Niewdzięczna rola posłańca – przekazywanie złych wiadomości

Jak przekazywać trudne wiadomości i decyzje, których nie jesteśmy właścicielami, a często sami się z nimi nie zgadzamy.

Dora Pedziwiatr
Dora Pedziwiatr
Niewdzięczna rola posłańca – przekazywanie złych wiadomości

Znacie wyrażenie: „Don’t shoot the messenger”? Rolą posłańca często jest przekazywane złych wiadomości. Jest tylko pośrednikiem, ale często niestety spada na niego niezadowolenie zarówno odbiorców jak i przesyłających komunikat (na przykład jeśli reakcje odbiorców nie były takie jak sobie to wyobrażali). Niezależnie czy to będą informacje o zwolnieniach, redukcjach wynagrodzeń, zmianach w zakresie obowiązków czy stylu i miejsca pracy, bycie posłańcem złych wiadomości jest rolą niewdzięczną. 

 

Co należy robić, żeby wypełnić swoją misję jak najlepiej, a jednocześnie „ujść z życiem”?

Po pierwsze: właściwa osoba na właściwym miejscu

Odpowiednie przekazywanie złych wiadomości jest jedną z kompetencji lidera. Bycie liderem wiąże się między innymi z ogromną odpowiedzialnością za swoich ludzi i dużym, bezpośrednim wpływem na ich motywację, szczególnie w trudnych czasach.

Bycie liderem wiąże się między innymi z ogromną odpowiedzialnością za swoich ludzi i dużym, bezpośrednim wpływem na ich motywację, szczególnie w trudnych czasach.

Lider jednak nie zawsze jest bezpośrednim decydentem w organizacji, mimo iż decydent zawsze jest swojego rodzaju liderem. Posłańcami są więc często liderzy, do których ludzie dotknięci ogłaszaną zmianą, raportują bezpośrednio. W tym przypadku jest to jak najbardziej uzasadnione, że to oni przekazują decyzję, pomimo tego, że sami jej nie podjęli. 

Może jednak być też tak, że posłaniec nie jest ani decydentem ani liderem czy liderką zespołu, po prostu spełnia inną rolę w organizacji. Czasami wybierany jest więc wariant zlecenia przekazania złych wiadomości komuś, kto ma luźniejszą relację i wpływ na pracowników.  

Dlaczego niektórzy nie decydują się przekazać złej wiadomość swoim pracownikom osobiście?

Jeżeli lider bądź liderka uważa, że ma ważniejsze sprawy na głowie bądź próbuje w ten sposób uniknąć konfrontującej, niewygodnej sytuacji, to zasadne jest pytanie czy jest to rzeczywiście właściwa osoba, na właściwym miejscu. Dla liderów i liderek o małym doświadczeniu, rozwiązaniem może być wzięcie ze sobą na takie spotkanie kogoś z organizacji, kto ma większe doświadczenie w tego typu sytuacjach i kto może zaoferować swoje wsparcie.

Decyzja o niekomunikowaniu złych wiadomości osobiście, może również wynikać z tego, że lider bądź liderka ma pod sobą wiele osób, których te złe wiadomości dotyczą i zorganizowanie spotkań jeden na jeden z każdym z osobna oznaczałoby ogromne przedsięwzięcie dla jednej osoby. Wtedy rozwiązaniem jest na przykład zebranie pomocników i podział zadania przekazania tych trudnych wiadomości na dwa etapy. W pierwszym lider bądź liderka na spotkaniu ogólnym ogłasza sedno decyzji i pokazuje sytuację z punktu widzenia organizacji jako całości i swojego działu. W następnym etapie pomocnicy przeprowadzają rozmowy indywidualne z osobami bezpośrednio dotkniętymi zmianami. Więcej na ten temat możecie znaleźć w artykule „Sztuka przekazywania trudnych informacji” 

 

Po drugie: prawdziwa północ na kompasie wartości

No dobrze, jesteście posłańcami, z własnej bądź trochę przymusowej woli. Jeśli trudna decyzja, którą musicie przekazać jest dla was zrozumiała i widzicie w niej sens, to potrzebna jest wam „odrobina empatii” i dobre przygotowanie. Ale co jeśli sami nie wierzycie w treść tej wiadomości czy w tą koncepcję zmiany? Czy jest możliwe, mimo to, żeby dobrze wywiązać się ze swojej misji i wypaść wiarygodnie dla dobra biznesu? 

Co jeśli sami nie wierzycie w treść wiadomości, którą macie przekazać?

