Po co biznesowi Diversity & Inclusion

DEI, D&I, zarządzanie różnorodnością, różnorodność i włączenie. O co w tym chodzi? Wygląda na to, że w biznesie ten temat staje się coraz bardziej nieodzowny. Nagrałam odcinek podcastu razem z Magdą Żymełką, która pracuje teraz z nami w ETTA Leadership & Culture jako ekspertka, trenerka, konsultantka dla liderów i dla biznesu, ale przez wiele lat pracowała w dużych organizacjach w rolach HR-owych i tematyka DEI jest jej bliska. Z naszej rozmowy będziecie mogli dowiedzieć się o co w tym wszystkim chodzi.

Czego dowiesz się z tego odcinka?

Co to jest DEI
Jak rozumieć pojęcia diversity, equity oraz inclusion
Kto odpowiada za DEI w organizacji
Od czego zacząć wdrażanie DEI
Cechy inkluzywnego lidera
Etapy cyklu życia pracownika a D&I
Czym jest ERG – employee resource group
Jak zacząć? Pierwsze kroki w kierunku DEI

Gdy będziesz słuchać tego odcinka, pomyśl o osobie, która wysłuchałaby go z korzyścią dla siebie lub swojego zespołu i podziel się linkiem do nagrania.

Trzy rzeczy, które ja biorę sobie z tego odcinka jako główne wnioski to:

DEI to bardzo szeroki obszar. Warto sobie uporządkować wiedzę na ten temat, żeby zabrać się za to w organizacji z głową. Nie w przypadkowym momencie, tylko rzeczywiście w sensowny sposób. To też pozwoli uniknąć niewypałów, które organizacjom się zdarzają.
Każdy z nas w organizacjach ma wpływ na obszar DEI, na włączenie, na różnorodność. Na to, jak to działa w naszym zespole. Nie muszę być liderem, żeby mieć wpływ na to, czy tworzę inkluzywny zespół. Jest tu bardzo mocno zaznaczony element współtworzenia.
Zaadresowanie DEI w organizacji to konieczność biznesowa. Nie ma innej ścieżki niż skierowanie kawałka uwagi działań biznesowych na to, w jaki sposób obszar DEI zaadresować. A im więcej młodych pokoleń na rynku pracy, tym bardziej ta konieczność staje się paląca.

Podziel się swoimi przemyśleniami – tutaj na portalu, lub na naszym profilu na LinkedIn.

Zapraszam Cię do zapisania się na newsletter i obserwowania profilu na LinkedIn. Subskrybuj też kanał O Krok Do Przodu na wybranej platformie i dziel się ze znajomymi.

Materiały wymienione w odcinku

OKDP 028: Diversity & Inclusion Manager – kim jest i co robi?
OKDP 047: Diversity & Inclusion – jak robić to strategicznie?
Inclusion & Diversity: zasobnik i materiały po polsku
OKDP 042: LGBT+ w firmie: o co tak naprawdę chodzi?
LGBT+ w firmie: zasobnik
OKDP 039: O co potykają się młodzi liderzy. TOP 5 błędów

Badania:

Po co DEI organizacjom w biznesie?

To jest bardzo dobre pytanie. Pytanie o zalety, korzyści. Spotkałam się z tym, że niektóre organizacje wprowadzają DEI u siebie, żeby podążać za trendami. Czasem się słyszy, że jak to, po co? Przecież inne duże firmy też wprowadzają, więc nie chcemy być gorsi. Natomiast tutaj nie do końca chodzi o ten trend. Tutaj przede wszystkim chodzi o dodatkowe wartości i mam nadzieję, że o nich też będziemy dzisiaj mówić.

Wzrost przychodów

Przede wszystkim, jak wynika z ostatnich badań, dzięki różnorodnym zespołom organizacje osiągają większe przychody. I jeśli np. spojrzymy na zróżnicowanie pod względem płci, to takie organizacje są w stanie osiągnąć dochody wyższe aż o 15%. Natomiast jeśli organizacja zatrudnia osoby z różnych krajów, to przychody wzrastają nawet o 35%. Więc tutaj to na pewno bardzo wymierna wartość. Oczywiście nie tylko o takie twarde wyniki chodzi.

Wzrost skuteczności

Dzięki zróżnicowanym zespołom i dzięki temu, że osoby wewnątrz zespołów czują się bezpiecznie, każdy ma wpływ na podejmowanie decyzji. Więc atmosfera wewnątrz takich zespołów jest bardzo dobra. Dobra atmosfera wpływa na zaangażowanie, na motywację pracowników. I znowu wszystkie wyniki wskazują na to, że zróżnicowane zespoły są aż o 33% bardziej skuteczne. Jeśli osoby w zespole chcą pracować w organizacji, czują się zmotywowane, to obniżają nam się koszty związane z fluktuacją kadr, ale też absencję pracowników. Myślę, że to są takie podstawowe zalety.

