSL-u, z czego na rynku warszawskim ponad 100. Będąc chapter leaderem, mogę korzystać z tego networku. I to był jeden z istotnych elementów wsparcia.

Uczelnie, firmy i organizacje partnerskie

Do tego dochodziły wspomniane wcześniej uczelnie, inne firmy, organizacje partnerskie. Byliśmy też aktywni we współpracy z wieloma NGO-sami. Nagle okazało się, że wszystkie te komponenty, które dotąd wykorzystywaliśmy do realizacji naszej misji czy budowania employer brandingu, w tym momencie służą czemuś innemu.

Zrobiliśmy swoisty pivot – używając dokładnie tych samych narzędzi i relacji w celu, który jest kluczowy dla projektu Future Ready: znalezienia kolejnego kroku kariery dla jak największej liczby osób.

Poczucie wspólnoty

Ten element wewnętrzny też w pewnym aspekcie podkreśliłem. Biorąc odpowiedzialność za przeprowadzenie zmiany, zależało mi na tym, aby z perspektywy całej grupy było jasne, że to my – społeczność w Polsce – realizujemy ten proces.

Mając tak duże centrum, obejmujące różne domeny kompetencyjne, działaliśmy w strukturze matrixowej. To oznacza, że mamy wielu liderów i nie wszyscy są w Polsce. W sytuacji, gdy kluczowa jest spójność przekazu, sprawne działanie i szybkie decyzje, nie można sobie pozwolić na 50 różnych interesariuszy i konieczność uzgadniania wszystkiego na dziesiątki sposobów. Równie istotne było uniknięcie sytuacji, w której zmiana dostarczana jest w 50 różnych wariantach.

Dlatego tak ważne stało się wzmocnienie poczucia wspólnoty lokalnej. I to faktycznie się udało. Udało się tylko dlatego, że już w trakcie procesu – w pierwszym półroczu – udowodniliśmy, że naprawdę to robimy. Że sposób, w jaki zaproponowaliśmy przeprowadzenie tej zmiany, działa i ma sens.

To było potwierdzenie praktyki znanej nam od lat – że to my jesteśmy w stanie przeprowadzić zmianę u siebie, zamiast oczekiwać, że ktoś z innej lokalizacji zrobi to za nas.

Może nie był to optymalny model, ale w naszym podejściu wiele potencjalnych czynników ryzyka w ogóle się nie zmaterializowało. To dawało nam mandat do dalszych działań.

Wykorzystanie sieci kontaktów

Jeśli chodzi o wykorzystanie naszej sieci, to pierwszy komponent – profile kompetencyjne – został przekształcony w coś w rodzaju pitchbooka, swoiste menu kompetencji, które planowaliśmy wypuścić na rynek. Korzystając z networku, odbywałem dziesiątki spotkań, podczas których mówiłem: „prawdopodobnie szukacie podobnych osób, albo możecie ich szukać w przyszłości; być może jeszcze nie świadczycie takich usług, a wasze centrale nie wierzą, że to możliwe – a my to robimy od lat. Teraz kończymy, więc ten potencjał wkrótce pojawi się na rynku”.

Informowaliśmy również, kiedy dokładnie w czasie te zasoby staną się dostępne. Dzięki temu inne firmy mogły wykorzystywać tę wiedzę jako wkład do własnych business case’ów. W praktyce nasz materiał stawał się narzędziem używanym w wielu procesach budżetowych. Na początku żartowałem, że częściej bywam w biurach innych firm niż w naszym własnym. Pierwsze trzy do pięciu miesięcy to było bardzo intensywne orędownictwo.

Oczywiście w prasie komentowano to zupełnie inaczej – wszystko, o czym opowiadam, było tam przedstawiane raczej w kategoriach „szklanka do połowy pusta”. Czynniki zewnętrzne nie pomagały, więc trzeba było włożyć dodatkowy wysiłek, aby przekazać to, co faktycznie chcieliśmy pokazać, a nie to, co przebijało się z mediów.

Bezpośredni kontakt był tu kluczowy. Organizacje, z którymi wcześniej współpracowaliśmy i które często wspieraliśmy, musiały od nas usłyszeć, że ta współpraca wkrótce się zakończy. Jednocześnie wiedzieliśmy, że być może teraz to my będziemy potrzebować wsparcia.

