Legalne aspekty zarządzania pracą zdalną i w hybrydzie

Firma zdecydowała się na dwa dni w biurze, trzy dni w domu. Czy jako menadżerka zespołu możesz tego wymagać, czy nie? Inne pytanie – skąd mam pewność, że osoba z mojego zespołu pracuje w warunkach spełniających jakiekolwiek standardy BHP? Myślę tu w szczególności o tym, jak siedzi i co stanie się z jej kręgosłupem oraz o jej obecności w pracy za pół roku. To tylko niektóre z wielu pytań, które pojawiają się w codziennej pracy menadżera zarządzającego zespołem pracującym zdalnie lub hybrydowo.

Kiedy na szerszą skalę zaczęły się rozmowy o pracy zdalnej, skupialiśmy się głównie na tym, co wolno, a czego nie wolno. Gdzie tę pracę można wykonywać, a gdzie nie. Zastanawiam się jednak, czy wystarczająco jasno zostały naświetlone takie kwestie jak rola menadżera, rola pracownika, sposób rozliczania zadań, czy zarządzanie pracą zdalną.

Te tematy również wymagają komentarza – i przynajmniej częściowo reguluje je Kodeks Pracy. Dziś mam możliwość, razem z moją gościnią Agnieszką Macurą, zgłębić te zagadnienia.

Czego dowiesz się z tego odcinka:

Kto i kiedy może pracować zdalnie, a kto niekoniecznie
Czym różni się praca zdalna okazjonalna od stałej
Jakie obowiązki mają pracodawca i pracownik w pracy zdalnej
Dlaczego warto jasno ustalić zasady i oczekiwania
Jak zadbać o BHP i miejsce pracy w trybie zdalnym
Co zrobić, gdy pojawiają się nadużycia lub problemy
Jak budować zaufanie i odpowiedzialność w zespole zdalnym

Gdy będziesz słuchać tego odcinka, pomyśl o osobie, która też wysłuchałaby go z korzyścią dla siebie lub swojego zespołu i podziel się linkiem do nagrania.

Podziel się swoimi przemyśleniami – tutaj na portalu, lub na naszym profilu na LinkedIn.

Zapraszam Cię do zapisania się na newsletter i obserwowania profilu na LinkedIn. Subskrybuj też kanał O Krok Do Przodu na wybranej platformie i dziel się ze znajomymi.

Materiały i źródła wymienione w odcinku

Kilka słów o gościni

Ja jestem radcą prawnym i na co dzień obsługuję przedsiębiorców – od małych firm po większe podmioty. Byłam odpowiedzialna zarówno w mojej kancelarii, jak i w wielu organizacjach – w czasach covidowych i po nich – za pełne wdrożenie procesu pracy zdalnej. Najpierw na podstawie ustaw szczególnych, później kiedy pojawiły się odpowiednie przepisy – na podstawie Kodeksu Pracy.

Dodatkowo, na bieżąco szkolę przedsiębiorców. Prowadzę szkolenia z prawa dotyczącego zarządzania zespołem, kadrą, menadżerami, a także z obszarów związanych z pracą zdalną, kwestiami antymobbingowymi i tym, jak legalnie zarządzać zespołem. Chodzi o to, by wspierać menadżerów w ich pracy. Wiadomo, kwestie techniczne i merytoryczne mają świetnie opanowane, ale znajomość podstawowych zasad prawa pracy daje im pewność, że to, co robią, jest zgodne z przepisami i w porządku wobec pracowników. Jeśli próbują naginać rzeczywistość do potrzeb prawnych, muszą też mieć świadomość ryzyk związanych z możliwymi konsekwencjami złamania przepisów.

Praca zdalna nie jest obowiązkiem pracodawcy

Myślę, że ważne jest, żeby powiedzieć to wprost: w Polsce nie ma obowiązku wdrożenia pracy zdalnej i pracownik jako taki nie ma roszczenia w tym zakresie. To nie działa na zasadzie: „poproszę mojego szefa o pracę zdalną, a jeśli mi nie da, to pójdę do sądu pracy, który nakaże ją stosować”. O tym, czy w ogóle praca zdalna jest możliwa do realizacji, decyduje organizacja pracy, a tę wyznacza firma. Tutaj pracownik ma mniejszy zakres możliwości niż jego przełożony.

Grupy uprzywilejowane i ich prawa

Oczywiście są pewne grupy uprzywilejowane – to w szczególności kobiety w ciąży, osoby wychowujące lub opiekujące się dziećmi do lat 4, osoby mające dzieci z orzeczeniami. To nie muszą być orzeczenia bardzo „poważne” – mogą dotyczyć np. spektrum Aspergera.

Do tego dochodzą osoby opiekujące się osobami z niepełnosprawnościami. Te osoby mają pewnego rodzaju „roszczenie do wykonywania pracy zdalnej”. Jeżeli zgłoszą się do firmy i poproszą o taką możliwość, a firma nie będzie chciała się na to zgodzić, to w ciągu 7 dni musi przedstawić uzasadnienie odmowy – podać konkretne, merytoryczne argumenty. To jest z jednej strony łatwe, z drugiej trudne, bo każdemu może się wydawać, że jego charakter pracy nadaje się do wykonywania zdalnie.