Wzrost kreatywności

Bardzo często podaje się też, że kreatywność zróżnicowanych zespołów wzrasta, bo mamy osoby z różnym doświadczeniem, z różną wiedzą, z różnych części świata, różne kompetencje. Dzięki temu następuje przełamanie utartych schematów myślowych, rutynowych działań, procedur. Więc ta kreatywność na pewno jest większa.

Znowu odwołam się do badań. Badania wskazują, że w zróżnicowanych zespołach kreatywność wzrasta nawet o 60%. Zobacz, jak to jest duża liczba. Tutaj warto też wspomnieć o uczeniu się od siebie, bo ona też występuje w zróżnicowanych zespołach. Uczymy się nie tylko tolerancji, ale też jest wymiana wiedzy i doświadczeń, też dotyczących różnych kultur. Można by jeszcze te zalety wymieniać, ale ja może jeszcze powiem tylko o wzmocnieniu wizerunku.

Wzmocnienie wizerunku

Na początku mówiliśmy o wizerunku. Że niektóre organizacje traktują DEI jako taki trend w ramach employer branding. Fajne, bo modne, więc my też chcemy. Jak najbardziej to jest też jedno z takich narzędzi, dzięki któremu możemy wzmocnić wizerunek naszej organizacji, bo ludzie są zadowoleni, ludzie o tym mówią, przekazują sobie nawzajem jak to jest w organizacji. To jest też marketing i jest to widoczne. Jeśli organizacje faktycznie zarządzają zróżnicowaniem, to jak najbardziej w mediach społecznościowych jest to również widoczne, więc również przynosi efekty.

Jak temat DEI pojawił się u Ciebie?

Przez szesnaście lat pracowałam w globalnej organizacji i tam ten temat zróżnicowania był obecny. Firma miała oddziały na całym świecie, więc było zróżnicowanie kulturowe, ale nie tylko. Wszelkiego rodzaju inne aspekty, o których dzisiaj też będziemy mówić, były widoczne. I nie ukrywam, że ten temat bardzo mnie ciekawi. Obserwowałam podejście do DEI różnych kultur. Sama też miałam okazję mieszkać i pracować w innych krajach niż tylko Polska. Między innymi w Stanach, które są uważane za kolebkę zróżnicowania. Tam mogłam obserwować, jak to wygląda w innych krajach, jakie jest podejście do tego tematu.

Perspektywa pracownika

Słyszałam, że teraz, kiedy kandydaci z młodszych pokoleń dołączają do firm, coraz częściej pytają o to: jak firma podchodzi do obszaru zarządzania różnorodnością oraz jak podchodzi do obszaru odpowiedzialności społecznej. Chociaż te dwa obszary mogą, to nie muszą być tak znowu bezpośrednio razem powiązane.

Ja w swoim życiu doświadczyłam zalet zarządzania różnorodnością i szacunku dla różnorodności. Jako osoba indywidualna, przypominam sobie moje pierwsze doświadczenie w korporacji na praktyce, kiedy dostałam listę co wolno mi robić jako pracownik korporacji, czego nie wolno, w co mam się ubierać, w co mam się nie ubierać. I poczułam się jak robot. Tak ściśle są ograniczone zasady, wewnątrz których możesz się poruszać, że Twoja rola tam jest czysto wykonawcza. To była letnia praktyka, która była bardzo dobrym dla mnie doświadczeniem w dużej firmie konsultingowej. Kiedy później, już po zakończeniu studiów, trafiłam do innej firmy i tam na szkoleniu dla nowych pracowników dowiedziałam się, że tutaj różnorodność jest mile widziana, bo każdy wnosi coś od siebie, to ja poczułam, jako ta indywidualna osoba, że mi skrzydła rosną. Że ja teraz nie muszę realizować jakiegoś szablonu wymyślonego przez kogoś tam gdzieś, tylko, że mogę po prostu robić to, co jest moim zadaniem, oczywiście jako pracownika, i jednocześnie robić to w taki sposób, który daje najwięcej wartości. Miałam duże szczęście, bo pracowałam też w bardzo zróżnicowanym zespole. My jako członkinie (wtedy w zespole były same kobiety) byłyśmy od siebie bardzo odmienne. Sporo było na początku, może nie tyle tarć, co obwąchiwania się. Ale potem to zaczęło działać. I to jest jeden z takich dwóch – trzech dream teamów moim w życiu. Właśnie z tej różnorodności powstaje jakaś niesamowita siła i wartość.

Dorzucam to specjalnie do Twojej perspektywy, mocno biznesowej, bo wydaje mi się, że ta wartość DEI w biznesie jest tam na górze, w zyskach, w profitach i w wytwarzanych produktach, mniejszej rotacji, kosztach itd. Ale też na poziomie indywidualnego pracownika. I pewnie tych historii też możemy dużo usłyszeć.