Jak robić odpowiedni networking

Moim zdaniem najlepiej otwarcie rozmawiać o problemach, wyzwaniach i ofercie, która jest na stole. To daje dużą szansę, że coś z tego realnie wyniknie i punkty styku faktycznie się pojawią.

Pomimo że dziś nie prowadzę już tak intensywnego „orędownictwa” jak na początku i spędzam więcej czasu w swoim biurze albo pracując z domu niż w biurach innych firm, to wciąż zgłaszają się do nas różne podmioty. Ta kula śniegowa się rozpędziła i toczy się dalej, niejako pracując sama na siebie. My natomiast skupiamy się bardziej na koordynacji i na tym, co z tych kontaktów wynika – bo pytanie brzmi: skoro kontakt jest, to co dalej?

Bardzo często starałem się od razu wprowadzać pewien dystans i prosiłem firmy, by wskazały lidera danej kompetencji. Następnie łączyłem go bezpośrednio z liderem u nas – tak, żeby to osoby merytoryczne, wykonujące tę pracę, rozmawiały ze sobą. Chodziło o to, aby nie było potrzeby pośredniczenia z mojej strony czy udziału działów HR.

W efekcie to właśnie ci eksperci mogli ustalić, czy faktycznie mówią o tym samym, czy może jednak o czymś innym. Wyniki takich rozmów często pomagały nam zrobić kolejny krok i wrócić do grupy zainteresowanych z konkretnymi ustaleniami.

Przykłady z praktyki

Dobrym przykładem jest największa część – FinCrime, czyli obszar przeciwdziałania praniu pieniędzy. To niemal tysiąc osób w różnych rolach, które rynkowo często wrzuca się do jednego worka AML. Tymczasem trzeba to rozłożyć na części pierwsze: kto czego naprawdę potrzebuje, jak to jest nazywane – bo różne organizacje, instytucje finansowe, a nawet banki, te same procesy potrafią umieszczać w zupełnie innych miejscach swojej struktury.

To determinuje również sposób, w jaki o tym się mówi. Podam przykład: u nas część AML-owa jest w dużej mierze kojarzona z procesami otwierania lub zamykania rachunku. Po drodze pojawiają się różne wymogi – trzeba przejrzeć jakość danych, a firmy czy klienci indywidualni zmieniają swój profil ryzyka, co wymaga dodatkowej pracy. W naszej organizacji AML mocno związane jest właśnie z tym procesem.

Zbudowana jest też silna tożsamość całego obszaru przeciwdziałania praniu pieniędzy, ale gdyby osadzić to w ścieżce klienta, to najczęściej byłoby to przy otwieraniu albo zamykaniu konta.

Są jednak instytucje, w których AML stanowi element zarządzania ryzykiem kredytowym. Dla nich głównym celem nie jest utrzymywanie rachunków bieżących, lecz oferowanie produktów kredytowych. Dlatego AML funkcjonuje tam jako część procesów związanych właśnie z zarządzaniem ryzykiem kredytowym – i w taki sposób jest komunikowane.

Jeżeli ktoś przychodził do naszych pracowników i mówił, że potrzebuje osób z kompetencjami KYC w obszarze zarządzania ryzykiem kredytowym, to wiele osób odpowiadało: „my się tym nie zajmujemy”. Ale gdy rozłożyć to na czynniki pierwsze – na konkretne umiejętności i działania – okazywało się, że w 99% to dokładnie ta sama praca. Różnił się jedynie nagłówek.

Rozmowy, rozmowy i jeszcze raz rozmowy

Dlatego prowadziliśmy wiele dialogów i pomagaliśmy firmom w odpowiednim zaprezentowaniu się naszym pracownikom. Obecnie mam na swojej liście ponad 50 podmiotów, z którymi rozmawialiśmy lub wciąż rozmawiamy. W przypadku dużych organizacji były to często rozmowy powtarzane wielokrotnie. Informowaliśmy także, że różne profile kompetencyjne będą się pojawiały na rynku w różnym czasie, dlatego odpowiednio rozkładaliśmy te interakcje w czasie.

Jednym z najbardziej spektakularnych elementów były nasze wewnętrzne targi pracy – nazwaliśmy je Open Days.

Zresztą nazywamy tak nadal, bo to wciąż trwa. Polega to na tym, że przedstawiciele danej firmy przychodzą do nas, a my zapraszamy ich do spotkań z naszymi pracownikami. W efekcie mają okazję zaprezentować się niemal tak, jak na standardowych targach pracy.