Kwestie indywidualne

Natomiast myślę, że zdrowym podejściem jest zadanie sobie pytania: czy na pewno to, co jesteś w stanie zrobić w biurze, wykonasz równie dobrze w domu? Czy na przykład nie jesteś osobą, której obecność jest potrzebna na stacjonarnych spotkaniach? A może pracujesz w administracji – przyjmujesz pocztę, odbierasz telefony, parzysz tę przysłowiową kawę? Bo jeśli znikniesz nam z pracy stacjonarnej, to część Twoich obowiązków będzie musiała zostać rozdzielona między inne osoby.

Ograniczenia w pracy zdalnej

Jeśli nie jesteśmy w stanie w 100% wykonywać w domu tego, co robimy w miejscu pracy, to pole do oczekiwania pracy zdalnej jest już dość mocno ograniczone. W momencie, kiedy pojawiły się już stałe regulacje dotyczące pracy zdalnej – czyli po COVID-zie, kiedy praca zdalna została wpisana do Kodeksu Pracy – pojawiło się w definicji sformułowanie, że praca może być „częściowo lub całkowicie” wykonywana zdalnie.

Więc nawet jeśli ktoś należy do grupy uprzywilejowanej i przychodzi z prośbą, żeby pracować pięć dni w tygodniu z domu, a z punktu widzenia menadżera, firmy czy obowiązującego regulaminu możliwe są tylko dwa dni pracy zdalnej, to pracownik nie ma wyjścia i musi się do tego dostosować. Praca zdalna została mu udzielona, tyle że w mniejszym wymiarze.

Pracodawca zarządza procesem pracy i i to on ponosi odpowiedzialność za zadania, wyniki oraz cały przebieg tego procesu.

Czy dane stanowisko nadaje się do pracy zdalnej?

Odpowiedź na pytanie, czy dane stanowisko nadaje się do „uzdalnienia”, czyli pracy zdalnej, jest bardzo zależna od konkretnej organizacji. Pewnie nawet w organizacji A dana rola może być wykonywana w pełni zdalnie, bo inni też pracują zdalnie, są dostępni online, można z nimi efektywnie współpracować na odległość. Podczas gdy ta sama rola, to samo stanowisko, ten sam zakres zadań w organizacji B może już nie nadawać się do pracy zdalnej w takim samym stopniu.

Dlaczego? Bo w tej firmie rzeczy działają inaczej. Część osób nie pracuje zdalnie, bo na przykład inne elementy procesu wymagają obecności w biurze. Więc nie da się jeden do jednego przenieść tej samej roli do trybu online. Kontekst organizacyjny ma tu ogromne znaczenie.

Wpływ zasobów, sprzętu i sposobu zarządzania

To wszystko zależy od wielu rzeczy: od zasobów, od ludzi, od tego, czy pracujesz na laptopie, czy może jednak na komputerze stacjonarnym, bo twoja organizacja właśnie na taki sprzęt stawia. To wszystko ma wpływ – także sposób zarządzania. Natomiast w organizacjach, w których praca zdalna jest dopuszczalna, i to nie tylko dla jednej czy dwóch osób, ale dla wszystkich, tworzy się regulacje związane z prawem pracy: wewnątrzzakładowe akty prawne, porozumienia w sprawie pracy zdalnej i regulaminy dotyczące jej wykonywania.

Co powinien zawierać regulamin pracy zdalnej?

Do tworzenia regulaminów zaprasza się stronę społeczną i negocjuje się poszczególne elementy. Czyli:

jakie stanowiska nadają się do pracy zdalnej, a jakie nie,
ile dni pracy zdalnej jest możliwe, a ile nie,
jakiego sprzętu używamy – firmowego czy prywatnego,
w jakich sytuacjach pracodawca może wezwać pracownika do biura.

Taki wewnątrzzakładowy akt prawa pracy powinien dawać jasność zarówno pracownikom, jak i menadżerom. Dlatego serdecznie zachęcam, żeby od czasu do czasu do niego zajrzeć. Sprawdzić kto może, w jakim zakresie, jakie trzeba spełnić formalności. Wtedy po prostu wiemy, na czym stoimy. Wiemy, czy możemy, czy nie możemy komuś udzielić pracy zdalnej. Albo jak się ewentualnie zabezpieczyć.

Przecież jeszcze kilka lat temu praca zdalna w ogóle nie funkcjonowała i wiele osób się jej bało. Bało się braku kontroli, odpowiedzialności za wypadki, że pracownicy nie będą przestrzegać godzin pracy. Właśnie na te obawy odpowiedzią może być regulamin pracy zdalnej – to porozumienie, które obowiązuje w firmie.

Regulamin jest odpowiedzią na obawy

Jeżeli tych wątpliwości i obaw jest dużo, to możemy je po prostu zapisać. Tak, żeby firma mogła później legalnie tym zarządzać. Oraz żeby pracownicy mieli jasne, transparentne zasady: wiem, że idę na pracę zdalną i godzę się na pewne rzeczy. Jeśli czegoś nie zapiszemy, to niestety później pojawiają się niejasności.

