Coraz częściej słyszymy o tym, że lider potrzebuje być inkluzywny, ale co to znaczy „inkluzywny”? To znaczy, że jaki jest i co robi? Dzisiaj rozwiązujemy tę zagadkę wraz z Klaudią Jaworską. Porozmawiamy o tym, co to znaczy inkluzywny lider oraz jakie konkretnie oznacza to cechy i zachowania.
Coroczne badanie firmy Lean Passion pokazuje między innymi top 10 oczekiwań względem lidera. Firma robi to badanie już od wielu lat. Można obserwować jak zmieniają się potrzeby czy oczekiwania pracowników w Polsce. Czytamy na przykład: „liderowi zależy na poczuciu przynależności pracowników do organizacji” albo „stwarza on warunki do otwartego mówienia o problemach i wspiera w ich rozwiązywaniu”. Czy to nie jest niesamowite, że właśnie takie rzeczy wybijają się teraz na pierwsze miejsce?
Trwa obfita dyskusja na temat tego, jak zmieniają się oczekiwania względem liderów i tym samym także ich rola ze względu na to, że rynek pracy się zmienia. Według danych Eurostatu do 2029 roku, już tylko kilka lat do przodu, liczba aktywnych zawodowo Polaków uszczupli się nawet o milion osób, a w rezultacie już od 2025 pokolenie Z będzie stanowić 20% wszystkich zatrudnionych. Oczywiście z roku na rok ten odsetek będzie tylko wzrastać. Z tego płynie jasny wniosek dla liderów. Zmienia się zestaw oczekiwań względem lidera. Zmieniają się bowiem potrzeby pracowników.
Czego dowiesz się z tego odcinka:
- Jakie cechy wyróżniają inkluzywnego lidera?
- Co to w ogóle znaczy „inkluzywny”?
- Jak rozwijać samoświadomość, inteligencję kulturową czy ciekawość?
- O roli odporności psychicznej u liderów
- Co daje myślenie systemowe i dlaczego jest potrzebne?
- Jak humor może wspierać działania lidera?
Gdy będziesz słuchać tego odcinka, pomyśl o osobie, która też wysłuchałaby go z korzyścią dla siebie lub swojego zespołu i podziel się linkiem do nagrania.
Podziel się swoimi przemyśleniami – tutaj na portalu, lub na naszym profilu na LinkedIn.
Zapraszam Cię do zapisania się na newsletter i obserwowania profilu na LinkedIn. Subskrybuj też kanał O Krok Do Przodu na wybranej platformie i dziel się ze znajomymi.
Materiały i źródła wymienione w odcinku
- Podcast OKDP 055: Swietny menadzer w IT – 10 kluczowych cech – gość: Dawid Waclawski
- Podcast OKDP 076: Praca online a lęk. Jak radzić sobie z niepokojem. – gościni: Katarzyna Romanowicz
- Podcast ASA 015: 7 Steps to Creating Successful DEI Change – gość: Kasper Jelsbech
Inkluzywny, czyli jaki?
Zanim powiem, co się wybija według mnie na pierwsze miejsce, opowiem jakie wymiary mają znaczenie według badań. Zacznę od badania, które robiła Lisa Nishi, będąca profesorem na Cornell University. W swoich badaniach, gdzie przebadała kilka tysięcy pracowników z ponad 300 organizacji, doszła do tego, że tylko trzy wymiary inkluzywnego lidera miały znaczenie. Te wymiary były takie:
- Obszary zachowania fair – zarówno wdrażanie praktyk sprawiedliwości, jak również możliwości dla pracowników.
- Kulturowa integracja różnic. Tutaj chodziło o to, że badano, gdzie ludzie z różnych kultur przejmują kulturę dominującą, ale jednocześnie na przykład zostawiają swoją własną kulturę.
- Inkluzywne podejmowanie decyzji.
