OKDP 065: Diversity Competence i model TOPOI

W naszych rozmowach o różnorodności i inkluzywności sporo jest mowy o tym, że warto o tym rozmawiać. Warto być inkluzywnym, warto dbać o różnorodność w naszym zespole, w naszej organizacji, w miejscu pracy. Nawet w naszym życiu codziennym. Oczywiście trudno to kwestionować. Myślę, że to są wszystko bardzo słuszne kierunki, ale czasami brakuje nam wskazówek, jak powinniśmy się zachować. Jak można i warto się zachować w konkretnych sytuacjach. Kiedy zachowanie innej osoby bardzo nas zaskakuje. Kiedy występuje sytuacja, której się nie spodziewaliśmy. Albo kiedy dokonujemy różnych skrótów myślowych i zapędziliśmy się gdzieś w kozi róg.

Mam nadzieję, że dzisiejsza rozmowa da nam trochę więcej instrukcji, jak można patrzeć na sytuacje związane z różnorodnością. I jak można zachować się konkretnie w tych sytuacjach. Diversity Competence, czyli kompetencja w różnorodności, to jest nasz temat na dzisiaj, a moją gościnią jest Magdalena Szumna.

Czego dowiesz się z tego odcinka:

• Co to jest Diversity Competence?
• Do czego się przydają kompetencje w różnorodności?
• Jak można podnosić te kompetencje?
• Jak przełożyć Diversity Competence na konkretne sytuacje?
• Na czym polega model TOPOI?
• Jak model TOPOI może pomóc w konkretnej sytuacji?
• Jakie wyzwania niesie ze sobą praca w różnorodnym kulturowo środowisku?

Gdy będziesz słuchać tego odcinka, pomyśl o osobie, która też wysłuchałaby go z korzyścią dla siebie lub swojego zespołu i podziel się linkiem do nagrania.

Wnioski i najważniejsze refleksje z tej rozmowy:

1. Oczywiście soczewki TOPOI. Warto patrzeć na różne sytuacje z perspektywy jednej, drugiej, trzeciej, czwartej, a wreszcie piątej soczewki.
2. To, co Magda mówiła o rozszerzaniu strefy komfortu. Ja dodałabym do tego refleksję nad tym, co robię i co dzieje się w mojej głowie, kiedy doświadczam jakiejś sytuacji.
3. Do kompetencji w różnorodności dodałabym jeszcze takie pytanie: czego w takim razie mogę się z tej sytuacji nauczyć? Wydaje mi się, że jeśli w naszej refleksji znajdziemy coś ciekawego, to wtedy zabiera nas to o krok do przodu.

Podziel się swoimi przemyśleniami – tutaj na portalu, lub na naszym profilu na LinkedIn.

Zapraszam Cię do zapisania się na newsletter i obserwowania profilu na LinkedIn. Subskrybuj też kanał O Krok Do Przodu na wybranej platformie i dziel się ze znajomymi.

Materiały wymienione w odcinku

• Strona internetowa: indigodiversity.com
• LinkedIn firmy
• Link do książki: „Diversity competence. Cultures don’t meet, people do” Edwin Hoffman, Arjan Verdooren
• Podcast OKDP 004: Kompetencja międzykulturowa
• Podcast OKDP 069: wkrótce na portalu
• Podcast ASA 012: Diversity Competence and TOPOI Model

Kim jest Magdalena Szumna?

Magdalena Szumna jest zagorzałą orędowniczką kulturowej różnorodności i inkluzywności oraz certyfikowanym trenerem kompetencji w różnorodności (diversity competence) i komunikacji międzykulturowej z bogatym doświadczeniem biznesowym. Po ponad 15 latach pracy w międzynarodowych organizacjach, zarówno w rolach lokalnych jak i globalnych, z których ostatnią dekadę spędziła w Holandii, założyła Indigo Diversity Consulting. Firmę szkoleniową i konsultingową oferującą programy szkoleniowe w tych obszarach, dzięki którym pomaga budować kulturę organizacyjną opartą na otwartości, równych szansach, gdzie ludzie naturalnie lepiej funkcjonują i prowadzą zespoły, są bardziej kreatywni i w których zostają na dłużej.