I żeby było jasne – nie jestem fanką tworzenia rozbudowanych dokumentów w stylu dawnego niemieckiego prawa cywilnego, które miało kilkaset stron. Chodzi mi o konkret. Mam problem i regulamin pracy zdalnej daje mi na to rozwiązanie. To nie jest tylko zadanie kadr, czy działanie HR.

Jeśli coś nie funkcjonuje w firmie, to uważam, że właśnie HR jest tym miejscem, w którym siadamy razem: HR, menadżerowie, strona społeczna. I rozmawiamy.

Omawiamy: jak jest, jak być powinno, co zrobić, żeby było tak, jak być powinno. Żeby wszyscy, w miarę możliwości, byli zadowoleni. Żeby to po prostu działało efektywnie.

Dwa poziomy regulacji – ogólne i firmowe

Dlatego właśnie ważna jest taka dwuetapowa logika działania. Pierwsza sprawa to to, co ogólnie mówią przepisy obowiązujące w Polsce. A drugi poziom – bardziej szczegółowy i dostosowany do realiów konkretnej firmy – to nasze wewnętrzne ustalenia. Czyli to, jak decydujemy się podchodzić do pracy zdalnej czy hybrydowej. To właśnie powinno być ujęte w regulaminie, który powstaje na bazie tych wewnętrznych uzgodnień.

Warto podkreślić, że taki regulamin nie jest wyryty w kamieniu. Wydaje mi się, że sytuacja, którą mieliśmy w czasie COVID-u, kiedy wiele takich dokumentów powstawało albo tworzono ich pierwsze wersje, może i powinna się z czasem zmieniać.

Regulamin pracy zdalnej musi być dostosowywany do zmieniających się realiów firmy i jej otoczenia.

Od uproszczonych przepisów do pełnej regulacji

COVID pokazał nam taką bardzo uproszczoną, „dwuartykułową” wersję pracy zdalnej. Potem okazało się, że jednak da się tę pracę zorganizować. Że wielu pracowników i pracodawców chce z niej korzystać.

Od kwietnia 2023 roku mamy już bardziej rozbudowaną regulację w Kodeksie Pracy. To rozwiązanie jest szersze, bardziej szczegółowe. Mówi się tam o BHP, o ochronie danych osobowych, o tym, jakie prace nie nadają się do wykonywania zdalnie, na przykład takie, w których nie jesteśmy w stanie zapewnić odpowiednich warunków BHP w miejscu zamieszkania pracownika.

Właśnie ta perspektywa, że nic nie jest dane raz na zawsze, jest moim zdaniem najlepsza. Nawet jeśli stworzyliśmy regulacje, to jeśli coś w nich nie działa tak, jak powinno, zawsze mamy opcję, żeby je zmienić, przedyskutować, dostosować. Tak, żeby naprawdę nam pasowały i działały w praktyce.

Praca zdalna nie zmienia godzin pracy

Jeżeli jestem pracownikiem na pracy zdalnej i mam w swoim kontrakcie czy w regulaminie pracy zapisane, że pracuję od 8:00 do 16:00, to również na pracy zdalnej mam być w tych godzinach dostępna. To nie jest tak, że coś się zmienia i mogę sobie dowolnie wybierać godziny. Po prostu – w tych godzinach jestem umówiona z pracodawcą. Wtedy robię dla niego rzeczy, może do mnie zadzwonić, może przyjechać, może mnie skontrolować. Tak to działa.

Uelastycznienie czasu pracy – tylko w uzasadnionych przypadkach

Jeżeli ktoś chce to uelastycznić, to można się nad tym zastanowić. Na przykład jeśli mamy pracownika samodzielnego, któremu można powierzyć konkretne zadania i który potrafi się z nich rozliczyć. Wtedy przechodzimy na zadaniowy system czasu pracy. W tym systemie pracownik sam decyduje, jakie zadania danego dnia wykonuje i w jakich godzinach. Nie prowadzi się ewidencji czasu pracy. To jest taka forma uelastycznienia.

Ale to nie może dotyczyć na przykład roli juniorskiej, gdzie ja punkt po punkcie wskazuję pracownikowi, co ma robić, gdzie ma pracować, w jakim zakresie i którego dnia ma mi coś dostarczyć. Żeby uelastycznić system czasu pracy, co oczywiście będzie wymagało też zmian w innych obszarach, np. w regulaminie pracy albo w indywidualnej umowie o pracę, można wprowadzić ruchomy system czasu pracy.

Ruchomy system czasu pracy

Na przykład: mam sporo pracowników, którzy odwożą dzieci do żłobka, przedszkola czy szkoły, więc dla nich wygodniej byłoby zaczynać pracę o 8:15. Ale część pracowników woli zaczynać o 7:00, bo po pracy mają jakieś hobby albo po prostu taką potrzebę. Więc wprowadzam zasadę, że rozpoczęcie pracy może nastąpić między godziną 6:30 a 8:30. Pracownicy, w zależności od tego, jak się umówimy, mogą w ten sposób potwierdzić, że rozpoczęli pracę i że ją zakończyli. Mają realny wpływ na swoje godziny pracy.

