Jedną z przyczyn, dla których mocno interesujemy się różnorodnością jest obietnica wysokich wyników i niezwykłej innowacyjności. Ale co zrobić, żeby z tej bazy jaką daje różnorodność, rzeczywiście uzyskać innowacyjność?
Dzisiaj rozmawiam o tym z Anią Zelno, trendsetterką w obszarze różnorodności i inkluzywności, strateżką Diversity & Innovation, trenerką i mentorką. Jest ona też pomysłodawczynią i założycielką Academy for Diversity & Innovation. Osobiście znamy się bardzo długo. Razem zakładałyśmy organizację SIETAR Polska i tworzyłyśmy jej pierwszy zarząd. Ania od wielu lat mieszka w Hiszpanii, na co dzień funkcjonując w języku hiszpańskim, angielskim, polskim i niemieckim.
Czego dowiesz się z tego odcinka?
- Czym jest i co daje różnorodność?
- Dlaczego zarządzanie różnorodnością jest kluczowe dla biznesu?
- Jak inkluzywne przywództwo wpływa na innowacyjność w organizacji?
- Jakie są cechy inkluzywnego lidera?
- W jaki sposób tworzyć włączające środowisko pracy?
- Dlaczego poczucie przynależności jest ważne w strategii zarządzania różnorodnością?
- Jak wygląda podejście do różnorodności w Hiszpanii?
Gdy będziesz słuchać tego odcinka, pomyśl o osobie, która też wysłuchałaby go z korzyścią dla siebie lub swojego zespołu i podziel się linkiem do nagrania.
Najważniejszy wniosek, jaki sobie wyciągam z tego odcinka to: inkluzywne przywództwo otwiera innowacyjność. Wszystko dzieje się poprzez uwalnianie potencjału różnorodności, ale do tego potrzebna nam kilku elementów. Przede wszystkim odpowiedniej wiedzy: o różnorodności i tym, jak działamy jako ludzie, odpowiednich umiejętności: aktywnego słuchania, krytycznego myślenia i refleksji, oraz postawy zaciekawienia różnorodnością.
Podziel się swoimi przemyśleniami – tutaj na portalu, lub na naszym profilu na LinkedIn.
Zapraszam Cię do zapisania się na newsletter i obserwowania profilu na LinkedIn. Subskrybuj też kanał O Krok Do Przodu na wybranej platformie i dziel się ze znajomymi.
Materiały wymienione w odcinku
- Anna Zelno na LinkedIn
- Academy for Diversity & Innovation: www i LinkedIn
- Global DISC i ICQ Global
- ASA 004: What are Microaffirmations and why you want to have them in your team – rozmowa z Benem Capellem
- ASA 003: Psychological Safety in a Virtual Team – 4 Steps to Mastery – rozmowa z Kasią Romanowicz
- Książka „Thinking Fast and Slow” – Daniel Kahneman
- Global DEI benchmark
- Artykuł Amy Edmondson nt. Learning Zone
Kim jest Ania Zelno?
Zawodowo mam takie dwa kapelusze. Od ponad 10 lat współpracuję z firmą Intercultures i jestem odpowiedzialna za rozwój biznesu w Hiszpanii, a od dwóch lat również w Ameryce Łacińskiej. W ramach tej współpracy jestem też konsultantką. Pomagamy organizacjom w zaplanowaniu, zaprojektowaniu ich strategii zarządzania różnorodnością w sposób bardzo holistyczny. I myśląc o tworzeniu inkluzywnego środowiska i poczucia przynależności, staramy się przede wszystkim pokazać, że to wszystko ma wpływ na biznes. Uczę również na Uniwersytecie Autonomicznym w Barcelonie. Prowadzę przedmiot Doing Business in Emerging Markets i komunikację międzykulturową. A oprócz tego moim drugim kapeluszem jest bycie współzałożycielką Academy for Diversity and Innovation.