Podczas Open Days ludzie mają możliwość bezpośredniego kontaktu z przedstawicielami firm – widzą, kto do nich mówi, jakie wartości reprezentuje, jakiego rodzaju pracę wykonuje i jakie ścieżki rozwoju oferuje dana organizacja. Mogą też zadawać pytania na różne tematy. To daje solidną bazę do podejmowania decyzji: „widzę otwartą pozycję, aplikuję”.

Śledząc migracje naszych pracowników na LinkedInie, zauważyliśmy, że w top 10 firm, do których przechodzą, aż 9 to te, które pojawiły się na naszych Open Days. Dla obu stron było to więc istotne doświadczenie – umożliwiało nawiązanie nowych relacji. Każdy i tak musi przejść własną ścieżkę: odejść od nas i przejść przez proces rekrutacyjny w nowej firmie.

Patrząc na liczby, te transfery są naprawdę duże, ale to nie jest klasyczne „przejście z firmy do firmy”. To indywidualne, autonomiczne decyzje ludzi o tym, gdzie chcą aplikować.

Zdarzało się, że partnerzy pytali nas: „czy możecie udostępnić listę osób, najlepiej z CV?”. Takich rzeczy nie robimy – po pierwsze ze względu na RODO, a po drugie, bo to nie jest nasza filozofia. Ja mogę pomóc ludziom się zaprezentować, mamy wiele kanałów dotarcia i możemy w tym wesprzeć partnerów. To oferujemy.

Jeżeli udawało nam się uzgodnić, że w takiej filozofii działamy, współpraca była kontynuowana i przynosiła wymierne korzyści.

Podejmowane inicjatywy

Tu dochodzimy do kolejnego filaru – upskillingu, czyli rozwoju kompetencji. W firmie mamy do dyspozycji wiele narzędzi i zasobów rozwojowych. Wspominałem już, że robiliśmy research, co warto umieć i czego warto się uczyć – jakie umiejętności realnie przynoszą wartość i za które rynek jest gotów zapłacić.

Jeśli ktoś chciał wyrównać lukę w wiedzy czy doświadczeniu, mógł świadomie zaplanować, ile ma na to czasu i jak chce go wykorzystać. My z kolei skupiliśmy się na tym, żeby ponownie podkreślić bogaty wachlarz opcji, które już były dostępne wewnętrznie. Katalog szkoleń i zasobów istniał od dawna, ale motywacja do korzystania z niego była dziś zupełnie inna niż wcześniej.

W warstwie komunikacyjnej mocno to akcentowaliśmy, a dodatkowo wzmocniliśmy kilka kluczowych elementów. Pierwszym była chęć i umiejętność networkingu – bo to nie jest kompetencja powszechna, ani szeroko kształcona w Polsce. Dlatego od początku networking stał się jednym z głównych motywów przewodnich projektu.

Podkreślaliśmy ideę lokalnej społeczności: „robimy to sami, przeprowadzamy tę zmianę sami”. Networking wewnętrzny otwierał przy tym wiele drzwi także na zewnątrz.

Mastermind

Kolejnym nowym elementem był mastermind. To rozwiązanie dołożyliśmy do projektu, a ja sam również brałem w nim udział – wybierałem dla siebie pomysły i obszary, na których chciałem się skoncentrować.

Paradoksalnie pracy po ogłoszeniu decyzji było jeszcze więcej niż wcześniej. Często słyszałem pytania: „czy ty w ogóle jeszcze przychodzisz do biura?”. Istniało bowiem wyobrażenie, że skoro decyzja już zapadła, to pracy jest mniej. Tymczasem było jej dużo więcej – a dodatkowo dokładaliśmy sobie jeszcze te elementy rozwojowe.

Ustaliłem, że warto, aby ludzie sami – oddolnie – zbierali się w małe grupy. Lansowałem tutaj zasadę dwóch pizz Jeffa Bezosa, choć dla mnie optymalna liczba to siedem. Chodziło o to, by grupki około siedmioosobowe spotykały się wokół konkretnych tematów.

Powstała na przykład grupa osób zajmująca się tym, jak właściwie zaprezentować się na LinkedInie – czyli budowaniem personal brandu na tej platformie.