Dodatkowo mamy też tzw. slot czasowy, w którym wszyscy są dostępni. To będzie zawsze sześć godzin dziennie, kiedy pracownicy mogą się spotkać, omówić sprawy, coś porównać, skoordynować działania.

Praca zdalna okazjonalna – max. 24 dni w roku

Oprócz możliwości stałej pracy zdalnej, którą wprowadzamy regulaminem, porozumieniem albo indywidualnymi ustaleniami z pracownikiem, istnieje też opcja skorzystania z 24 dni okazjonalnej pracy zdalnej w roku kalendarzowym. To nie jest do końca uregulowane przepisami. Jest tylko zapis, że można z tego skorzystać.

W trakcie tych 24 dni pracodawca nie musi wypłacać ekwiwalentu za prąd, internet czy inne koszty – to jest po stronie pracownika. Z każdym takim dniem wiąże się obowiązek złożenia wniosku. Pracownik musi wystąpić do pracodawcy, a pracodawca może odmówić i nie ma obowiązku podawania przyczyny. Więc to jest trochę „pisane patykiem po wodzie”. Z jednej strony – elastyczne, bo średnio wychodzą dwa dni w miesiącu. Ale z drugiej – nie wykluczam sytuacji, w której ktoś weźmie np. 20 dni okazjonalnej pracy zdalnej na okres wakacyjny. To już kwestia indywidualnych uzgodnień między pracodawcą a pracownikiem.

Zmiana pracodawcy

Warto też wiedzieć, że jeśli zmieniasz pracodawcę w ciągu roku kalendarzowego, to w świadectwie pracy musi być wskazane ile dni okazjonalnej pracy zdalnej zostało już wykorzystane. Co ważne: tę stałą pracę zdalną, np. 2 dni w tygodniu określone w regulaminie, można łączyć z okazjonalną pracą zdalną. Czyli na przykład można jeszcze jeden albo dwa dodatkowe dni w miesiącu skorzystać z tej okazjonalnej pracy zdalnej.

Obowiązki pracodawców

Natomiast przy wdrażaniu stałej pracy zdalnej pracodawcy mają już więcej obowiązków, związanych chociażby z odpłatnościami, rozliczeniami, czy ustaleniem kultury pracy. Na przykład: wiadomo, że Moniki nie będzie w poniedziałki i wtorki w biurze, więc jeśli ktoś czegoś potrzebuje, to niech dzwoni, bo ona nie ma wolnego, tylko realizuje swoje obowiązki zdalnie.

W przypadku okazjonalnej pracy zdalnej nadal musimy zadbać o kwestie BHP i RODO, ale możliwości kontroli pracownika są mniej jasno sprecyzowane. To już bardziej kwestia wewnętrznych uzgodnień, niż sztywno zapisanych regulacji w Kodeksie Pracy.

Jak zarządzać pracą zdalną i osobą, która taką pracę wykonuje?

To jest bardzo indywidualna sprawa. Z jednej strony mamy regulamin czy ustalenia obowiązujące całą firmę. Nie każdy pracownik po prostu nadaje się do pracy zdalnej. Ogólnie obserwuje się w organizacjach trend, żeby ludzie jednak te dwa dni w tygodniu byli w siedzibie pracodawcy. Mówimy tu o przynależności, o bliskim kontakcie, o tym, żeby pracownicy nie odchodzili mentalnie z organizacji. Więc takie są trendy.

Rola menadżera w ustalaniu zasad pracy zdalnej

Menadżer, już na etapie kształtowania regulaminu, ma wpływ na godziny pracy i na to, jakie kanały komunikacji będą stosowane z pracownikiem. Powinna obowiązywać zasada minimalizacji kanałów. Raz – chodzi o ochronę danych, dwa – o to, żeby po prostu w jednym miejscu mieć skompletowane wyniki pracy. Trzy – bardzo ważna rzecz, o której mnóstwo osób zapomina: miejsce pracy.

Miejsce pracy zdalnej

Pracodawca uzgadnia je z pracownikiem. Jeżeli pracownik powie, że będzie świadczył pracę w malowniczym miejscu w górach, gdzie nie ma dostępu do internetu albo są problemy z zasięgiem, i będzie się ze mną łączyć raz dziennie z górki, to pracodawcy może to po prostu nie odpowiadać.

Miejsce pracy jest ważne także dlatego, że pracownik, podejmując stałą pracę zdalną, informuje pracodawcę, że spełnia ono warunki BHP – że to miejsce jest dostosowane. Pracodawca ma prawo to skontrolować, bo w dalszym ciągu odpowiada za BHP. Pracownik nie może samodzielnie zmienić miejsca wykonywania pracy zdalnej, ponieważ pracodawca ma prawo tam przeprowadzić kontrolę, a nawet go odwiedzić. Oczywiście w sposób nienaruszający prawa do prywatności.

Coraz więcej pracodawców zaczęło zwracać na to uwagę, że miejsce wykonywania pracy zdalnej nie musi być jedno, można je zmieniać, ale pracodawca powinien mieć nad tym kontrolę. Jeśli okaże się, że w sytuacji awaryjnej, przy konieczności kontroli albo nagłym wezwaniu do biura, pracownik jest 500 km od firmy, to to już jest problematyczne.