Na podstawie tych trzech wymiarów ja na swoje potrzeby zmapowałam sobie cechy inkluzywnego lidera. Dodam jeszcze, że tych modeli inkluzywnego lidera jest cała masa. Każda firma szkoleniowa lub konsultingowa będzie miała jakiś swój model. Więc te cechy lub obszary się mogą troszkę różnić nazwami. Ale jest parę rzeczy, które się zawsze pokrywają. Otwartość na doświadczenia, bycie fair, integracja różnic, no i to inkluzywne podejmowanie decyzji.
Samoświadomość
Taka pierwsza rzecz wspólna, która jest w tych wszystkich badaniach, wynika z tego, że lider musi być siebie świadomy, musi siebie znać. Bo żeby się zachowywać fair, on musi wiedzieć w jakie pułapki może wpadać. Te pułapki są wynikiem naszych nieuświadomionych nastawień, naszych przekonań. Bardzo ciężko się zachowywać fair, jeśli nie wiemy jakie mamy osobiste wierzenia, nastawienia. Ponieważ te rzeczy podświadomie wpływają na nasze decyzje, wpływają na to jak ludzi traktujemy. Czyli to jest taki pierwszy, absolutnie podstawowy obszar, który lider musi rozumieć.
Im więcej ćwiczymy, tym jesteśmy w tym lepsi. Ale musimy przede wszystkim zacząć od tego, żeby w ogóle uznać, jak funkcjonujemy i że te nieświadome przekonania mamy. Zapraszałabym też nas wszystkich do sprawdzenia, jakie emocje nam towarzyszą, nawet na bazie tych czterech podstawowych emocji. Radość, strach, złość i smutek. To która z nich mi towarzyszy?
Jeszcze zapraszam liderów w temacie budowania tej samoświadomości do zbierania feedbacku z otoczenia. Jeśli prowadzicie swoje „1 on 1” z ludźmi, czy face to face, czy wirtualnie, zapytajcie: jak ci się pracuje ze mną? co widzisz jako mój główny atut? co dla ciebie jest jakimś wyzwaniem? a co chciałbyś zmienić w naszej relacji?
Znanie swoich mocnych stron bardzo nam pomaga. Pozwala poczuć się bardziej autentycznie. Jak znamy swoje mocne i słabe strony, to używamy ich, bo one reprezentują wzory w jaki sposób myślimy, co nas energetyzuje, co nas angażuje.
Inteligencja kulturowa
Drugim obszarem będzie inteligencja kulturowa. To jest świadomość, że każdy przychodzi z innym bagażem doświadczeń, z innym bagażem kulturowym. Jak pracujemy w międzynarodowych korporacjach, to jest to oczywiste, że są ludzie z różnych krajów, różnych kultur, ale coraz częściej to się zdarza na naszym rynku. Trzeba tu podjąć wysiłek, żeby te inne kultury poznać.
Bardzo ważny jest szacunek, ale ciężko okazywać szacunek, jak my się boimy różnych kultur, boimy się pewnych zachowań, nie rozumiemy ich.
Czasami wręcz nawet myślimy, że one są przeciwko nam. Ta wartość, którą jest szanowanie innych, może być trudna, jeżeli nie wykonamy tego wysiłku, żeby te inne kultury poznać, zobaczyć, co nas łączy. Może mamy jakieś wspólne wartości. Prawie zawsze będą to wspólne cele biznesowe.
Warto poświęcić czas na organizowanie sesji edukacyjnych. To mogą być formalne lub nieformalne sesje, żeby się przyglądać temu, w jaki sposób podejmujemy decyzje. Bo jak wiemy, różne kultury w inny sposób podejmują decyzje. Różni się to, w jaki sposób się uczymy, jaki mamy stosunek do przełożonych i jak ich traktujemy. To wszystko sprawia, że człowiek naprzeciwko nas później będzie się zachowywał w sposób, który może być dla nas czasami trudny do zrozumienia. Ale jak zaczniemy to trochę bardziej rozumieć, to już tutaj jest szansa na pozytywne interakcje. Można też to oczywiście robić w sposób bardziej formalny. Poprzez jakieś programy mentoringowe, kiedy się na przykład paruje osoby z różnych środowisk, z różnych kultur. Wiadomo, mogą być tu nieformalne spotkania. Zdecydowanie zachęcam do otwartości.