Kiedy nie zgadzacie się z decyzją, którą powierzono wam do przekazania, nie powinniście jej ogłaszać. Waszą rolą bowiem nie jest odczytanie tekstu z kartki, tylko przekazanie ważnego komunikatu, który będzie miał duży wpływ na pracowników i ich zaangażowanie. To zaangażowanie jest niezbędne dla przetrwania i dobrego funkcjonowania biznesu.

Ludzie wyczuwają, kiedy nie jesteście autentyczni, kiedy nie wierzycie w to co mówicie.

Ludzie wyczuwają, kiedy nie jesteście autentyczni, kiedy nie wierzycie w to co mówicie. Wasza postawa może wtedy przyczynić się do porażki procesu zmiany, pomimo braku złych intencji z waszej strony. 

Kluczowym pytaniem jest –  „Z czego wynika fakt, że nie jesteście przekonani do tej decyzji?”. Każdy z nas w momencie dużych zmian przechodzi przez różne stany emocjonalne, porównywane czasem z krzywą dotyczącą procesu żałoby. Od tego na którym etapie jesteśmy, zależy nasz sposób postrzegania całej sytuacji. Obrazuje to model Elizabeth Kübler-Ross, najpierw pojawia się negacja (zaprzeczenie), gniew, negocjacje, depresja a na koniec akceptacja.  

Krzywa zmiany model Elizabeth Kübler-Ross

Model zmiany Elizabeth Kübler-Ross. Rys. Sylwia Chmielewska

Być może potrzebujecie jeszcze się z tym przespać, samemu „przetrawić” to co się dzieje wokół albo z kimś o tym porozmawiać. Tą osobą może być przełożony lub ktoś, kto był już w podobnej sytuacji. 

W najlepszym przypadku, komunikujemy informacje o zmianach, po tym jak sami je już przepracowaliśmy, zaakceptowaliśmy i zajmujemy się orientowaniem w nowej rzeczywistości.

Z dużym prawdopodobieństwem wasz przełożony jest już w tym miejscu, dlatego inaczej patrzy na różne aspekty tej zmiany. Istnieje więc duża szansa, że i wy będziecie w tym miejscu wkrótce, a z kolei osoby, którym będziecie ogłaszali wiadomość o zmianie będą w podobnym miejscu, jak wy teraz. Między innymi dlatego często trudne informacje ogłasza się w piątek.

Między innymi dlatego często trudne informacje ogłasza się w piątek.

Nie po to, żeby pracownikom zepsuć weekend, tylko po to właśnie, by mieli czas na ich przepracowanie i przejście różnych stanów emocjonalnych zanim znowu będą musieli wrócić do pracy.

Ten proces zmieniania się stanów emocjonalnych i postaw możecie zaobserwować też podczas ostatnich kilku tygodni izolacji. Przypomnijcie sobie jak się czuliście, o czym myśleliście i jak się zachowywaliście gdy:

– usłyszeliście po raz pierwszy o wirusie,

– usłyszeliście, ze dotarł do Polski,

– usłyszeliście o pierwszych obostrzeniach dotyczących kontaktowania się i przemieszczania itd. 

Możliwe jest również, że brakuje wam jeszcze pełnego obrazu sytuacji albo niektórych informacji, różnych perspektyw, żeby zrozumieć dlaczego taka decyzja ma miejsce. Być może niektórych aspektów nie wzięliście pod uwagę. Często widzimy i skupiamy się tylko na wycinku rzeczywistości, dlatego łatwo nam szybko, a niekoniecznie trafnie, osądzać wiele sytuacji. Na pozór kontrowersyjna decyzja, może jednak okazać się zrozumiała, jeśli rozpatrzymy ją wielopłaszczyznowo. W tym przypadku rozmowa z przełożonym, wyjaśnienie i przedyskutowanie różnych kwestii jest jak najbardziej wskazane. Zanim pójdziecie do swoich współpracowników i przekażecie im wiadomość, upewnijcie się więc, że przeanalizowaliście ją z różnych perspektyw. Dzięki temu łatwiej będzie wam również odpowiadać na pytania, kiedy te różne perspektywy wybrzmią na spotkaniu.

 

A co jeśli po odhaczeniu powyższych punktów, nadal czujecie się z taką decyzją niekomfortowo?

 

Być może właśnie nadszedł moment, w którym okazuje się, że wartości, którymi kieruje się firma są tylko deklaratywne albo, że są po prostu rozbieżne z waszymi osobistymi wartościami. Jest to świetny sprawdzian na to czy rzeczywiście pasujecie do siebie.