Academy for Diversity & Innovation
Academy for Diversity and Innovation powstała w czasie pandemii, kiedy biznes się zamroził. Stworzyliśmy wtedy w Hiszpanii kurs dla trenerów i trenerek międzykulturowych. Jednocześnie zauważyliśmy, że jest bliżej do ludzi z całego świata, że łatwiej jest się spotkać na Zoomie z kimś z Argentyny, ze Stanów Zjednoczonych czy z Australii np. na wirtualną kawę. Więc postanowiliśmy stworzyć taką przestrzeń, gdzie będziemy się mogli spotykać z ludźmi, których też interesuje różnorodność. Zobaczyć jaką oni mają perspektywę. Bo coś innego znaczy różnorodność w Stanach Zjednoczonych i na przykład w Kolumbii.
Chcieliśmy stworzyć taką przestrzeń, w której będziemy mogli się razem rozwijać, robić coś innowacyjnego. Pokazać, że diversity jest tak naprawdę źródłem dla innowacji. I tak powstało Academy for Diversity & Innovation. Zrobiliśmy to w trzy osoby: ja, Antonio Liu Yang i Barbara Covarrubias Venegas.
Ja bardzo wierzę w potencjał różnorodności. Jestem przekonana o tym, że różnorodność, jeśli jest dobrze zarządzana, jest źródłem innowacji, kreatywności i sukcesu.
My jesteśmy tego przykładem. Jesteśmy kompletnie inni jeśli chodzi o typy osobowości, nasze pochodzenie kulturowe. Antonio pochodzi z Chin, Barbara jest Austriaczką. Tutaj ta różnorodność zadziałała.
Podsumowując, w Akademii tworzymy taką przestrzeń dla ludzi, żeby mogli się spotykać, uczyć, wymieniać, rozwijać, tworzyć nowe projekty. W tej chwili robimy już szóstą edycję kursu dla trenerów międzykulturowych (po hiszpańsku). Mamy też całą masę różnych innych propozycji.
Czym jest różnorodność
Dla mnie różnorodność to są wszystkie te aspekty naszej tożsamości, które nas budują, które wpływają na to, jak podejmujemy decyzje, kim jesteśmy, jak się zachowujemy. I to się zaczyna od osobowości. To, jaki mam typ osobowości, wpływa na moje postrzeganie świata, na to, w jakie relacje wchodzę z ludźmi i jak zarządzam zespołem. W zależności od tego, jakim jestem typem osobowości, mam też różne silne i mocne strony.
Różnorodność to jest też zarządzanie szczęśliwymi ludźmi. Ponieważ jeśli ty zrozumiesz, jakie ludzie mają potrzeby. A one są bardzo inne w zależności od typu osobowości, od naszej sytuacji rodzinnej, w zależności od tego, gdzie jesteśmy w momencie naszej kariery, od tego czy mieszkamy za granicą, czy u siebie w kraju.
Kluczowa cecha inkluzywnego lidera, czy inkluzywnej liderki, to jest zrozumienie potrzeb w zależności od różnorodności, którą osoba posiada.
Jednocześnie przynależymy do różnych grup. Pokolenie, do którego ja należę, ma jakieś swoje konkretne potrzeby. Mamy prawdopodobnie troszeczkę inne wartości. To, że ja jestem imigrantką w Hiszpanii, to też generuje jakąś serię moich potrzeb, które są inne od osoby, która tutaj ma swój network, swoją rodzinę, która zna bardzo dobrze tą kulturę. Ta kategoria zawodowa, że jestem konsultantką, nie pracuję w kopalni, w startupie technologicznym, czy w kancelarii adwokackiej, też wpływa na to, jak ja się zachowuję, jakie mam potrzeby, w jakie relacje wchodzę itd. Także tutaj na pewno to słowo kompleksowość wchodzi w grę. Należymy do różnych grup i one wpływają na naszą tożsamość i nasze potrzeby.