Ciekawość
Trzecia cecha to ciekawość. To jest cecha, która nam wszystkim jest bardzo przydatna i bardzo nam ułatwia życie.
Ciekawy lider przede wszystkim słucha i zadaje pytania.
Dzięki temu, że jest ciekawy – nie ocenia, a to w naturalny sposób buduje atmosferę do dzielenia się pomysłami, opiniami, do eksperymentowania. Czyli stwarza to, o czym często wspominamy w tym temacie – budowanie bezpieczeństwa psychologicznego, co niezmiernie wspomaga uczenie się. Bo jeżeli mamy przyzwolenie na to, żeby popełniać błędy, to uczymy się po prostu dużo bardziej swobodnie, bez problemu zadajemy pytania, szybciej się rozwijamy.
Powerful questions
Mocne pytania (powerful questions) służą do tego, żeby naświetlać ciemne korytarze, pobudzać kreatywność. Także prowokują do myślenia. Dzięki nim dostajemy dostęp do innych perspektyw. Szczególnie jeżeli jeszcze to połączymy ze sposobem, w jaki np. w grupie będziemy te pytania zadawać. Czyli np. załóżmy, że mamy grupę ekspertów i nie-ekspertów, to będziemy najpierw pytać tych nie-ekspertów, bo wiadomo, że jeżeli zapytamy najpierw ekspertów, to później ci nie-eksperci się nie będą chcieli wypowiadać, no bo co oni tutaj mądrego dodadzą. A bardzo ciekawych rzeczy możemy się dowiedzieć od osób, które nie są ekspertami w danym temacie. To jest właśnie potęga tych pytań.
Eksperymentowanie
Pomaga także eksperymentowanie, zamienianie się miejscami. Albo, że musimy coś wypracować zupełnie z innej perspektywy, dotknąć nam nieznanej. Możemy zadawać pytania i prosić osoby, żeby anonimowo nam na te pytania odpowiedziały. To wyzwoli czasami jeszcze większą kreatywność i odwagę w osobach.
Czyli mówimy już nie tylko o tym, że taki inkluzywny lider sam w sobie niesie tą ciekawość, oraz że umie ją realizować np. zadając pytania czy sięgając do odpowiednich osób. Ale też tworzy kulturę zaciekawienia i umiejętności z nim związanych w swoim zespole.
Nikogo nie przekonuj
W przeszłości nas uczyli, żeby rozmawiać, żeby przekonać kogoś do swojej racji. A w tym momencie musimy się nauczyć tak rozmawiać, żeby właśnie nikomu nic nie narzucać. Żeby dać przestrzeń na to, żeby wszystko, co ma być powiedziane, było powiedziane. Wręcz nawet można ustawiać takich rzeczników, albo taki czas na spotkaniu sobie zostawić, przestrzeń na to, że coś jeszcze jest, na przykład czego żeśmy nie powiedzieli.
Albo taka zasada: nikogo do niczego nie przekonujemy. Wszyscy się opowiadają i na tym etapie nie podejmujemy żadnej decyzji, nic nie oceniamy, nie przekonywujemy. Zresztą w wielu metodologiach facylitacji się wierzy, że jedynie takie podejście, kiedy wszystkie głosy zostaną wysłuchane, a emocje przetworzone, wtedy jak już kurz opadnie, to możemy zacząć opracowywać jakieś kreatywne rozwiązania, bo one wtedy zaczynają nam naturalnie przychodzić.