Problematyczne jest również to, co się dzieje, gdy komuś popsuje się sprzęt, zgubi telefon, albo musi przyjechać podpisać jakiś dokument, bo nie zrobił tego wcześniej, a w firmie trwa kontrola i trzeba zastosować odpowiednią procedurę. Dlatego miejsce pracy musi być ustalone drogą porozumienia stron.

Rozliczanie efektów pracy i obecność online

Trzecia rzecz, bardzo porządkująca, to rozliczanie się pracownika z efektów pracy. Tutaj duża rola spoczywa na menadżerach. Jeżeli mam pracownika samodzielnego i wiem, że dowozi rezultaty, to moja rola jest mniejsza. Natomiast jeśli mam pracownika, którego pracę muszę nadzorować i kontrolować, powinnam wdrożyć mechanizm, który pozwala mi na bieżąco weryfikować, czy on rzeczywiście pracuje, czy wykonuje zadania należycie, czy jest dostępny w godzinach pracy. I muszę zadbać o to w sposób systemowy.

Sporym problemem – niby prawnym, niby organizacyjnym – jest to, że pracownicy podczas pracy zdalnej bardzo często nie chcą używać kamer. To oczywiście wpływa na przebieg spotkań, ale też budzi wątpliwości. Jeśli nie widzę pracownika, to nie wiem, gdzie on aktualnie przebywa. Czy rzeczywiście jest w miejscu pracy, czy może w galerii handlowej. Nie wiem, gdzie znajdują się dokumenty związane z moją firmą. Czy przypadkiem nie zabrał ze sobą jakiegoś segregatora z istotnymi informacjami.

Więc zapis w regulaminie, że podczas spotkań kamera powinna być włączona, uważam za dobre rozwiązanie. To jasny komunikat dla pracownika: idziesz na zdalną, akceptujesz określone warunki. Dzięki temu nie jest później zaskoczony.

Wyjścia prywatne a praca zdalna

Kolejna sprawa, o której warto wspomnieć, to kwestia wyjść prywatnych. To się nadal zdarza.

Jeżeli mam pracownika zatrudnionego na umowie o pracę, to przez osiem godzin odpowiadam za niego i za jego bezpieczeństwo.

Jeżeli ten pracownik wyskoczy sobie w czasie pracy do sklepu, a ja o tym nie wiem i coś się stanie, mogę mieć z tego tytułu problemy. Poza tym, jeśli pracuję w podstawowym systemie od 8:00 do 16:00, to zapewne mój regulamin pracy określa zasady dotyczące wyjść prywatnych. Jeśli jestem w biurze, muszę takie wyjście zgłosić, uzyskać zgodę, a żeby dostać za ten czas wynagrodzenie – muszę go odpracować. Dokładnie te same zasady obowiązują w pracy zdalnej.

Artykuł 100 Kodeksu Pracy – zasady, o których warto pamiętać

Ważny w zarządzaniu zespołem – nie tylko zdalnym – jest również artykuł 100 Kodeksu Pracy, który daje menadżerom bardzo dobrą perspektywę. Często zachęcam ich do tego, żeby z tego artykułu korzystali.

Po pierwsze, mowa jest tam o tym, jakiej jakości pracy oczekujemy od pracownika. O tym bardzo często w ogóle się nie rozmawia, ani przy podpisywaniu umowy o pracę, ani przy ustalaniu zakresu obowiązków. Niestety nadal marginalnie występuje problem postawy „czy się stoi, czy się leży, wypłata się należy”. Tymczasem artykuł 100 mówi jasno, że praca ma być wykonywana starannie i sumiennie.

Pracownik musi stosować się do poleceń przełożonych dotyczących rodzaju pracy, miejsca jej wykonywania oraz czasu pracy. O tym decyduje jego kierownik, a nie on sam. Oczywiście pracownik może odmówić wykonania polecenia służbowego, jeśli byłoby ono niezgodne z przepisami BHP albo nosiłoby znamiona przestępstwa. Ale koniec końców, w zamian za to, że pracownik ma płatne L4, urlopy, przerwy w godzinach pracy, czyli cały ten „worek świętego Mikołaja benefitów”, o którym czasem zapominamy, to również ma swoje obowiązki.

Pracownik jest zobowiązany do przestrzegania wyznaczonych godzin pracy, zasad BHP, dbałości o dobro zakładu pracy i jego mienie – np. sprzęt komputerowy – oraz o zachowanie tajemnicy przedsiębiorstwa. W tym również mieści się lojalność wobec pracodawcy. Czyli ja nie mogę opowiadać niestworzonych rzeczy, oczerniać mojego pracodawcy ani wymyślać sytuacji, które nie miały miejsca, bo to jest niezgodne z Kodeksem Pracy.

Zasady obowiązują obie strony

I jeszcze jedna ważna kwestia:

każdą ze stron stosunku pracy obciąża obowiązek przestrzegania zasad współżycia społecznego.