Ludzie też szufladkują nas w zależności od tego, do jakiej grupy należymy. Na przykład akcent wpływa na to, jak ludzie Cię postrzegają, na to, co myślą o twoim poziomie inteligencji. Jeśli nie masz akcentu native’a, to przypisują Ci automatycznie niższe kompetencje generalnie, nie tylko kompetencje językowe. Także różnorodność to jest tak naprawdę wszystko.
Budowanie mostów
Wydaje mi się, że biznes bardziej skupia się na aspektach demograficznych. Traktuje różnorodność ludzką jako taką check-listę kilku cech, które można sobie odhaczyć. Ale czy można całego człowieka do tych 5 czy 7 punktów sprowadzić? To chyba by było bardzo ograniczające.
Z drugiej strony, taka definicja jest tak naprawdę wyzwalająca dla lidera zespołu. Zamiast zastanawiać się pod kątem kilku cech, elementów, czy grup, które reprezentuje dana osoba, może bardziej patrzeć na nią jako na człowieka. I ogarniać zespół z całym bogactwem i zapleczem, włączając swoje inkluzywne umiejętności, tworząc inkluzywne środowisko pracy. Wydaje mi się, że dla lidera to jest bardziej bliskie. Bo liderzy potrafią na co dzień zarządzać rozmaitymi ludźmi.
Różnicujemy się, a tymczasem w tworzeniu inkluzywnego środowiska pracy chodzi o słuchające ucho i o budowanie mostów. MC
Co to znaczy tworzyć inkluzywne, włączające środowisko pracy?
Myślę, że bardzo ważne jest zrozumienie czym tak naprawdę jest różnorodność. Dostrzeżenie unikatowości danej osoby. Zarządzanie różnorodnością to też jest zarządzanie unikatowością ludzi. W tworzeniu inkluzji jest potrzebne dużo pracy na postawach, na otwartości, na ciekawości, na elastyczności.
Czasami robię takie ćwiczenie na szkoleniach, że proszę ludzi, żeby na skali od 1 do 10 ocenili swoją elastyczność, ciekawość, otwartość. I generalnie wszyscy się oceniają na 8-10. Tak naprawdę najczęściej przeszacowujemy tę naszą postawę. Wydaje nam się, że jesteśmy elastyczni i otwarci tak długo, aż się spotkamy z osobą, która myśli inaczej niż my. I wtedy się okazuje, że ty nie jesteś wcale taka otwarta. Także typ osobowości determinuje zdolność słuchania i tego, czy będziesz chciała przekonać tą inną osobę, że ona się myli i że twoja perspektywa jest tą poprawną, czy nie.
Jeśli chodzi o postawy, to potrzebna jest otwartość, elastyczność, ciekawość. Chęć zrozumienia, co się kryje w środku, jaka jest historia drugiej osoby. Ja kiedyś nauczyłam się pytać ludzi jaka jest ich historia, którą chcieliby, żebym znała na ich temat. I to jest fajne, bo ludzie lubią opowiadać o sobie.
Jest nawet takie konkretne narzędzie, pomagające tworzyć włączające środowisko. Zapytaj ludzi, jakie jest ich story, skąd przychodzą i dokąd idą. To jest takie pytanie filozoficzne, a mimo wszystko bardzo otwierające.
Od różnorodności do innowacyjności
Spotkanie z odmiennością konfrontuje nas z takim faktem, że być może nasze wyobrażenia na temat tej domniemanej elastyczności nas samych nie są tak bliskie prawdy jak nam się początkowo wydawało. Dlatego różnorodność może być trudna. To jest spotkanie z czymś, co może być bardzo odmienne od tego, jak myślimy, jak funkcjonujemy, czego potrzebujemy. Sposoby na naradzenie sobie z różnorodnością to ciekawość, otwartość, wnikliwość, umiejętność zrozumienia czy poszukiwanie tego zrozumienia. A przecież jest to nic innego jak te same elementy, które prowadzą do innowacji! I tutaj łączy się nasz obraz w całość.