„W mojej codziennej pracy miałam okazję zaobserwować, jak kompetencje w różnorodności i kompetencje międzykulturowe – oraz ich brak – wpływają na wydajność zespołów, poczucie przynależności i satysfakcję z pracy. Ile energii i frustracji można by zaoszczędzić, gdybyśmy byli lepiej przygotowani do pracy dzisiejszym różnorodnym świecie. O ile mniej wykluczenia a więcej przyjemności i zaangażowania w relacje z innymi mogłoby nam to dawać.. Stąd moja motywacja do dzielenia się swoim doświadczeniem i wiedzą z zakresu kompetencji w różnorodności czyli diversity competece w biznesie.”

Z wykształcenia socjolog i antropolog kulturowy, z natury zapalona podróżniczka. Magda z pasją pomaga ludziom spojrzeć na siebie i innych przez nowy pryzmat, zamieniając każde spotkanie z innością w szansę na stworzenie inkluzywnego środowiska dla wszystkich, bez względu na różnice.

Co to jest Diversity Competence?

Diversity Competence, czyli kompetencje w różnorodności nie są tak bardzo odmienne od kompetencji interpersonalnych. Mówimy wszak o umiejętności porozumiewania się między ludźmi. Szkopuł jest w tym, że większość z nas w procesie socjalizacji, ucząc się się tych interpersonalnych umiejętności, uczy się ich w dość homogenicznych grupach. Nierzadko w wielu równolegle. W naszej rodzinie, potem w szkole, aż wreszcie w pracy, czy w różnych grupach związanych z naszym hobby.

Koncept Diversity Competence, z którym ja pracuję, i który uważam za bardzo pomocny w rozumieniu tej złożoności komunikacji w różnorodności, poniekąd wywodzi się z myślenia o kompetencji międzykulturowej i różnych modeli. Jest jednak szerszą perspektywą. Nie koncentruje się konkretnie na tej różnorodności kulturowej, która pod lupę bierze poziom makro, czyli pewnych wzorców, tendencji występujących w grupie, czy danej kulturze narodowej. A przyjmuje perspektywę mikro, pewnej konkretnej interakcji między konkretnymi ludźmi, z całą ich złożonością i różnorodnością, którą do tej interakcji wnoszą. Ze wszystkimi przekrojowymi, unikalnymi elementami, które składają się na ich tożsamość, takimi jak choćby płeć, wiek, kolor skóry, rola w danej interakcji, w jakiej występują, rola kontekstowa, w której występują, wchodząc w tę interakcję, jak również wspomniany kontekst kulturowy, który oczywiście jest zawsze obecny.

Do czego się przydają kompetencje w różnorodności?

Zarówno w obszarze komunikacji międzykulturowej, jak i szerzej pojętego DEI, czyli obszaru Diversity, Equity, Inclusion, mówi się o tym, że nic nigdy nie powinno być rozpatrywane w izolacji. Te wszystkie elementy, o których mówimy, budują nas autentycznych, w taki sposób, w jaki tylko i wyłącznie nasze własne unikalne doświadczenie może nas zdefiniować. I dlatego te kompetencje w różnorodności, te Diversity Competence, należą według mnie do kluczowych kompetencji w dzisiejszym globalnym świecie, czy w dzisiejszym świecie biznesu, ale nie tylko biznesu.

Myślę, że to jest kompetencja nie tylko dla liderów, menedżerów, czy zarządów, ale też dla wszystkich, którzy komunikują się z ludźmi jakkolwiek odmiennymi od siebie. A więc praktycznie każdego z nas.

Wiele mówi się o DEI na poziomie systemowych zmian. Tych dotyczących polityk zarządzania organizacją, tak jak na przykład polityka zatrudnienia, czy polityka wynagrodzeń, ścieżek rozwoju, parytetów płci w zarządach i tak dalej. I to świetnie. Nadal mamy mnóstwo do zrobienia w tym obszarze. Ale mam wrażenie, że mniej czasu poświęca się na budowanie kompetencji ludzi w tych organizacjach, tak by byli oni w stanie te polityki wprowadzać w codziennym życiu i swojej pracy.