To oczywiście klauzula generalna i w 1974 roku, kiedy Kodeks Pracy się pojawił, pewnie rozumiano ją inaczej niż dziś. Natomiast kiedy podczas warsztatów pytam pracowników, jak rozumieją to, że pracodawca ma przestrzegać tej zasady, to padają odpowiedzi: szacunek, otwartość, praca na mocnych stronach pracownika, integracja, rozmowa z szacunkiem, równe traktowanie. Ale dokładnie to samo – sposób, w jaki komunikujemy się, traktujemy drugiego człowieka, to zaangażowanie – dotyczy też pracowników.

Jeżeli np. mamy osobę, która ma problem z pracą grupową albo pojawia się skarga, że zachowuje się w nieodpowiedni sposób, to menadżer, powołując się na artykuł 100, może powiedzieć: „Słuchaj, to nie jest mój wymysł. To Twój obowiązek wynikający z Kodeksu Pracy – współodpowiedzialność za wynik, za atmosferę i za to, że dostosowujesz się do reguł obowiązujących w naszej firmie. Ja dałem Ci regulamin pracy zdalnej, zaproponowałem określone warunki. Jeżeli ich nie będziesz przestrzegać, to mogę podjąć wobec Ciebie kroki dyscyplinujące.”

Praca zdalna nie wszędzie jest taka sama

Już zaczynam rozumieć, skąd bierze się spora część napięć wokół pracy zdalnej. Myślę, że między innymi z porównywania się między firmami. Jeżeli praca zdalna jest regulowana przez regulaminy, które każda firma określa indywidualnie, to porównywanie się z kolegą z jednej firmy czy koleżanką z innej ma niewielki sens. W ich firmach może to być zupełnie inaczej rozegrane. To po pierwsze.

Po drugie, kiedy czytamy o pracy zdalnej i jej wymogach czy ograniczeniach w prasie, to te artykuły rzadko odnoszą się do realiów konkretnej firmy. Mówią raczej ogólnie: „w pracy zdalnej to”, „w pracy zdalnej tamto”. Tymczasem trzeba spojrzeć na konkretny zespół, konkretną sytuację i jasne warunki współpracy. Często, kiedy ludzie zaczynają pracę zdalną, brakuje tego momentu postawienia kawy na ławę. Czyli: to daję, tego oczekuję. A taka klarowność wszystkim by bardzo dobrze zrobiła.

Brak komunikacji prowadzi do problemów

My, jako naród polski, mamy problem z komunikacją. Bardzo często staramy się pewnych rzeczy nie regulować, żeby zostawić sobie jakąś furtkę. Ale jeżeli działamy w ten sposób, to musimy mieć świadomość, że to rodzi sytuacje konfliktowe. Oczywiście nigdy nie da się stworzyć idealnych warunków pracy dla wszystkich, nawet w ramach jednej organizacji, i nie da się wszystkiego ująć zero-jedynkowo.

Transparentność buduje zaufanie

Natomiast w ostatnich latach obserwujemy wyraźny trend, że w sprawach związanych z pracą powinniśmy dążyć do większej transparentności, do eliminowania dyskryminacji – czyli innego traktowania z jakiejś nieuzasadnionej przyczyny. Coraz częściej mówi się też o tym, że jeśli pracownik o coś zapyta, to menadżer musi potrafić się wytłumaczyć. To nie jest już tak, że „dam ci” albo „nie dam”, „bo tak” albo „bo nie”.

Za każdą decyzją menadżera powinny stać merytoryczne przesłanki.

Przykład: nie mogę kogoś nie awansować tylko dlatego, że ma określone poglądy polityczne albo że wstąpił do związków zawodowych. Jeżeli coś komuś daję albo coś komuś odbieram, to powinnam mieć z tyłu głowy, że może nadejść taki dzień, kiedy ktoś zapyta: „Dlaczego?”. I wtedy będę musiała się z tych decyzji po prostu wytłumaczyć. Benefitem i ogromną zaletą pracy zdalnej – i w ogóle regulacji wynikającej z Kodeksu Pracy – jest to, że każda firma, każdy pracownik i każdy pracodawca mogą tę sytuację ukształtować na własnych warunkach, dopasować do siebie i zrobić to tak, żeby było jak najbardziej optymalnie i jakościowo.

Natomiast jeżeli firmy nauczą się komunikować, stawiać transparentne warunki i wymagania, a zasady będą zero-jedynkowo wynikały z treści dokumentów, to dużo zyskają. Jeżeli nie będę różnicować pracowników na podstawie obiektywnych lub, co gorsza, subiektywnych przekonań – na przykład: lubię Monikę, więc dam jej cztery dni pracy zdalnej, a nie lubię Agnieszki, więc jej dam jeden dzień w miesiącu – to ludzie będą to bardziej szanować, lepiej rozumieć i po prostu będą się czuli pewniej.

Co jeśli chcemy zakończyć pracę zdalną pracownika?

To zależy. Jeżeli od razu zatrudniłam pracownika i to była jego pierwsza umowa o pracę, zawarta w trybie zdalnym, to mam tu większy problem. Mam też problem z osobami uprzywilejowanymi – chociażby z kobietami w ciąży. Ale jeśli rodzaj organizacji pracy się zmienia, to mam prawo takie osoby również zaprosić do biura. Natomiast w sytuacji, kiedy ktoś wcześniej pracował stacjonarnie, a potem pojawiła się praca zdalna i została ustalona między stronami, to każda ze stron może w ciągu 30 dni z tej pracy zdalnej zrezygnować.