Jest to świetny sprawdzian na to czy rzeczywiście pasujecie do siebie.

Możecie zadać sobie pytanie, czy jakbyście sami byli właścicielami firmy lub decydentami, to podjęlibyście tego rodzaju decyzję? Czym jest wasza „prawdziwa północ”, wasza wizja oparta o przekonania na temat tego co jest dobre, a co złe, co jest w życiu najważniejsze? Kiedy jesteśmy tego świadomi, kiedy wiemy co chcemy po sobie pozostawić – łatwiej jest nam podejmować trudne decyzje polegające na wyborze między większym a mniejszym złem. Teoretycznie wszystkie działania firmy, w której pracujecie są również odzwierciedleniem nawigowania wedle „prawdziwej północy” na jej kompasie wartości. Czy ty i twoja organizacja podążacie w tym samym kierunku? 

 

Po trzecie: „homo sentiens” czyli człowiek czujący

Załóżmy jednak, że już jesteście posłańcami, którzy stoją murem za ogłaszaną decyzją. Nie zapominajcie wtedy, że osoby, którym ją przekazujecie, muszą tę drogę jeszcze pokonać. Reakcje odbiorców na wasz komunikat mogą u niektórych z was wywołać frustrację bądź irytację, ponieważ w waszej głowie pojawi się myśl: „już to przecież przerabialiśmy”. To znaczy, że sami ze sobą bądź z przełożonym mieliście już tego typu dyskusje i macie ochotę pójść dalej, a tym czasem cofacie się do początku. Możecie też przez to sami mieć momenty zwątpienia, co nie jest niczym niezwyczajnym. 

To, gdzie znajdujecie się na krzywej dotyczącej stanów emocjonalnych związanych z głęboką zmianą, będzie miało wpływ na to jak komunikujecie temat decyzji.

To, gdzie znajdujecie się na krzywej dotyczącej stanów emocjonalnych związanych z głęboką zmianą, będzie miało wpływ na to jak komunikujecie temat decyzji. Jeżeli jesteście już na jej końcu, możecie mieć tendencję do skupiania się na detalach, które są w tym momencie bardzo istotne z waszego punktu widzenia. Mózg koncentruje się bowiem w tej chwili na tym, jak sobie ułożyć tą nową rzeczywistość. Przez to możecie mniej uwagi poświęcać stronie emocjonalnej komunikatu. Akceptacja własnych emocji oraz przestrzeń i zrozumienie dla różnych emocji pojawiających się u odbiorców, są kluczowe w powodzeniu waszej misji. Ważna jest tutaj inkluzywność i spersonalizowany przekaz – im bardziej pracownicy poczują się traktowani podmiotowo i z szacunkiem, a nie jak bezimienne jednostki FTE w organizacji, tym lepiej zadbamy o ich potrzeby emocjonalne. Dlatego temu aspektowi powinna być poświęcona największa część spotkania. Tak więc spróbujcie cofnąć się o krok, skupić na emocjach i skorzystać ze wskazówek dotyczących „zaopiekowania się” nimi, zamieszczonych w artykule „Sztuka przekazywania trudnych informacji”

 

Aspektowi emocjonalnemu powinno być poświęcone odpowiednio dużo czasu podczas spotkania na którym komunikowane są trudne informacje

 

 Po czwarte: autentyczność zamiast kanapki

Przekazywanie trudnej informacji oznacza konfrontację, a kiedy w grę wchodzą emocje najlepsza jest komunikacja bezpośrednia. Dlatego spotkanie, na którym ogłaszamy złe wiadomości powinno się odbyć na żywo lub za pomocą technologii, które umożliwiają połączenie audio i video.

Im więcej jest dostępnych kanałów przekazu (słowa, głos, mimika, mowa ciała) tym większa jest szansa na wzajemne zrozumienie, pomimo tych trudnych okoliczności.

Jeśli nie należycie do osób, które lubią konfrontację, będziecie mieli pokusę, żeby jej uniknąć. W takiej sytuacji najczęściej decydujemy się właśnie na oddelegowanie przekazania informacji komuś innemu, jednostronny przekaz bez możliwości lub z bardzo ograniczonym czasem na interakcję. W najlepszym z najgorszych przypadków decydujemy się zaserwować kanapkę, podobną jak przy feedbacku, co brzmi mniej więcej tak w uszach odbiorców: „Ogólnie jest super, jesteśmy super, ale jest źle, jest bardzo źle, sami widzicie, że jest źle, ale będzie super, naprawdę w przyszłości będzie super, bo my jesteśmy super”. Liczymy, że w ten sposób zmiękczymy komunikat albo sprawimy, że będzie on łatwiejszy do „przetrawienia”.