Pokolenie Z szuka różnorodności

Ja jeszcze się tylko odniosę do tego, że dla młodych pokoleń temat różnorodności jest bardzo interesujący. Ja ostatnio znalazłam dosyć ciekawe badania, które wskazują, że 90% polskich studentów chce pracować w organizacjach, które zarządzają właśnie tą różnorodnością. Więc zobacz jakie to jest istotne dla tych najmłodszych pokoleń. Myślę, że o tym jeszcze też będziemy dzisiaj mówić, natomiast warto pamiętać, że to ma bardzo duże znaczenie, zwłaszcza dla tych najmłodszych.

Co to jest DEI? Co to jest D&I?

Możemy powiedzieć, że tak naprawdę wszystkie aspekty, w których my się od siebie różnimy, ale też te, w których do siebie jesteśmy podobni.

Niestety często osoby zwracają uwagę na tę różnorodność, która jest widoczna na pierwszy rzut oka. Co tutaj mam na myśli? To jest na pewno wiek, to jest na pewno płeć, to jest rasa i to jest sprawność. Natomiast nie możemy zapomnieć, że to są też wszelkiego rodzaju aspekty, które są niewidoczne na pierwszy rzut oka. Czyli mam tutaj na myśli wiedzę. Na pewno mam tutaj na myśli kompetencje, na pewno doświadczenie, na pewno wykształcenie, na pewno przekonania, system wartości, tożsamości. Czyli zobacz, jak duży jest jeszcze dodatkowo ten wachlarz. Możemy to porównać do modelu góry lodowej. Ile tego tam jest w środku!

Czyli możemy powiedzieć, że to diversity jest faktem, bo każdy z nas pracuje w takim zróżnicowanym zespole. To wcale nie znaczy, że w tym zespole musi być osoba np. niepełnosprawna albo osoba z innego kraju. Wystarczy, że jesteśmy z Polski w tym samym wieku, ale przez różne kompetencje, doświadczenia my już jesteśmy zróżnicowani.

D&I to też podobieństwa

Co ciekawe, ja też czytałam kiedyś, że my tak naprawdę jako jednostki ludzkie w 99,5% jesteśmy identyczni. Nasze DNA składa się z trzech miliardów informacji. I tak naprawdę w 99,5% z nich jesteśmy dokładnie tacy sami. Ale w 0,5% się różnimy, więc to jest jeszcze jeden punkt, który świadczy o naszej różnorodności, o tym, że jesteśmy unikalnie wyjątkowi.

Rzeczywiście czasami zapominamy jeszcze we wszystkich tych rozmowach o różnorodności, że tak dużo nas łączy. Czasami mam wrażenie, że wyolbrzymiamy różnice. Gdy tymczasem w zarządzaniu różnorodnością chodzi o to, żeby złapać to, jak fajnie każdy coś innego wnosi do tego wspólnego koszyka działań, do koszyka zespołu i zamiast później to unifikować, to znaleźć tę indywidualną iskierkę, którą każdy wnosi, albo też czasami indywidualne potrzeby, które są z tym związane. Bardzo, bardzo fajny, mocny punkt widzenia.

I jak inkluzywność

No ale mówimy o różnorodności. Natomiast nie sposób powiedzieć o inkluzywności. Czyli mamy D – diversity, mamy E – o tym za chwilę i mamy I – inclusion. Jakie jest połączenie między różnorodnością, a tą iknkluzją? Chciałabym przytoczyć taki cytat Verny Myers. Vernā Myers zajmuje się tematem inkluzywności w Netfliksie i ona powiedziała, że

„diversity is being invited to a party and inclusion is being asked to dance„.

Ja bardzo lubię ten cytat i on dla mnie bardzo fajnie tłumaczy właśnie tą różnicę. Czyli różnorodność jest faktem. Tak jak już mówiliśmy, w każdej organizacji ta różnorodność jest obecna. Natomiast możemy powiedzieć, że ta inkluzywność jest wyborem. To jest właśnie włączanie. To jest przynależność. To, że ja ciebie dostrzegam jako jednostkę, twój potencjał. Ja chcę Ciebie zaangażować, ja chcę, żebyś Ty się w tym miejscu czuła/czuł dobrze, swobodnie, mogła/mógł się realizować, osiągać najlepsze wyniki dla organizacji.

Wspólny taniec

Jest w tym taki element zrozumienia tego, na czym polega ta różnorodność, którą wnosisz oraz szacunku. „Tak, ja szanuję tę różnorodność, którą wnosisz. I teraz zobaczmy, jak to może działać razem.” Wydaje mi się, że tu jest ogromne pole do popisu dla liderów zespołów. Ale nie tylko, bo liderzy zespołów nie są jedynymi, którzy mają wpływ na to, czy zespół jest rzeczywiście inkluzywny, czyli czy włącza innych, czy zaprasza do tego wspólnego tańca w biznesie.