Jak można podnosić kompetencje w różnorodności?

Może warto zacząć od przypomnienia, czym jest kompetencja i jakie elementy się na nią składają. Każda kompetencja, czy to kompetencja międzykulturowa, czy kompetencje w różnorodności, mają te trzy podstawowe elementy:

1. Element wiedzy, na przykład o innej kulturze, czy o kontekście społecznym i kulturowym, w jakim dana osoba, z którą wchodzimy w interakcję, się znajduje.
2. Element umiejętności, typu biegłość w posługiwaniu się językiem. Ale też umiejętność rozpoznawania werbalnych i niewerbalnych sygnałów, które dana osoba nam prezentuje w interakcji. To też umiejętności interpersonalne, czyli umiejętność aktywnego słuchania, to czy wchodzimy sobie w słowo, czy czekamy, aż ktoś skończy swoją wypowiedź i jak to wpływa na interakcję.
3. Element postawy, który jest w pewnym sensie najbardziej długoterminowym do wypracowania, ale sprowadza się do tego, jakie mamy przekonania na temat tej interakcji. Czy jesteśmy otwarci, ciekawi, czy wręcz odwrotnie. Czy mamy brak zainteresowania, chcemy jak najszybciej z tej interakcji wyjść. Albo wręcz wchodzimy w nią z otwartą niechęcią, bo już wiemy, że ta osoba jest w jakiś sposób taka, a nie taka.

Te trzy elementy są podstawą do pracy nad budowaniem tego typu kompetencji. I możemy to robić oczywiście w wieloraki sposób. Od bardziej formalnych sposobów typu trening, wykład, webinary. To może być seria kilkugodzinnych wykładów, webinarów, gdzie skupiamy się na tym elemencie wiedzy. Ale też na przykład sesje bardziej warsztatowe, gdzie możemy oprócz wiedzy rozwijać umiejętności, poprzez pracę na konkretnych sytuacjach z życia wziętych, czy próbować dyskutować, jak inaczej można było zachować się w danej sytuacji, będącej codzienną rzeczywistością zespołu, który nad tym pracuje. A ta praca nad postawą jest, tak jak powiedziałam, troszkę bardziej długoterminowa. I zależy od tego gdzie na drodze znajduje się dana organizacja. Jakie są wartości doceniane i promowane w danej organizacji. Czy nacisk na ciekawość, szacunek są tematem w danej organizacji, czy należy zacząć pracę gdzieś bardziej u podstaw.

Jak przełożyć Diversity Competence na konkretne sytuacje? Model TOPOI.

Bardzo pomocny jest model TOPOI, zaproponowany w kontekście Diversity Competence. Topoi od „topos”, z greki „miejsce”. TOPOI jest takim skrótem. Pod każdą z tych literek kryje się soczewka, przez którą możemy oglądać konkretną sytuację.

T – tongue

T, z angielskiego Tongue, czyli język, to jest obszar owego werbalnego i niewerbalnego języka. Czyli taka soczewka, przez którą daną sytuację możemy obejrzeć pod tym kątem. Jaka jest sprawność obu stron w poruszaniu się językiem, którym się komunikują? Czy w ogóle odbierają swoje niewerbalne sygnały, czy nie? Jaka jest rola ciszy w tej komunikacji? Czy porozumiewają się tymi samymi kodami kulturowymi?

O – order

Pod O, czyli kolejną literką w TOPOI, mieści się taka soczewka, czy obszar, z angielskiego Order, który patrzy na daną interakcję pod kątem logiki i opinii obu stron. Czyli jeżeli nasze spojrzenie na świat jest dramatycznie inne od drugiej strony, poruszamy się w nim z zupełnie inną logiką, wynikającą z naszego wykształcenia, z naszego podejścia do tematu, o którym rozmawiamy, z naszego doświadczenia życiowego, sposobu, w który patrzymy na pewne tematy, to tutaj  mamy obszar, w którym można dopatrywać się odpowiedzi na pewne pytania.