Współpracujący lider
Czwarty element to: działać razem. Lider musi być współpracujący. Możemy powiedzieć: integrujący, optymalizujący, czyli taki właśnie włączający. Ale ponieważ w ogóle mówimy o włączającym liderze, więc ten wymiar nazywamy „współpracujący”. Taki lider buduje zaufanie i zaangażowanie. Widzi, tudzież opiera się na tym, że każda osoba wnosi przydatną wiedzę. Tak pracuje z zespołem, żeby wszyscy swoje role dobrze rozumieli, żeby widać było, że są współzależni od siebie w zadaniach, w celach i że każda rola jest po prostu potrzebna. Zaufanie można też zbudować przez przejrzystość działań. Czyli na przykład jesteśmy bardzo otwarci w swoich intencjach, mówimy o wyzwaniach, w jaki sposób będziemy działać, w jaki sposób się komunikujemy. Nie ma nic gorszego niż praca w zespole, gdzie nie znamy zasad.
Zaufanie jest gwarantem tego, że będziemy się lepiej angażować.
Lider facylitujący
To zabiera nas w stronę lidera facylitującego, czyli bardziej stwarzającego przestrzeń członkom swojego zespołu do działania, stymulującego ich, niż wskazującego z góry na dół palcem co robić. To jest bardzo potrzebne, patrząc na nasze trendy pokoleniowe, patrząc na naszą gospodarkę, na to w którą stronę idziemy. Cały nasz styl zarządzania transformuje się razem z nowymi pokoleniami w stronę coraz większej swobody oddawanej w ręce pracowników z radością, że możemy tworzyć coś razem. Ale wydaje mi się, że takie funkcjonowanie w bardzo różnorodnym środowisku, integrowanie czasami może ścierających się głosów, wymaga od lidera umiejętności ogarniania się wewnętrznie, zarządzania własnymi emocjami.
Odporność psychiczna
Możemy tu mówić o odporności psychicznej. Właśnie odporność, w tym odporność psychiczna, jest kolejnym wymiarem inkluzywnego lidera. Jesteśmy w świecie, który się bardzo często zmienia. Bardzo dużo rzeczy się zmienia, szybko się zmienia. Więc lider musi być odporny na porażki. Musi być odporny na to, że będziemy popełniali błędy, że będziemy musieli następnego dnia się podnieść i znowu być zespołem i wspólnie pracować.
O odporności psychicznej powiem jeszcze to, że można ją badać. Rezyliencja, odporność psychiczna – są do tego narzędzia. My w ETTA od wielu lat pracujemy takim narzędziem MTQ48 z liderami, zespołami, osobami, które pracują w takich rolach pod presją, na przykład z project managerami. Także można sobie sprawdzić to, zoperacjonalizować, zrobić plan. Co u mnie stoi dobrze, a nad czym mogę popracować? Następnie podjąć takie działania, które budują naszą odporność psychiczną. Jest to zupełnie w zasięgu inkluzywnego lidera.
Feedback
Na pewno może nam pomóc to, że nauczymy się przyjmować feedback. Dobrze jest ustalić sobie w zespole, jaki sposób dawania feedbacku nam może pasować. Bo w różnych kulturach ten feedback dajemy w różny sposób. Umówmy się, co jest wystarczające. Może po prostu umówimy się, że mówimy, co poszło dobrze, co do poprawy, na czym dalej budować. Taka prosta rzecz. I idziemy do przodu.
Wiadomo, że są takie żelazne zasady tego feedbacku, że on musi być konstruktywny, dotyczyć rzeczy, czy projektu, a nie osoby. Nie chodzi o to, żeby przyłapać kogoś na błędach. Feedback musi być szczery. Z tyłu głowy musimy mieć też empatię do osoby, której dajemy feedback. To jest bardzo ważne. W momencie, kiedy już mamy ustalone, że tak to działa i sobie to przećwiczymy w zespole, dużo łatwiej nam w nim funkcjonować. Dawanie i przyjmowanie feedbacku wpływa na naszą odporność, buduje ją.
Myślenie systemowe
Szósta cecha to jest lider, który myśli systemowo. To jest lider, który widzi i rozumie, że on jest elementem większej układanki, w której są ludzie, procesy, systemy. Ta układanka się nieustannie zmienia, jest złożona. Ten lider ma w sobie elastyczność, on podąża za tymi zmianami w systemie, ma zdolność do adaptacji. To trochę się łączy z tą odpornością, o której wcześniej mówiłyśmy, bo warunki się zmieniają regularnie i często. Wystarczy jeden kryzys i już się potrafi zmienić sytuacja rynkowa. Więc tutaj musimy wiedzieć, że ten lider jest takim agentem zmiany po prostu.