Grupy tematyczne

Ja osobiście uczestniczę w dwóch grupach. Pierwsza związana jest z aplikacją modnej ostatnio Generative AI. Żeby oddzielić hype od realnych możliwości, trzeba się w to zanurzyć. W mojej obecnej roli nie mam dużej ekspozycji na te tematy – mimo informatycznego tła, nie za to otrzymuję wynagrodzenie. Dlatego, jeśli chcę mieć własne przekonanie, co jest faktycznie możliwe, a co nie, muszę sam się tym pobawić i coś stworzyć. W ramach grupy mastermindowej realizujemy więc małe projekty. Każdy definiuje, na czym mu zależy, i szukamy wspólnego mianownika.

Druga grupa skupia osoby zainteresowane wejściem w rynek fintechowy. Z punktu widzenia bankowości to konkurencja, bo fintechy w pewnym sensie podgryzają biznes dużych banków.

W tej sytuacji patrzymy także na fintech jako potencjalną opcję dla nas. Ktoś może chcieć wystartować z własnym projektem, ktoś inny dołączyć do istniejącego. W obu przypadkach możemy wnieść wartość. Osoby myślące o własnym biznesie muszą jednak zrozumieć, z czym to się wiąże – jak wystartować firmę, w jakiej formie prawnej, co to oznacza podatkowo. Dlatego powstają grupki skupione właśnie na tym temacie.

My w tym procesie pełnimy raczej rolę reżyserów – komunikujemy, że istnieje taka możliwość. Jeśli komuś „coś w duszy gra” i szuka punktu kontaktu, staramy się łączyć ludzi ze sobą. To są jednak w pełni inicjatywy oddolne. Nie nadzorujemy tego, co dzieje się w grupach, czy one dowożą konkretne efekty. To nie są cele firmy – to są cele ludzi.

Ten element buduje świadomość, że każdy musi wziąć sprawy w swoje ręce i przejąć odpowiedzialność za swój dalszy los. My nie jesteśmy w stanie więcej ich wesprzeć.

Komunikacja na zewnątrz

Ostatnim komponentem jest warstwa komunikacyjna na zewnątrz. Podczas rozmów z firmami i organizacjami wiele podmiotów było zaskoczonych naszym pitchbookiem. Część miała wrażenie, że zdradzamy jakieś poufne, firmowe informacje – coś, co zazwyczaj się chroni. A ja odpowiadałem: tu nie ma nic poufnego. To tylko pivot czegoś, co każda firma i tak komunikuje w postaci ofert pracy.

My jednak zagregowaliśmy te informacje w inny sposób – posegmentowaliśmy je tak, aby były bardziej przejrzyste z perspektywy naszej sytuacji i tego, co czytelnik może wziąć dla siebie. Chodziło o to, by łatwiej można było użyć tego materiału w praktyce, chociażby w procesach inwestycyjnych, zamiast szukać szczegółowych danych o każdej firmie z osobna.

Co więcej, w drugim strumieniu zrobiliśmy to samo. Te informacje są dostępne w publicznych zasobach i każdy może je pozyskać, ale my zebraliśmy je i przedstawiliśmy w uporządkowanej formie.

Kiedy powstawały profile, pytaliśmy też poszczególne grupy pracowników i ich reprezentantów, czego ich zdaniem najbardziej potrzebują. Czy istnieje coś szczególnie istotnego lub specyficznego dla danej grupy, co powinniśmy uwzględnić w ramach projektu Future Ready? Przykładowo: gdybyśmy doszli do września 2025 roku, to co – według was – faktycznie by zadziałało? Tak pojawiły się pewne „smaczki”.

Ogólnie rzecz biorąc, wspólny mianownik był podobny dla wszystkich, ale w niektórych obszarach warto było punktowo zaadresować bardziej niszowe aspekty.

Komunikacja

Tu wchodzimy w element komunikacji. Jeżeli trzeba „odczarować” daną grupę ludzi czy kompetencję – wydzielić ją z wielkiego worka na mniejsze – to trzeba to zrobić. Często ludzie muszą to uwidocznić w swojej własnej komunikacji: w postach na LinkedInie czy w sposobie, w jaki opisują doświadczenie w CV.

Profil LinkedInowy, którego wcześniej używaliśmy głównie do przyciągania ludzi do NatWestu, teraz staje się narzędziem, dzięki któremu eksperci NatWestu mogą pokazać się rynkowi. To daje im poczucie wsparcia ze strony instytucji. Dla osób, które mają opór przed publiczną ekspozycją, jest to element pomagający przełamać pierwszy krok.