P – persons

Trzecim elementem, czy trzecią soczewką w tym zestawie jest P, czyli Persons. Tutaj mówimy o obszarze, w którym możemy spojrzeć na daną interakcję z punktu widzenia tożsamości i relacji. Czyli jak ja siebie widzę w naszej interakcji, jak ja widzę ciebie w naszej interakcji, jaka jest relacja między nami. Tak jak na przykład dzisiaj. Jestem gościnią zaproszoną do twojego podcastu, ty jesteś dzisiejszym moim gospodarzem czy gospodynią. Mamy pewną relację, którą wnosimy do dzisiejszej interakcji z poprzednich naszych wspólnych rozmów. I w trakcie dzisiejszej interakcji możemy nawiązywać do tych wspólnych kodów naszych doświadczeń, z naszej relacji szerszej niż dzisiejsze spotkanie.

O – organization

Kolejnym elementem jest O, drugie O w TOPOI, odpowiadające za Organization. I to jest taka soczewka, przez którą możemy spojrzeć na kontekst społeczny i organizacyjny. Czyli na przykład biorąc pod uwagę to, co dzieje się w danej organizacji. Czy jest to interakcja między przełożonym i podwładnym? Czy jest to bezpośredni przełożony? A może jest to na przykład menadżer zespołu równoległego? Jaki jest kontekst organizacyjny? Czy ja czuję się w tej relacji na równi, czy ja na przykład nie mogę albo nie chcę pewnych rzeczy powiedzieć? I znowu interpretacja sytuacji będzie bardzo różna w zależności od tego, jak ten organizacyjny kontekst wygląda.

I – intentions

Wreszcie ostatnia z tych pięciu soczewek, Intentions. Tu mieszczą się motywy, emocje, wartości, potrzeby, nasze chęci, czyli wszystkie te rzeczy, które są taką ukrytą warstwą, z którą wchodzimy w każdą interakcję. Ona pewnie jest najbliżej związana z postawą. Czyli czy ja wchodzę z otwartą postawą w tą interakcję, czy już z założenia wchodzę z nią z pewnymi przewidywaniami co do zachowania i interpretacjami tego, jak druga strona w tej interakcji się zachowa. To także, czy chcę się czegoś dowiedzieć, czy chcę się przed czymś, albo przed kimś obronić, czy chcę komuś coś udowodnić, myśląc, że ja mam rację.

Jak model TOPOI może pomóc w konkretnej sytuacji?

Główna zaleta tego modelu, według mojej oceny, jest taka, że daje on możliwość zbudowania trochę przestrzeni, złapania trochę powietrza w tej interakcji, jeśli mogę tak to opisać. Generalnie jest to taki mięsień, który w ramach trenowania staje się coraz bardziej sprawny. I wymaga może mniej uwagi. Wtedy nie musimy się konkretnie skupiać na tym, czy to było T, czy O, czy P.

Staje się to dla nas naturalnym procesem, czy sposobem patrzenia na daną sytuację.

Przykład z życia

Taki przykład, który mam w głowie, jak pytasz o moje doświadczenia, to jest moja dość trudna na początku relacja z koleżanką zespołu. Po obu stronach miałyśmy dość dużo frustracji, jeśli chodzi o przebieg naszej komunikacji. A ona wynikała z różnic w stylu komunikowania. Zawsze kiedy wychodziłyśmy ze spotkania, miałyśmy obie takie wrażenie, że coś nie idzie tak, jak byśmy chciały.

Jeżeli weźmiemy na przykład soczewkę T, język. Obie porozumiewałyśmy się w języku angielskim, który nie był naszym językiem ojczystym. I w związku z tym mamy mnóstwo kalk z naszego języka pierwszego, ja z polskiego, ona w tym wypadku z holenderskiego. Inne jest też znaczenie ciszy, przerw i sposób modulacji rozmowy. Występują one w tym właśnie obszarze T. Jeżeli przyjrzymy się tej interakcji z soczewki języka, dostajemy świetną odpowiedź na to, co działo się w mojej interakcji z Emmą. Ja wchodziłam jej w słowo za każdym razem. Za każdym razem, kiedy u niej pojawiała się pauza, ja dorzucałam jej podpowiedź. Robiłam to kompletnie nieświadomie. Taki jest tryb komunikowania w języku polskim. My mamy bardzo płynną rozmowę. Robimy wstawki w trakcie czyjejś wypowiedzi, czy dorzucamy jakąś myśl. Mając w tym intencję.