Jeżeli pracodawca dokonuje kontroli i okazuje się, że pracownik nie przebywa w miejscu, które zostało uzgodnione, że spożywa alkohol, nie przestrzega zasad BHP, albo łamie zasady dotyczące danych osobowych czy tajemnicy przedsiębiorstwa, to po takiej kontroli pracodawca może z dnia na dzień zareagować. Może wezwać pracownika do biura.

To może być odebrane jako kara, ale tak naprawdę nie jest karą. To dbałość o wyniki i o to, żeby pracownik rzeczywiście pracował w umówionym czasie.

Praca zdalna nie jest gwarantowana na zawsze

Praca zdalna nie jest dana raz na zawsze. Każda ze stron może się z tej formy pracy wycofać. Oczywiście, jeżeli stwierdzam uchybienia, to nie muszę od razu wzywać pracownika do biura – mogę dać mu czas na poprawę. Ale muszę mieć z tyłu głowy, że może nadejść moment, w którym powiem: „dość”. Wtedy albo ograniczam pracę zdalną, albo wprowadzam inne mechanizmy kontroli, które sprawią, że pracownik będzie efektywniej wykonywał swoje obowiązki.

Praca zdalna działa – ale nie zawsze idealnie

99% osób, które znam i z którymi pracuję, realizuje pracę zdalną bardzo dobrze. Myślę, że ta forma pracy funkcjonuje całkiem nieźle. Ale ten pozostały 1% – przypadki „kwiatków”, niezwykłych historii, o których się słyszy – powoduje, że wokół pracy zdalnej narastają silne emocje i nieporozumienia.

Ostatnio słyszałam historię osoby, która wykonywała pracę zdalną bez żadnego sprzętu firmowego, ponieważ zabranie komputera do domu nie było możliwe ze względu na systemy zabezpieczeń. Przez trzy dni w tygodniu realizowała więc swoje obowiązki zdalnie, tylko przez telefon, bez dostępu do komputera. Ale nie to jest najważniejsze. Chodzi o to, że menadżer ani o tym nie wiedział, ani przez cały rok się nie zorientował.

Kiedy temat się ujawnił, oczywiście wybuchła duża awantura i rozpoczęła się dyskusja o tym, czym w ogóle jest praca zdalna, jak powinna być realizowana i kontrolowana, co pracownik może, a czego nie powinien robić. Myślę, że właśnie w takich sytuacjach sięgnięcie do osób, które mają to wszystko dobrze poukładane, także od strony prawnej, znają Kodeks Pracy, wiedzą, jak wygląda regulamin, może być bardzo pomocne.

Trzeba reagować przed kryzysem

Wiesz co, my jako pracownicy jesteśmy zwykle zaprzęgani do działania dopiero w kryzysowych sytuacjach, a powinno być odwrotnie – powinniśmy być włączani w proces już na etapie kształtowania zasad, kiedy jeszcze można coś zasugerować, poprawić i realnie wpłynąć na rozwiązania. Takich sytuacji jest sporo. Mamy na przykład problem z pracownikami, którzy podczas pracy zdalnej piją alkohol. Mamy problem z tym, że pracodawca twierdzi: „nie będę w ogóle wprowadzał pracy zdalnej”, a potem okazuje się, że jednak część firmy z tej pracy korzysta. Przychodzi kontrola, PiP sprawdza dokumenty i wychodzi na jaw, że nie są wypłacane ekwiwalenty, że nie przeprowadzono szkoleń BHP dotyczących pracy zdalnej. Nagle wszyscy są oburzeni: „jak to, pracownik narobił mi kłopotów?”. Ale przecież, jeżeli pozwalam komuś na pracę zdalną, to muszę też wziąć na siebie związane z tym obowiązki – inaczej problemy są nieuniknione.

Praca zdalna to nie dowolność – przykłady z sądu

Mieliśmy już orzeczenia sądowe, w których jasno stwierdzono, że pracownik samodzielnie nie może po prostu poinformować pracodawcy, że „będę pracować zdalnie” i na tym zakończyć temat. Takie osoby – i to nie jest teoria, to już się zdarzyło – potrafiły nawet stracić pracę.

Ciekawym przypadkiem z czasów pandemii była pani księgowa, która każdego ranka po prostu siadała do pracy zdalnej. Potem przez pięć godzin nie było w ogóle żadnej aktywności wykazanej w systemie. Następnie ta osoba siedziała do późna w nocy. Kiedy pracodawca się zorientował, dostała wypowiedzenie.

Była zatrudniona na umowę o pracę, więc wystąpiła też kwestia nadgodzin. Natomiast sąd pracy, na podstawie analizy systemu, z którego jasno wynikało, że przez pięć godzin w ciągu dnia nic nie robiła i samodzielnie wskazywała sobie godziny pracy, orzekł, że żadnych nadgodzin tutaj nie będzie.

Dobrze ułożony system chroni firmę

Te sprytne pomysły pracowników niestety nie działają. Jeśli pracodawca odpowiednio wszystko poukładał i zabezpieczył to ma system ewidencjonowania pracy zdalnej, nieobecności, kontaktu oraz przeszkoloną kadrę menadżerską.