Każdy z nas, każdy członek zespołu może też zapraszać innych. Nieraz widziałam takie sytuacje w biznesie szkoleniowym. Na sali szkoleniowej siedzi już grupa i przychodzi ktoś troszkę spóźniony. I teraz jest pytanie, czy on siada jak trusia gdzieś w kąciku? Czy może jest ktoś, kto mu powie „hej, słuchaj, teraz rozmawiamy o tym i o tym”? I tu jest już taka nitka, która go jakoś przyszyła do grupy. On już wie, że był zauważony, że jest w tej grupie mile widziany, powitany. Czyli wszystkie takie małe gesty, na poziomie codziennych zachowań, to też może być inkluzywność, czy po polsku włączenie. Coś odwrotnego niż ekskluzywność: „nie, to tylko dla mnie, to jest takie specjalne, tylko niektórych stać na to, albo tylko niektórzy mają dostęp do tego”. Inkluzywność jest właśnie robieniem czegoś wspólnie, z szacunkiem dla tej różnorodności.

Kto odpowiada za DEI w organizacji

Tak naprawdę w organizacji wszyscy jesteśmy za to odpowiedzialni. I to jest bardzo ważne. Chciałam, żeby to wybrzmiało. To absolutnie nie jest tylko rola zarządu albo rola managera, albo rola działów HR czy People & Culture. To rola każdego z nas, każdego z pracowników. Ale oczywiście powinno się to dziać na wszystkich poziomach w organizacji, wśród liderów także. Tutaj ważny jest balans, bo są dwa podejścia do tematu zarządzania. Mamy koncentrację na zadaniach i koncentrację na ludziach. Natomiast w inkluzywności chodzi o to, żeby być bardziej wyczulonym na ludzi. Żeby w koncentracji na zadaniach nie zapominać o ludziach.

Cechy inkluzywnego lidera

Najważniejsze cechy inkluzywnego lidera to:

inteligencja emocjonalna
empatia
duża elastyczność
otwartość na nieznane
ciekawość

Teraz, jak już w obszarze DEI siedzimy od wielu lat, to stwierdzam, że ciągle odkrywam nowe obszary. Ciągle uczę się czegoś nowego. Nie wiedziałam wcześniej o jakichś rzeczach. Dopiero np. kolejna rozmowa, kolejna książka, kolejne badania coś przynoszą, następny wgląd. Świata różnorodności nie dałoby się ograniczyć do tego, że ludzie są różnej płci albo pochodzą z różnych krajów. Albo że to np. kwestia sprawności i niepełnosprawności. To chyba by było bardzo ograniczające. Czyli jest to też duże wyzwanie odwagi do mierzenia się z czymś innym niż standard. Standard, czyli taki jak ja. Ja, albo ja jako lider, albo ja jako szefowa, albo ja jako ktoś.

D&I czy DEI

Jeszcze jeden aspekt. Czasami mówimy D&I, czyli różnorodność i włączenie. Wiemy teraz, że sama różnorodność to są czyste statystyki. Organizacje, które osiągają odpowiednie statystyki, jeżeli chodzi o różnorodność, a nie zadbały o włączenie, nie mają dyskoteki, nie mają przyjęcia i nie mają tańca. Po prostu tam różnorodność się nie dzieje, ona tylko istnieje jako statystyka. Więc to jest też ważne. Dlatego część organizacji przez ostatnie lata zmienia kolejność. One mówią inclusion and diversity. Wychodząc z założenia, że jest różnorodność jest faktem. Więc w takim razie zajmijmy się tym, co jest naprawdę ważne, czyli tym włączeniem.

Ale też coraz częściej pojawia się w środku literka E. Czyli mamy DEI – diversity, equity, inclusion.

E jak equity

Equity to sprawiedliwość. Ja tutaj to może naświetlę takim obrazkiem, który często się pojawia. Są trzy osoby, które są różnego wzrostu i one sięgają do drzewka po jabłko. Chcą zerwać to jabłko. Na czym polega tutaj sprawiedliwość? Na tym, żeby te osoby były w stanie zerwać to jabłko mimo, że są różnego wzrostu. My, jako organizacja, chcemy im to umożliwić i ułatwić. Więc tutaj najbardziej użytecznym będzie podłożenie na przykład jakiejś skrzynki, na której te osoby staną, żeby mogły zerwać to jabłko. Equity polega tu na tym, że te skrzynki będą różnej wielkości. My je dostosujemy do indywidualnych potrzeb danej osoby. Czyli nie dajemy na starcie wszystkim tego samego. Jesteśmy różnorodni. W tej metaforze są osoby wyższe i osoby niższe, więc skrzynki będą dostosowane tak, żeby każdy dosięgnął do swojego jabłka. Bo gdybyśmy dali skrzynki tej samej wielkości to ta najniższa osoba nadal nie byłaby w stanie sięgnąć do tego jabłka. Na tym polega sprawiedliwość, czyli dostosowanie warunków do każdej z osób indywidualnie. „Ja jestem zorientowana, jakie są osoby w naszej organizacji lub zespole, czego one potrzebują i my jako organizacja umożliwiamy im to.” Nie wszystkim to samo, ale wedle potrzeb.