Teraz patrzymy na piątą soczewkę z tego zestawu. To jest pokazanie zainteresowania. To jest chęć, to jest moja ekscytacja tematem, tego, że ja jestem zaangażowana. Ja tutaj chcę ci pokazać, że zgadzam się. A w tym wypadku było to odbierane jako bycie intruzyjnym, niesłuchającym, wręcz rozpraszającym.

Dopiero kiedy nabierzemy trochę tej przestrzeni, spojrzymy przez pryzmat tych soczewek, możemy zdać sobie sprawę, że tak, że w tej konkretnej interakcji właśnie to się działo.

Jeżeli to zidentyfikujemy, możemy oczywiście swoje zachowanie zmienić. Co ważne, nie zawsze wszystkie te soczewki są nam potrzebne. Nie zawsze trzeba przejść przez cały ten model i rozpracować daną sytuację we wszystkich pięciu obszarach, bo nie zawsze wszystkie są relewentne.

Jakie wyzwania niesie praca w różnorodnym kulturowo środowisku?

Ja myślę, że są takie dwie duże grupy wyzwań. Z jednej strony są to te wszystkie frustracje czy konflikty wynikające z różnic w zachowaniu, w tym, co uznawane jest za tak zwany zdrowy rozsądek czy normę. Tak się to robi, a ta druga strona robi to w jakiś inny sposób, i w związku z tym dochodzi do pewnego napięcia czy spięcia, co często sprowadza się do różnic na poziomie wartości.

Dlaczego tak naprawdę zachowujemy się w taki, a nie inny sposób? Czy jest to związane z naszym backgroundem kulturowym? Sposobem wychowania? Czy właśnie z tym, czy jesteśmy stąd czy stamtąd? Jak zachowują się kobiety, jak zachowują się mężczyźni, jak jesteśmy nauczeni tego, jak powinniśmy zachować się w danych sytuacjach, a jaka jest norma zachowania dla jakkolwiek definiowanej grupy, którą reprezentujemy? To jest pewien duży obszar tych trudności czy wyzwań.

Ale drugi, który jest równie ważny, to jest zbyt szybkie interpretowanie różnic i powodów napięć. I tłumaczenie ich kulturowymi, etnicznymi, religijnymi, dużymi powodami. Bo oni są tacy a tacy, a teraz my musimy jakoś to tolerować lub nie. Jest to bardzo mało pomocna perspektywa, która nie tylko nie daje przestrzeni do manewru, ogranicza, ale przede wszystkim odbiera moc sprawczą tej interakcji. Bo wkładamy i siebie i tę drugą stronę w pewien taki sztywny obraz.

Często okazuje się, że nasza interpretacja jest błędną interpretacją, opartą o stereotypy, uprzedzenia, o brak zrozumienia kontekstu.

Bo to wcale nie znaczy, że ta osoba zachowuje się w dany sposób dlatego, że jest np. muzułmaninem. Może są ku temu kompletnie inne powody. Może właśnie wchodzi tutaj w grę kwestia różnicy płci, może wchodzi w to kwestia organizacyjna. Jak my w danej strukturze, w danej interakcji jesteśmy wobec siebie hierarchicznie ustawieni. Milion innych powodów, które tak naprawdę są prawidłową interpretacją tej sytuacji, a w każdym razie bliższą interpretacją tej sytuacji niż to, że ta osoba jest z Maroko i ma jakieś konkretne wyznanie czy kolor skóry.

Ulubione sposoby na rozwijanie Diversity Competence

Przede wszystkim otwartość na wychodzenie poza strefę komfortu. Ja myślę, że to jest taka cecha, czy jakby kolejny mięsień, który w sobie trenujemy, który jest niezwykle istotny dla całego obszaru diversity, equity, inclusion. Pewna otwartość na inność i na mniejszą przewidywalność, która się z tym wiąże. Czyli zakładanie tego, że mogę nie wiedzieć i bycie z tym okej.

Dziękuję!

Photo by Priscilla Du Preez 🇨🇦 on Unsplash