Jako ten agent zmiany też w taki sposób traktuje swój zespół. Czyli jego rolą jest pokazywanie zespołowi większego obrazka, pokazywanie gdzie jesteśmy, tłumaczenie, wizualizowanie, szczególnie w sytuacjach szybkich zmian, nakreślanie jaki to może mieć przekład na ich dalszą pracę, działania. Więc będzie wyznaczać kierunek. Oraz tak pracować, żeby w dalszym ciągu trzymać zespół w zaangażowaniu. W ogóle zaangażowanie regularnie spada z roku na rok. Nie tylko u nas.
Ogólnoświatowe zaangażowanie pracowników spada.
Więc liderzy, którzy umieją angażować zespół, którzy o ten zespół dbają, to są już te wszystkie rzeczy, które wcześniej wymieniłyśmy, którzy umieją sprawić, że ten zespół będzie ze sobą współpracował i będzie się podnosił po różnych porażkach, będzie się adaptował do zmian, tacy liderzy będą wygrywać.
Szerszy obraz i głębszy sens
Lider, który potrafi popatrzeć na to systemowo, nie tylko jest łącznikiem między zespołem, a tym co wyprawia organizacja. Pozwala ludziom poczuć, że to co się dzieje w organizacji ma jakiś sens, żeby ludzie nie czuli się jak worki kartofli przerzucane z pokładu na pokład.
Jeśli wiemy jaki coś ma sens, to łatwiej się nam zaangażować.
Jak budować tę umiejętność systemowego myślenia?
To jest taka rzecz, która dla mnie nie jest oczywista. Użyteczne mogą być różne techniki mapowania, zadawanie pytań i znowu budowanie tych sojuszy, zapraszanie innych osób do tego, żeby poszerzali naszą perspektywę o inny punkt widzenia, który jest związany z miejscem siedzenia, dodając dodatkowe elementy tego systemowego spojrzenia. Wydaje mi się to co najmniej użyteczne.
Lider patrzący systemowo to jest taka osoba, która jest świadoma tego, co się dzieje na zewnątrz organizacji, która umie tę organizację zmapować, gdzie jest nasza konkurencja, gdzie są nasi partnerzy i co się po prostu w tym dużym systemie dzieje.
Podsumowanie
Mamy zatem sześć cech, a co za tym idzie umiejętności inkluzywnego lidera. Po pierwsze samoświadomy, po drugie ma i umie wykorzystać inteligencję kulturową, po trzecie jest ciekawy, może nawet ciekawski. Po czwarte to osoba, która umie współpracować, integrować, po piąte jest odporny, po szóste myślący systemowo.
I taką wisienką na torcie dla mnie to jest to, że taka osoba charakteryzuje się też humorem. To osoba, która umie wprowadzić humor do pracy, dystans do siebie, do innych, optymizm. Sprawia, że trochę się można pośmiać z siebie, trochę się można pośmiać z tego, że popełniamy błędy.
Jesteśmy tylko ludźmi i dystans do siebie bardzo we wszystkim pomaga.
Myślę, że fajnie jest to sobie uporządkować: sześć cech inkluzywnego lidera plus wisienka na torcie. Niech by naszym słuchaczom przydało się to w komponowaniu np. programów rozwojowych albo w budowaniu dialogu czy komunikacji wokół roli inkluzywnego lidera.
A ci z Was, którzy są liderami, mają okazję zrobić teraz mały rachunek sumienia, zobaczyć: w czym jestem mocny, w czym się czuję dobrze, a jaki jeden obszar chciałbym trochę pomasować, rozkręcić w tym najbliższym kwartale czy w tym najbliższym roku? Do tego Was serdecznie zapraszamy.
Dziękuję!
Photo by Christina @ wocintechchat.com on Unsplash
Skomentuj podcast