Indywidualne potrzeby

To jest element, który ja osobiście uważam za bardzo wymagający w codziennym działaniu. Dlatego, że w naszej polskiej kulturze mamy dziedzictwo „każdemu po równo, każdy jest taki sam”. A tymczasem w elemencie equity pojawia się postulat „każdemu wedle potrzeb”. I teraz pytanie: jak te potrzeby dobrze zrozumieć i zdiagnozować? A po drugie, co znaczy to poczucie sprawiedliwości, też w zespole? To jest taki element, który wymaga dość dobrego rozegrania w organizacji.

Teraz dużo mówimy o pracy zdalnej, o powrotach do biura. Widzę tu equity właśnie w taki sposób, że w niektórych organizacjach i zespołach są osoby, którym pozwala się np. pracować w domu 4-5 dni w tygodniu, a są osoby, u których wymaga się, żeby były trzy dni w tygodniu. No i pojawia się pytanie „ale dlaczego?” Dopiero jak zajrzymy za kulisy to się okazuje, że np. ktoś ma małe dzieci i ma krótsze godziny pracy żłobka czy przedszkola, albo dojeżdża dość daleko do miejsca pracy.

Indywidualna sytuacja jest inna i szuka się takich rozwiązań, które by pasowały każdemu. Ale wtedy to musi być dobrze ustawione komunikacyjnie. Dlaczego? Żeby ktoś inny nie mówił „ale ja też chcę te dni”. To jest dość nowy element. Wydaje mi się, że w Polsce jesteśmy już całkiem nieźle rozkręceni, jeżeli chodzi o samo diversity. Dużo organizacji pojmuje i potrafi rozgrywać elementy różnorodności. Na razie pewnie te najbardziej widoczne, ale to są zawsze pierwsze kroki. Włączenie pewnie też, krok po kroku, coraz lepiej. Organizacje zauważają, że sama różnorodność bez włączenia nie daje tych fantastycznych efektów, o których mówiłaś na początku. Zarządzania różnorodnością trzeba się nauczyć. A najlepszym na to sposobem jest właśnie włączenie. No i ten element equity chyba dopiero się w naszych polskich realiach pojawia i bardzo powolutku rozwija.

Wdrożenie DEI

To co się tutaj najbardziej sprawdza, to na początku monitoring, czyli sprawdzenie, jak to w mojej organizacji wygląda. I czy w ogóle to funkcjonuje. Sprawdzenie ilościowe, czyli np. ile jest kobiet zatrudnionych na jakich stanowiskach, albo na przykład osób z innych krajów, czy też jakie osoby z jakich pokoleń zatrudniamy, w jakich zespołach, na jakich stanowiskach. To także może być sprawdzenie tematu ankietami, na przykład jak ludzie odbierają to, co organizacja robi. Czyli na ile oni się czują włączani. Na ile oni czują, że ten temat jest zarządzany w odpowiedni sposób w organizacji.

Później jest czas na działania. Ja jestem zwolennikiem, żeby wprowadzać to na wszystkich poziomach w organizacji. Tutaj bardzo fajnie działa koło życia pracownika. Żeby ten temat wprowadzić we wszystkich etapach cyklu tego koła życia pracownika w organizacji. Czyli od chociażby procesów onboardingowych, albo jeszcze przed onboardingiem. Np. spytać co sprawia, że osoby interesują się naszą organizacją? Jakie osoby wysyłają do nas swoje CV? Jakie osoby chcą u nas pracować? To są podstawowe pytania.

DEI w rekrutacji

Później mamy proces rekrutacji i ważne, żeby to DEI było obecne w tym procesie rekrutacji. Jak możemy znowu o to zadbać? Chociażby inkluzywnym językiem. W jaki sposób tworzymy ogłoszenia o pracę? Czy ja napiszę, że szukam osoby do młodego, dynamicznego zespołu? Pytanie, czy to jest język inkluzywny? Jak np. poczuje się kandydat, który ma powiedzmy 50 lat, czy nawet 40? Czy taka osoba będzie chciała aplikować do tego młodego, dynamicznego zespołu? Co tutaj z określeniem, że poszukujemy kandydata? A dlaczego nie kandydatki? Możemy napisać kandydata/kandydatki, lub po prostu, że poszukujemy osoby.

To są takie proste, dla niektórych oczywiste kwestie. Natomiast jak np. przeglądam ogłoszenia, to niestety widzę, że jeszcze w większości przypadków jest poszukiwany dyrektor, albo jest poszukiwany asystent, lub właśnie asystentka. Brakuje często odpowiedniego podejścia, jeśli chodzi o język.