Oczywiście nie wspomniałem ani razu o działaniach, które każda firma w takiej sytuacji podejmuje – jak programy outplacementowe czy wsparcie psychologiczne. One również istnieją, ale traktuję je jako pewną normę, coś oczywistego, o czym nie trzeba długo mówić. Takie działania można w dużej mierze „kupić” jako gotową usługę i wykorzystać. Natomiast to, czego takie usługi nie są w stanie zrobić, to dopasowanie do konkretnych osób i ról, które mamy w organizacji.

Istnienie oddziału w trakcie zamykania

Można mówić o dwóch poziomach tożsamości. Z jednej strony mamy oddział jako Polskę – a tutaj historia jest jasna: zamykamy się. Ale proces ten przebiega etapami, więc różne komponenty lokalizacji nadal funkcjonują i jeszcze przez dłuższy czas będą działały.

Dla osób, których moment odejścia jest odległy, dbaliśmy o to, by jak najdłużej zachować zasadę business as usual. Zależało mi, aby cała organizacja traktowała to poważnie – i takie też było zobowiązanie grupy wobec pracowników w Polsce. Łatwo powiedzieć, ale potem trzeba to wdrożyć w życie i pokazać, że naprawdę tak jest.

„Business as usual” zamykającej się organizacji

Co rozumiem przez business as usual? Proces zamykania rozłożony został mniej więcej na lata 2024–2026. Patrząc na to, można by uznać, że pewne rzeczy – jak procesy oceny, podwyżki czy promocje – przestają mieć sens, skoro oddział i tak się zamyka. Ale my mówimy jasno: naszym zobowiązaniem jest business as usual i best possible experience to the last day.

Taki komunikat jest wsparty przez cały program, który można powiedzieć nas „zamyka”. Mamy tu konsensus, wsparcie grupy i decydentów. Nawet jeśli zdarzy się menedżer, który próbowałby przyoszczędzić kosztem polskiego zespołu, bo długofalowo nie widzi sensu inwestowania w ludzi, którzy i tak odejdą, to spotyka się z oporem.

Ustaliliśmy jasne pryncypia: prowadzimy wszystkie procesy tak, jakbyśmy się nie zamykali. I faktycznie je realizujemy.

Przykład: osoby, które opuściły firmę w zeszłym roku, a zgodnie z zasadami należał im się bonus za cały rok, mimo odejścia w listopadzie, otrzymują go w marcu czy czerwcu. Niektórzy są zdziwieni – nie pracują już od 3 czy 6 miesięcy, a na konto wciąż przychodzi przelew. To właśnie realizacja naszego zobowiązania.

Oczywiście ludzie rozmawiają ze sobą. Dlatego nawet jeśli ktoś początkowo podchodził do organizacji z rezerwą i nieufnością, widząc takie sytuacje, zyskuje argument, by jednak zaufać.

Wracając do tematu zaufania, ważne jest, by w szerokim spektrum zachować spójny front. To trzeba naprawdę robić.

Nie można zostawić spraw samym sobie i zakładać, że „jakoś się wydarzą”. Należy je monitorować, nadzorować i w razie potrzeby wprowadzać zmiany.

Nie jesteśmy oddziałem w zamknięciu

Najgorsze, co mogłoby się zdarzyć, to dać sobie przykleić łatkę „oddziału w zamknięciu”. To nie buduje, a całe doświadczenie staje się wtedy tragiczne. Syndrom impostora, wypalenie zawodowe, poczucie klęski i straty – wszystko to tylko by się nasilało. Dlatego dbaliśmy o to, by takie sytuacje nie miały miejsca. A jeśli gdzieś incydentalnie pojawiało się coś niepokojącego, interweniowaliśmy, rozmawialiśmy i szukaliśmy adekwatnych rozwiązań.

To są istotne elementy procesu. Nie można „porzucać broni” – trzeba konsekwentnie wykonywać tę pracę do samego końca. To obopólne zobowiązanie. Ja, choć również jestem impaktowany, reprezentuję firmę. Z jednej strony dbam więc o siebie i moich ludzi, a z drugiej pilnuję, by firma dotrzymywała swoich zobowiązań.

Na koniec dnia liczę także na to, że sam zostanę potraktowany godnie – tak jak ja starałem się zapewnić dobre doświadczenie wielu osobom do tej pory. I to się sprawdza, to działa.