Niestety powyższe metody są wysoce nieefektywne, a często wręcz bardzo szkodliwe dla organizacji i ludzi w niej pracujących/pozostających, ponieważ brak w nich transparencji, uczciwości i autentyczności. Jeśli więc nie jesteśmy gotowi na konfrontacje, to znaczy, że nie jesteśmy gotowi na przekazywanie złych wiadomości. Co zatem może pomóc w przygotowaniach?

1. Sformułujcie komunikat w pierwszej osobie

tak, żeby był zwięzły, jasny, bezpośredni i zawierał samą esencję, tego co musi być usłyszane

2. Przećwiczcie komunikowanie informacji,

tak żebyście nie mieli problemu z powiedzeniem jej z pamięci 

3. Przygotujcie się na pytania

o powody i skutki zarówno w skali organizacji, działu jak i jednostkowej

4. Zastanówcie się nad wszystkimi pozytywnymi aspektami sytuacji

np. wsparciu ze strony firmy dla osób dotkniętych zmianą bezpośrednio bądź zabezpieczeniem miejsc pracy dla pozostałych

5. Pamiętajcie, że „Nie wiem”, „Nie wiem, ale się dowiem”  TERAZ 

jest tysiąc razy lepsze od „No tak mi się wydawało…” PÓŹNIEJ 

6. Przygotujcie się emocjonalnie

zadbajcie o spokojny wieczór poprzedniego dnia, wyśpijcie się, bądźcie najedzeni, znajdźcie chwilę przed spotkaniem na wyciszenie, spacer bądź medytację. Możecie sobie zwizualizować różne reakcje, które mogą mieć miejsce na spotkaniu i sposób w jaki chcielibyście się wtedy zachować. Zastanówcie się czego na pewno chcielibyście uniknąć oraz co będziecie chcieli zrobić po zakończeniu takiego spotkania, żeby znowu złapać balans, zanim dopadną was kolejne obowiązki.

 

Jeśli potrzebujesz więcej informacji na temat formy i treści samego komunikatu, to polecam webinar „Jak przekazywać złe informacje, aby nie obniżyć zaangażowania”, który wkrótce będzie dostępny. 

 

Po piąte: diabeł tkwi w szczegółach

Na koniec zastanówcie się co jeszcze pomogło by wam samym, gdybyście byli na miejscu waszych współpracowników. Osobisty akcent z waszej strony jako osoby dbającej o swoich pracowników będzie z pewnością dobrze wspominany zarówno przez tych, dotkniętych zmianami bezpośrednio jak i obserwatorów. Sposobów wyrażenia tego akcentu jest wiele. Czy to będzie: zakomunikowanie trudnej informacji na dworze, krótkie połączenie online z CEO podczas waszego ogłoszenia, czy zorganizowanie dnia żałoby, imprezy pożegnalnej albo upominku dla odchodzących  w postaci zapisu sympatycznych wspomnień związanych z tą osobą czy kolażu zdjęć, ważne żeby to wypływało z waszych szczerych intencji. Utrzymanie zaangażowania bowiem będzie wypadkową postawy lidera i całego procesu komunikowania i przeprowadzania zmiany. Dobre praktyki dotyczące tego procesu możecie znaleźć w artykule: „Reorganizować i restrukturyzować po ludzku”. Pozytywną wiadomością jest więc to, że nawet najtrudniejsze zmiany można przeprowadzać w sposób zorientowany na człowieka i jego potrzeby.

Pozytywną wiadomością jest więc to, że nawet najtrudniejsze zmiany można przeprowadzać w sposób zorientowany na człowieka i jego potrzeby.

Jeśli macie jeszcze jakieś pytania dotyczące roli posłańca bądź szerzej przekazywania złych informacji, to polecam Wam tę sesję Q&A Moniki Chutnik, gdzie między innymi dowiecie się jak brać pod uwagę różnice kulturowe podczas komunikowania złych wiadomości 😊

Img
Chcesz być zawsze o krok do przodu?
Zapisz się na mój newsletter i otrzymuj powiadomienia o nowych treściach! Potwierdzenie subskrypcji wyślemy na podanego maila.

Skomentuj artykuł

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

*

Czytaj również