Rozmawiałam też o tym z Malwiną Faliszewską, która pokazywała konkretne przykłady z jej organizacji. Wprowadziła tam sporo usprawnień, jeśli chodzi właśnie o język. Czyli to są nie takie trudne rzeczy. A z drugiej strony, jeśli organizacja na co dzień mówi po angielsku, tam po prostu mówię „employee„, czy „team member”, albo „director„, czy „manager„. Oczywiście mogą tu iść domysły, ale samo słowo jest neutralne. Najczęściej. A język polski nie ułatwia sprawy. Potrzebujemy specjalnie patrzeć na ten obszar. On sam z siebie się nie rozwiąże. Trzeba go sensownie, świadomie zaadresować.

DEI w onboardingu

Idąc dalej przez cykl życia pracownika, mówiliśmy o rekrutacji, później proces onboardingu. Jak wprowadzamy DEI, jeśli chodzi o proces onboardingu? Jak nowe osoby są wprowadzane do organizacji? Warto tutaj spojrzeć na reboarding, który dotyczy osób, które wracają do naszej organizacji, np. kobiety po okresie macierzyńskim. Co dla nich? Taka osoba dołącza, no i teraz co? Czy my zarzucamy ją ilością zmian? Czy my ją wprowadzamy w odpowiedni sposób do organizacji?

Wiele lat temu w Stanach spotkałam się z sytuacją, która mnie bardzo zaciekawiła. Była osoba, która odchodziła na urlop macierzyński. I wyobraź sobie, że ta osoba dostała laptopa i dostęp do intranetu, żeby mogła przez całą ciążę z niego korzystać, jeśli chciała, brać udział w życiu w organizacji. Tam były nawet specjalne grupy, czat dla matek, gdzie mogły się wymieniać informacjami. Więc ona cały czas była włączana w życie tej organizacji, co było dla mnie niezwykle ciekawe. Później jak wróciłam, w Polsce w niektórych organizacjach było tak, że kobieta nagle znikała. Pewnego dnia oddawała laptopa, oddawała wszystkie materiały i była wycięta przez jakiś czas z firmy, odstawiona na boczny tor. I pojawiał się stres o to, co później. Czy wrócę, czy nie wrócę? Czy na to samo stanowisko? Co się podzieje? Tutaj mamy bardzo dużo do zrobienia.

DEI w programach rozwojowych

Natomiast wracając do cyklu życia. Mamy rekrutację, mamy onboarding, mamy oczywiście później szkolenia, dostęp do programów rozwojowych. Większość programów w większości organizacji dostosowana jest do młodych pracowników. Jest takie myślenie, że młodzi chcą i powinni się rozwijać. Więc również tutaj takie przejście trochę do starszych grup. A co dla nich? W jaki sposób ich możemy rozwijać?

A być może oni są najbardziej lojalni, najdłużej są w organizacji i są najmniej rotacyjnym elementem. Warto im przeznaczyć uwagę. To o czym mówimy dotyczy każdej osoby. Jednocześnie z perspektywy np. polityki personalnej, tego jak są ustawione struktury, procesy, zasady w firmie, warto się przyjrzeć, na ile one reprezentują potrzeby określonych grup, żeby te grupy mogły z nami zostać. Na kolejnych etapach pytać o D&I: Czy to jest? Czy istnieje? Co możemy zrobić?

D&I w zespole

Bezpieczeństwo psychologiczne

Tutaj zaczęłabym od stworzenia bezpiecznych warunków. Co to znaczy bezpieczne warunki? To bezpieczeństwo psychologiczne w zespole, czyli żeby każdy się czuł po prostu bezpiecznie. Na tyle bezpiecznie, żeby zarówno podważać status quo, ale też np. zadawać pytania lub mówić, że czuje się na przykład nie OK z rodzajem żartów, które inna osoba w zespole stosuje. I tu jest znowu niesamowita rola managera, żeby stworzyć to bezpieczeństwo psychologiczne.

Obserwowanie

Kolejnym elementem jest bycie obserwatorem. Słuchanie i obserwowanie członków swojego zespołu. Bo czasem nawet jeśli zadamy pytanie i rozmawiamy, to przez brak bezpieczeństwa czy zaufania, ktoś może nam powiedzieć, że wszystko jest OK. Natomiast my obserwujemy, że jednak coś jest nie do końca OK. Więc ważne jest obserwowanie, czy coś się dzieje, mierzenie temperatury w zespole.

Docenianie

Dalej mamy „recognition„, czyli docenianie swoich pracowników w zespole. Daj znać komuś, że zrobił coś dobrze. Oczywiście, mówiąc, co to było i za co doceniamy ich pracę.

Feedback

Feedback, znowu niesamowicie istotny dla tych najmłodszych pokoleń, dla przedstawicieli pokolenia Z. Mówi się, że to najmłodsze pokolenie chce feedback otrzymywać przynajmniej raz w tygodniu. Jak mi idzie? W czym jestem dobra? W czym jestem dobry? Co mi wychodzi? Co mogę jeszcze zrobić inaczej, lepiej? Jak nad tym popracować?