Dowiezienie biznesu

Wspominałem o elementach miękkich – wychodziliśmy od człowieka – ale na końcu chodzi też o dowiezienie biznesu. Tam, gdzie praca się kończy, musi się zakończyć w sposób kontrolowany.

Jako jednostka w Polsce również musimy się zamknąć w uporządkowany sposób – domknąć wszelkie zobowiązania i kwestie prawne. A tam, gdzie praca jest przekazywana, proces także musi przebiec sprawnie.

Aby tak się stało, nie można dopuścić do dystraktorów typowych w takich sytuacjach. Gdyby ludzie masowo odchodzili, mielibyśmy problemy kadrowe, a obciążenie pracą dla pozostałych tylko by rosło. Trudno byłoby wtedy utrzymać stabilność procesów. Podobnie, gdyby nagle wzrosła absencja – chorobowa czy inna – dostarczanie usług byłoby zagrożone.

To są główne miary, które w takim procesie mogą uderzyć w organizację. Dlatego wszystko, o czym opowiadam w ramach Future Ready, jest też mierzone właśnie tymi wskaźnikami. I co ciekawe – obecnie są one lepsze niż przed ogłoszeniem zmiany. Zarówno absencja, jak i rotacja są niższe rok do roku.

Feedback

Mamy też feedback od osób, które przejmują podobną pracę i są szkolone przez naszych pracowników. Ich opinie są bardzo pozytywne, często te osoby są zaskoczone. To pokazuje, z czym wciąż się mierzymy – z powszechnym odbiorem naszej sytuacji.

Najczęściej spotykamy się ze współczuciem. Albo z przekonaniem, że „tam już nic się nie dzieje”, a ci, którzy zostali do końca, to przegrani, bo „przez rok i tak nic nie robili”. Tymczasem my robimy naprawdę dużo, a te działania wnoszą wartość – zarówno w nasze życie, jak i doświadczenia. Chodzi o to, żeby faktycznie na koniec dnia, wracając do Perfectu, zejść ze sceny niepokonanym.

Ja mówię o tym swobodnie, bo uważam, że właśnie ten trudny czynnik uruchomił całą sekwencję działań. Sam w sobie nie jest pozytywny, ale można w nim znaleźć elementy, które działają na naszą korzyść i staramy się je w pełni wykorzystać.

Wskazówki dla liderów w zamykających się biznesach

Żeby to dobrze podsumować, trzeba dokonać pewnej syntezy.

1. Weź odpowiedzialność za przyszłość

Jako lider trzeba myśleć nie tylko o swojej, ale też o przyszłości ludzi w organizacji. To jest absolutny numer jeden.

2. Growth mindset

Nie używałem wcześniej tego terminu, ale to kluczowy element, który zawsze wzmacnialiśmy w NatWeście. Ja w Polsce szczególnie się na tym skupiałem. Growth mindset to toolbox, zestaw narzędzi pozwalających radzić sobie z przeciwnościami i wyzwaniami – niezależnie od ich rodzaju. To nastawienie jest decydujące. Mówiąc po polsku: „jak sobie pościelisz, tak się wyśpisz”.

3. Dbaj o własną odporność

Proces zamykania oddziału jest długotrwały, obciążony wieloma emocjami, nie zawsze pozytywnymi. Dlatego niezwykle ważne jest dbanie o własną odporność. Czasem mówiłem ludziom pół żartem, pół serio: „po prostu oddychajcie”. W tym kryje się właśnie troska o siebie – czy to poprzez mikroprzerwy, czy przez sport, czy inne działania wspierające równowagę.

Dla mnie to jeden z kluczowych elementów pozwalających zachować dobrostan. Każdy może znaleźć własne narzędzia – mogą być one bardzo różne – ale ważne, by w ogóle je mieć. Dzięki nim nie zatopimy się w poczuciu: „straciłem pracę, a więc straciłem wszystko”. Wręcz przeciwnie – to może stać się otwarciem do kolejnych doświadczeń i szans.

Mamy okazję to obserwować. Śledzimy losy niemal tysiąca osób, które już nas opuściły. I obraz, który widzimy, nie wygląda tak, jak w prasie – gdzie artykuły ilustruje się zdjęciami ludzi stojących w kolejce do pośredniaka. To zupełnie nie jest nasze doświadczenie.

Dziękuję!

Photo by Elijah Ekdahl on Unsplash