Umówmy się: jeżeli ktoś nie umie zarządzać zespołem stacjonarnie, to tym bardziej nie poradzi sobie w trybie zdalnym.

To naprawdę wymaga umiejętności, kompetencji i odpowiedzialności po stronie menadżera. Jeżeli tego zabraknie, mogą się pojawiać przeróżne problemy.

BHP w pracy zdalnej – najczęstszy problem

Tak jak teraz o tym myślę i rozglądam się, jakie problemy najczęściej się pojawiają, to wydaje mi się, że zdecydowanie najczęściej chodzi o BHP. Czyli sytuacja, w której osoba podejmuje pracę zdalną, ale de facto w domu nie ma odpowiednio przygotowanego stanowiska pracy. Znam dziesiątki historii, kiedy ktoś przez cały dzień siedział z laptopem na skraju łóżka albo na sofie przy ławie. Na początku – przez pierwszy, drugi, trzeci miesiąc – wszystko działa dobrze. Ale po pół roku, po dziesięciu miesiącach takiej pracy zaczynają się problemy mięśniowe, ze ścięgnami, z kręgosłupem. Taka osoba po prostu staje się niezdolna do pracy.

Zdalna weryfikacja stanowiska

Jak to załatwić? Można wysłać zdjęcia. Może się też z pracownikiem zdalnie połączyć BHP-owiec, którego każda firma ma, i zweryfikować stanowisko pracy – nawet bez fizycznej wizyty. Pracownik może pokazać biurko, krzesło, opowiedzieć, jak pracuje. Przystępując do pracy zdalnej, bierzesz za to współodpowiedzialność. Składasz oświadczenie, że po Twojej stronie miejsce i warunki pracy są zapewnione zgodnie z wymaganiami. Jeżeli problem występuje na większą skalę w firmie, można też wprowadzić cykliczne, dodatkowe szkolenia dla pracowników. A wtedy przypominać o robieniu przerw, o właściwej postawie przy biurku itp.

Kontrola pracowników na pracy zdalnej

Ja osobiście nie jestem fanką odwiedzania pracowników na pracy zdalnej. Zresztą Kodeks Pracy mówi jasno, że taka kontrola nie może naruszać prawa do prywatności. Wyobraź sobie sytuację, że ktoś ma w domu bliską osobę po udarze. A nagle wpada delegacja z pracy i siada przy kuchennym stole – to jest bardzo krępujące.</p>

<p>Ale z drugiej strony, może na przykład dostałam cynk, że Krysia na pracy zdalnej codziennie wychodzi na półtorej godziny do osiedlowego sklepu, zawsze o tej samej porze. To aż się prosi o to, żeby tam pojechać i sprawdzić, co się dzieje. Czy ta osoba rzeczywiście zachowuje się wobec mnie fair.<p>Miałam sytuacje, w których HR-y zgłaszały mi, że miały wolny dzień, a pracownice w czasie COVID-u, w godzinach pracy, chodziły sobie na paznokcie. One wiedziały, że te osoby w ogóle nie zgłaszały wyjścia prywatnego. Nie było to nigdzie odnotowane.

Reakcja menadżera buduje zaufanie

Uważam, że jeżeli mam takie sygnały, to po stronie pracodawcy jest wręcz nieuczciwe nic z tym nie zrobić. To ma ogromny wpływ na zespół. Bo jeśli ja wiem, że Krysia sobie chodzi, to dlaczego ja mam siedzieć i pracować? Dlaczego mam robić więcej zadań?

Jeżeli widzę, że mój menadżer reaguje na nieprawidłowości, to budzi moje zaufanie i szacunek do tej osoby. Czuję się wtedy pewniej i bezpieczniej w swoim dziale, w swojej organizacji.

Współpraca HR-ów i menadżerów

Jakbym miała podsumować naszą rozmowę, to myślę sobie tak: po pierwsze – miejmy to dobrze przemyślane i poukładane jako organizacja. Po drugie – grajmy w otwarte karty. Wtedy wszystkim jest łatwiej. I współpracować, i rozumieć, czego wzajemnie od siebie oczekujemy. Jak najbardziej – bierzmy za to współodpowiedzialność.

Z mojej perspektywy najczęściej wygląda to tak, że kiedy tworzymy jakiś proces czy regulację, mówi się: „to jest rola HR-ów”. Ale to nie jest tylko rola HR-ów. HR-y są oczywiście od nadzorowania, skompletowania dokumentów, ale to menadżerowie muszą dać cynk. Muszą poinformować co im się nie podoba, co budzi wątpliwości. Bez takich informacji HR-y nie są w stanie tego dobrze przeprocesować.

Na etapie wdrażania jakichkolwiek regulacji znajdźmy na to czas, wygospodarujmy go, zróbmy po jakimś czasie ewaluację. Po prostu starajmy się, żeby regulacje papierowe były zbieżne z tym, co faktycznie dzieje się w naszej firmie. W ten sposób zadbamy zarówno o swój komfort pracy, jak i o naszych pracowników.

Dziękuję!

Photo by Jakub Żerdzicki on Unsplash