Bycie miłą osobą

Ale chodzi też o bycie miłą osobą. Taką, która jest uważna na drugą osobę. Jeśli ja przyjdę do pracy i widzisz, że coś ze mną jest nie tak, to warto na to też zwrócić uwagę i porozmawiać. „Hej Magda, co u Ciebie? Co się dzieje? Widzę, że dzisiaj coś jest nie tak. Co możemy zrobić? Jak możemy tym zarządzić?”

Porozmawiajmy o problemach

To są zwykłe rzeczy związane z przywództwem, zarządzaniem ludźmi, z byciem w grupie. Nie jest to nic takiego niezwykłego. Uważność, pewna empatia, spostrzegawczość, w sensie skupienie się na każdej pojedynczej osobie choć przez chwilę, informacja zwrotna. To są po prostu najlepsze praktyki menadżerskie. Rozumiem, że w skrócie w tym wszystkim chodzi o to, żeby w tej pracy zobaczyć człowieka takim, jaki on jest. To włączające przywództwo, też w sensie otwartości na mówienie o błędach. Albo w sensie proponowania pomysłów i mówienia o problemie.

Amerykański sposób podejścia do problemów jest taki, że jak chcesz mówić o problemie, to przyjdź od razu z rozwiązaniem i jeszcze zostaniesz namaszczony do rozwiązywania tego problemu. To jednak bardzo ludzi blokuje. Oczywiście to jest podejście, które uczy ludzi, nie tylko takiego przyjścia „proszę pani, a to się coś zepsuło”, ale podejścia z odpowiedzialnością. Ale jeżeli to jest do przesady w organizacjach stosowane, to jednak zabija ten kanał komunikacji, gdzie mówi się o problemie. No bo jaki mam w tym interes, żeby powiedzieć o problemie, żeby następnie zostać z nim ożeniona i musieć go samotnie rozwiązywać?

Wsparcie w zespole

Tu też jest element wspierania się w zespole. Wyobraźmy sobie, że u mnie w zespole jest Agnieszka i wiem, że w tej chwili ma trudności w życiu rodzinnym, a liderka właśnie pakuje jej dwa nowe zadania. Może Agnieszka nie mieć w tej chwili takich mocy wewnętrznych do tego, żeby teraz z tą liderką porozmawiać. To też jest moja rola jako innej członkini tego zespołu, żeby powiedzieć tej literce „słuchaj, wiesz co, u Agnieszki to jest jakaś trudna sytuacja w domu. Może byście pogadały o tym, na ile ona jest gotowa teraz na dwa zadania?” Nie muszę zdradzać sekretów Agnieszki, ale mogę być pomocna. To jest chyba taka gra do jednej bramki. Ogólnie na tym to polega. Każdy ma raz taką sytuację, raz inną.

Ważne jest w takiej sytuacji jak jako liderka zareaguję. Bo czasem mogę zupełnie co innego wyrażać słownie, a zupełnie co innego mówi moja mowa ciała. Ktoś przyjdzie i powie mi o problemie. I jak ja się zachowam? Co odpowiem? OK, to co się podziało? Co możemy z tym zrobić? Jakiego wsparcia z mojej strony potrzebujesz? Czy to będzie moja reakcja? Nie no serio, kolejny raz? Na Ciebie w ogóle liczyć nie można. Znowu zostawisz mnie z tym samą. I pytanie czy ta osoba będzie miała chciała przyjść do mnie następnym razem i powiedzieć o swoich zmaganiach.

ERG – employee resource group

Jeszcze mogłybyśmy powiedzieć o ERG – employee resource group. Po polsku grupy wsparcia. Czyli osoby, które na przykład mają podobną sytuację życiową. Mogą wymieniać się informacjami, podpowiadać jakie firma daje możliwości. Mogą rozmawiać i dogadywać się w różnych sprawach. Czasem to nie są już rzeczy tylko i wyłącznie dotyczące miejsca pracy, ale takie, które między innymi dotyczą tego, jak się ludzie w firmie czują. Jak się w tej firmie odnajdują.

O takich grupach w organizacjach na szczęście słychać coraz więcej. Diversity Hub robi też tutaj w Polsce dobrą robotę, jeżeli chodzi o edukowanie jak takie grupy tworzyć i o stymulowanie w kierunku robienia takich grup. A żeby oddać sprawiedliwość, to też chcę powiedzieć, że w tematyce antydyskryminacyjnej Dominika Sadowska z Diversity też robi bardzo dobrą robotę. Także też to jest bardzo fajne, że w Polsce mamy się do kogo skierować.

Z kolei my jako ETTA pracujemy głównie z liderami, nad tym jak konkretnie rozwiązywać sprawy zarządcze, sprawy przywództwa dla ludzi, przywództwo włączające.