Jak aktywować innowacyjność poprzez różnorodność
Wspólny cel
Wspólny cel to jest coś, co chyba jest ważne w każdym zespole. To, dokąd chcemy dojść. My będziemy mieli różne sposoby na to, jak tam dojść – tutaj się różnimy. Ale ważne jest, że wiemy, dokąd chcemy dojść. I tutaj jest ważne, żeby nie zakładać z góry, że wszyscy go zrozumieli w taki sam sposób. Trzeba to ustalić.
Wiedza
Wcześniej mówiłam o postawach, ale wiadomo, że postawa to nie wszystko. Nie wystarczy być tylko otwartym i wnikliwym. Trzeba też mieć wiedzę i umiejętności. Na przykład, żeby wykorzystać potencjał różnorodności, potrzebuję mieć wiedzę na temat różnic, co one oznaczają. Co oznaczają różnice kulturowe? Co to znaczy, że my pochodzimy z różnych kultur? Czy to znaczy, że jedni jedzą pałeczkami, drudzy widelcem, a inni rękoma? No nie. To może być raczej anegdota. To, co jest ważne w różnicach kulturowych, to jest na przykład styl komunikacji. W zależności od tego w jakiej kulturze odbył się proces socjalizacji, do jakiego stylu komunikacji jesteśmy przyzwyczajeni, taki styl bardzo często narzucamy. Albo zapraszamy naszego rozmówcę czy rozmówczynię do niego. I nawet tłumaczymy to na angielski! Na przykład Hiszpanie, rozmawiając z Niemcami, będą mówić po angielsku, ale bardzo często będą narzucali swój styl komunikacji, który jest dużo bardziej niebezpośredni niż ten niemiecki.
Wiedza kulturowa
Wiedza kulturowa, związana z takimi właśnie obszarami jak styl komunikacji, postrzeganie czasu, zarządzanie konfliktem, dystans władzy, to czego oczekujemy od ludzi, to jest ważny aspekt. Jest potrzebna, żeby zrozumieć, gdzie kulturowo możemy się różnić i może to być źródło konfliktu. Ale też czego możemy się od siebie nawzajem nauczyć.
Wiedza o mózgu
Wiedza jak działa nasz mózg też jest bardzo potrzebna, żeby umieć stworzyć włączające środowisko. Cała wiedza na temat tego, czym są nasze nieuświadomione uprzedzenia (po angielsku unconscious bias). To jest wiedza, która pomaga nam zrozumieć, w jaki sposób myślimy, jak podejmujemy decyzje. I jak w nieświadomy sposób możemy dyskryminować innych ludzi. Albo pozbyć się różnorodności.
Metakognitywność
My w zespole jesteśmy taką naprawdę mieszanką kulturową. Różnorodność u nas widać na co dzień. Co robimy, żeby miało miejsce włączenie i żeby wykorzystać potencjał różnorodności? Na przykład ma miejsce metakomunikacja, czyli rozmowa o tym, jak rozmawiamy. Aspekt metakognitywności jest w ogóle ważny. Czyli myślenie o tym, jak ja myślę. I poświęcenie czasu na to, żeby się zastanowić co się dzieje w głowie. „Jaki sobie film nakręcam w głowie na temat tej innej osoby? I skąd scenariusz na ten film się bierze?” Wszystkie nieuświadomione uprzedzenia wpływają na to, co myślę o innej osobie.
Umiejętności
Była mowa o tym, że trzeba mieć wiedzę i umiejętności. Przejdźmy więc do umiejętności.
Słuchanie
Podstawowy i niestety bardzo niedowartościowany skill to jest słuchanie. Słuchanie aktywne, empatyczne. Takie słuchanie w celu zrozumienia, a nie w celu dania odpowiedzi. Myślę, że to jest jedna z bardziej niedoszacowanych kompetencji liderskich. I w ogóle u ludzi. Żeby słuchać w celu zrozumienia, co ta druga osoba chce tak naprawdę powiedzieć, co ona chce nowego wnieść. Czasami nam się wydaje, że wiemy, co ta osoba chce powiedzieć, a to wcale tak nie jest.