Jak zacząć? Pierwsze kroki w kierunku DEI

Myślę, że każdy powinien zacząć od siebie. To ta mała cegiełka, którą każdy wnosi do organizacji. Czyli zacznijmy od brania odpowiedzialności za nasze zachowania, za tworzenie właśnie tej kultury inkluzywności. No bo różnorodni jesteśmy – to już stwierdziliśmy.

Jako lider, to na pewno kluczowe jest przyjrzenie się swoim zespołom. Jak one funkcjonują, czego jeszcze w nich brakuje jeśli chodzi o inkluzywność, czego ludzie potrzebują. W jaki sposób się tego dowiedzieć? Najlepiej ankietami albo rozmowami. Ankiety są o tyle lepsze, że są anonimowe, a pamiętajmy, że nie każdy ma tyle cywilnej odwagi, żeby o tych tematach mówić. Więc może czasem lepiej taką ankietę stworzyć. To może być kilka pytań, na ile te osoby czują się włączane. Czego im potrzeba? Co otrzymują? Jaki rodzaj wsparcia od nas jest im potrzebny? I później praca z tymi pytaniami. Ankiety, zwłaszcza dla większych zespołów, będą skuteczne. Z kolei rozmowa zawsze buduje otwartość i zaufanie w długim terminie. Więc można do tego podejść dwutorowo. Jedno i drugie rozwiązanie wnoszą coś innego.

Działaj z głową

Ważne, żeby działać z głową, to znaczy, żeby głowę organizacji też w to włączyć. I wydaje mi się, że na tyle dużo jest już mowy o co chodzi z tym DEI w biznesie, że na poziomach zarządów chyba coraz więcej ludzi rozumie, jak bardzo strategiczny to jest kierunek. Teraz, kiedy pracujemy w takich warunkach, że trudno jest o dobrych kandydatów, nauczmy się sięgać po rozmaitych kandydatów. Nauczmy się formułować ogłoszenia rekrutacyjne, ale także zapewniać ludziom takie miejsce pracy, że oni będą chcieli zostać. Bo co z tego, że będziemy mieli świetne ogłoszenie rekrutacyjne, jak później nie ma środowiska dla tych ludzi? Np. pracowałam z taką organizacją, która odkryła, że jak zaczynali biznes w Polsce, to mieli 15% obcokrajowców, a teraz po dwóch latach mają 3% obcokrajowców. Zauważyli ten fakt i bardzo się zdziwili, bo są w stanie docierać do obcokrajowców, dużo ich rekrutować. To jest centrum pracujące w różnych językach, także dla nich to ma naprawdę biznesowy sens. Ale się okazuje, że ci obcokrajowcy nie zostają w firmie. Przepracują na przykład okres dwóch, trzech, czterech miesięcy i odchodzą gdzieś indziej.

Tworzymy jakieś środowisko pracy i jeśli pojawiają się problemy to trzeba się przyjrzeć, czy to jest na poziomie polityk, czy na poziomie zespołów. Może jest coś, co mogą zrobić liderzy ze swoimi zespołami. Ja jeszcze bym tu powiedziała: dawajmy liderom dużo wsparcia, bo wpływ liderów na tworzenie tego inkluzywnego środowiska pracy wydaje mi się być po prostu fundamentalny. Wydaje mi się, że to jest taki kierunek, który nigdy nie może zawieść. Jeżeli liderzy nauczą się zadawać to niezwykłe pytanie: jak się czujesz dzisiaj? Albo po prostu: co u Ciebie? I nauczą się też wychodzić poza ramy siebie samych jako standardu, a zamiast tego wzbudzać swoją ciekawość. To będziemy na dobrej drodze, bo zespół po zespole organizacja będzie mogła się na poziomie zachowań zmieniać.

Kultura organizacji

Każdy z liderów buduje taką mikro kulturę. Dopiero te wszystkie mikro kultury połączone razem tworzą kulturę organizacji. Często się tak zdarza, że pewne wartości są przedstawiane w rozmowach rekrutacyjnych, albo w zakładce kariera, czy nawet w mediach społecznościowych. A później przychodzi pracownik i niestety okazuje się, że to są puste słowa, slogany, które gdzieś tam sobie wiszą, a tak naprawdę organizacja nie żyje tymi wartościami. To jest niesamowicie istotne dla tych najmłodszych pokoleń, które wchodzą na rynek. Oni pytają: czy moje wartości są spójne z wartościami organizacji, do której dołączam? Czy faktycznie ta firma żyje tymi wartościami?

Pracuję z liderami z różnych zakątków świata i potwierdzam, że te zjawiska, które wymieniasz, jeśli chodzi o młode pokolenia słyszę od liderów. Tak samo z Asia Pacyfik jak z America’s i oczywiście tu u nas w EMEA też jest to bardzo mocne. Także wygląda na to, że to jest trend, któremu nie da się uciec. Warto więc tym jakoś sensownie zarządzić.

Dziękuję!

Photo by Harry Quan on Unsplash