Krytyczne myślenie
Następnie umiejętność kwestionowania, krytycznego myślenia i takiego challenge’owania pomysłów. To jest bardzo potrzebne do tego, żeby być innowacyjnym. Tutaj mowa też o podważaniu statusu quo.
Inkluzywny lider
Podsumowując, szukając cech włączającego lidera możemy wyróżnić 3 elementy:
- postawa otwartości, ciekawości, szacunku do odmienności
- wiedza o konkretnych różnicach i aspektach różnorodności
- umiejętności aktywnego słuchania, krytycznego myślenia, refleksji
W Academy for Diversity & Innovation zachęcamy firmy, żeby tworzyły profile inkluzywnego lidera, czy liderki, profile inkluzywnego przywództwa, uszyte na potrzeby ich organizacji. Myślę, że w zależności od kontekstu organizacji, będzie można te kompetencje troszeczkę inaczej uszyć, dopasować i stworzyć inny profil.
Stworzenie modelu inkluzywnego przywództwa powinno być celem każdej organizacji, która chce tworzyć inkluzywne środowisko pracy. Organizacji, która chce wykorzystać potencjał różnorodności dla innowacji. Jest niemożliwe, żeby wykorzystać w pełni potencjał różnorodności bez inkluzywnego przywództwa.
Różnorodność w Hiszpanii
W Hiszpanii już jesteśmy za tym etapem, że diversity to jest tylko gender (różnorodność płciowa). A jak mówimy o różnorodności płciowej, to poza kobietami i mężczyznami uwzględniamy też osoby niebinarne. Na pewno spojrzenie na różnorodność jest tu dużo szersze. Hiszpania jest krajem, który jest bardzo przyjazny w stosunku do osób o różnych orientacjach seksualnych. Także pewnie to podejście do różnorodności jest też inne. Zdecydowanie w Hiszpanii mamy dużo większą różnorodność kulturową. Dlatego jesteśmy przyzwyczajeni do tego, że w jednej firmie będą osoby, które na przykład są wyznawcami różnych religii i że to też wpływa na organizację pracy. Coraz więcej mówi się o temacie belonging, czyli co zrobić, żeby stworzyć sense of belonging. Do tego jest potrzebne mierzenie psychological safety, czyli czy u mnie w zespole jest to psychological safety. A jeśli go nie ma, to na jakim poziomie i w jakim wymiarze go nie ma.
Przeszliśmy przez tę falę, że wszyscy chcieli mieć treningi na temat unconscious bias. Najlepiej dwugodzinne i żeby to był e-learning. To już mamy za sobą. Myślę, że coraz więcej organizacji dojrzewa do tego, żeby mieć strategię zarządzania różnorodnością. Jest takie narzędzie Global Diversity, Equity and Inclusion Benchmark, którym organizacje mierzą stopień dojrzałości w zakresie zarządzania różnorodnością. Tutaj prawdopodobnie większość hiszpańskich organizacji miałaby trochę wyższą tę dojrzałość niż w Polsce. Myślę, że też przeszliśmy przez fazę eventów. Już nie ma tak bardzo dużo eventów na temat różnorodności. Jest podejście bardziej strategiczne. To jest przynajmniej to, co my widzimy u naszych klientów.
Ewolucja w Polsce
Powoli ta ewolucja rozpędza się też w Polsce. Stawiam hipotezę, że w niektórych obszarach mamy przed sobą jeszcze dużo do zrobienia. Dlatego fajnie jest patrzeć na prawdziwe benchmarki z konkretnych organizacji. I na to, jak ta dojrzałość w obszarze traktowania różnorodności, włączania i równości wygląda w innych krajach. Mam nadzieję, że nasza rzeczywistość będzie taka, że wyciągniemy z tego tylko dobre lekcje i za to trzymajmy kciuki.
Photo by Marco Müller on Unsplash
Skomentuj podcast