Dużo mówimy o rozwoju w organizacjach. Wiemy o tym, że rozwój jest potrzebny nie tylko żeby odnosić sukcesy, ale żeby przetrwać. Potrzebujemy rozwoju jako organizacje, ale też jako jednostki. Pojawiają nam się pytania: Czy rozwój to szkolenia? Czy organizacje rozwijają się, planując doskonałe procesy szkoleniowe? Czy procesy szkoleniowe, a procesy rozwoju to jest to samo?
Gościem tego odcinka podcastu jest osoba, której możemy zadać wszystkie te pytania. Która przynosi ze sobą ogromne bogactwo doświadczeń i wiedzy. Tą osobą jest Filip Wolfart.
Czego dowiesz się z tego odcinka?
- Czy rozwój i szkolenia znaczą to samo?
- Systemowe podejście do procesów rozwojowych
- Jak zaplanować i przeprowadzić skuteczny proces rozwojowy w organizacji?
- Dlaczego w rozwoju chodzi głównie o adaptację?
- Rozwój w organizacji – jak się do tego zabrać?
- Najczęściej popełniane błędy i jak ich uniknąć, tworząc proces rozwojowy
Gdy będziesz słuchać tego odcinka, pomyśl o osobie, która też wysłuchałaby go z korzyścią dla siebie lub swojego zespołu i podziel się linkiem do nagrania.
Trzy najważniejsze wnioski, jakie sobie wyciągam z tej rozmowy, to przede wszystkim:
- Rozwój to proces, a nie wydarzenie.
- Relacje są ważniejsze niż elementy – zgodnie z podejściem systemowym.
- Rezultat procesu rozwojowego powinien być odpowiednio zdefiniowany.
Podziel się swoimi przemyśleniami – tutaj na portalu, lub na naszym profilu na LinkedIn.
Zapraszam Cię do zapisania się na newsletter i obserwowania profilu na LinkedIn. Subskrybuj też kanał O Krok Do Przodu na wybranej platformie i dziel się ze znajomymi.
Materiały wymienione w odcinku
- Strona www Inżynierii Personalnej
- OKDP 055: Świetny menadżer w IT – 10 kluczowych cech
- Artykuł: Jak zbudować szkolenie online?
- Cykl Rozwojowcy na portalu
- ASA 001: Human Centered Leadership – The Cure for Times of Change
Kim jest Filip Wolfart?
Trener biznesu, od 15 lat współtworzący Inżynierię Personalną. Menadżer projektów rozwojowych dla firm. Wspiera właścicieli firm i zespoły zarządzające w procesach transformacji i wdrażania strategii. Współtwórca koncepcji Programów Rzeczywistej Realizacji Strategii. Projektuje procesy rozwojowe, w tym treningi skuteczności dla zespołów i menadżerów oraz pomaga im przepisywać założenia strategii rozwoju na projekty i procesy ich realizacji. Doświadczenie budował realizując projekty zarówno dla dużych, międzynarodowych organizacji, jak i dla polskich, prywatnych, szybko rozwijających się firm wchodzących na zagraniczne rynki. W swojej pracy bazuje na pragmatycznym, systemowym podejściu.
O Inżynierii Personalnej
Inżynieria Personalna® to wrocławska firma doradczo-szkoleniowa, której zespół oferuje projektowanie i realizację zintegrowanych rozwiązań z zakresu zarządzania, w szczególności rozwijania kompetencji kadry menedżerskiej. Skupiamy się na identyfikowaniu i uwalnianiu potencjału ludzi i zespołów realizujących przedsięwzięcia biznesowe. Do głównych kompetencji, poza wysoko ocenianą realizacją działań rozwojowych, należą: projektowanie procesów rozwojowych ściśle połączonych z celami biznesowymi oraz skuteczność w rozwijaniu pożądanych postaw kadry menadżerskiej.
A teraz przejdźmy do rozmowy!
Rozwój to nie szkolenia
Część osób ma czasami dość rozwoju. Są już trochę sfrustrowane kolejnymi celami rozwojowymi i ciągłą potrzebą rozwoju. Chcieliby zostać uznanymi, chociaż przez chwilę, za już rozwiniętych. I móc korzystać ze swoich kompetencji, mieć poczucie eksperckości, czuć się komfortowo z tym, co już potrafią.
Ważne jest, żeby nie mylić rozwoju z programami szkoleniowymi.
W moim poczuciu rozwój to jest po prostu proces adaptacji do zmieniających się warunków.
Adaptacji niezbędnej do tego, żeby osiągnąć konkretne wyniki. Żeby przejść na wyższy poziom efektywności. Dostosować się do tych zmieniających się warunków rynkowych, wynikających z konkurencji. Mówimy o tym w kontekście organizacji biznesowych. Więc proces adaptacji uważam za niezbędny. Zwłaszcza w dzisiejszych czasach, kiedy wszystko się dzieje tak szybko, że cały czas jesteśmy w jakimś procesie adaptacji. Cały czas potrzebujemy się czegoś nauczyć. A co gorsza, cały czas potrzebujemy się oduczać różnych rzeczy.
Skąd się bierze takie podejście do rozwoju?
To bierze się z podejścia systemowego. I ze zrozumienia, że procesy adaptacji są naturalnymi procesami. Obojętnie, czy są ubrane w programy szkoleniowe czy nie, to większość ludzi wobec zmieniających się warunków jest zdolna do tego, żeby się adaptować i rozwijać swoje umiejętności.
To widać, jeżeli się porówna sytuację w mniejszych firmach z korporacjami, w których rozbudowane programy szkoleniowe są zarządzane w sposób świadomy. W małych firmach, czy pojedynczych zespołach, takie procesy adaptacji, pozornie niezarządzane, ani nieubrane w żadne programy szkoleniowe, zachodzą często bardzo sprawnie i efektywnie. Czasami szybciej i sprawniej niż w większych strukturach. To pokazuje, że ten proces jest naturalny. Natomiast w dużych organizacjach, które cechuje dość duża doza bezwładności, te procesy po prostu potrzebują być zarządzane. Bo jeżeli nie są zarządzane, to proces adaptacji trwa zbyt długo. I jest dużo mniej efektywny. Trudniej zbudować jego spójność.
Skuteczny proces adaptacji
Skuteczny proces adaptacji poznajemy po tym, że w odpowiednim czasie proces przynosi efekt.
I w tym przypadku mówimy o efekcie w postaci zestawu kompetencji, które są na odpowiednim poziomie. Komptencji indywidualnych, zespołowych, organizacyjnych. Które pojawiają się na odpowiednim poziomie, w odpowiednim momencie. Co pozwala organizacji płynnie realizować swoje cele strategiczne i przechodzić przez zmiany. Wtedy taki proces rozwoju jest skuteczny.
Co jeśli firmie brakuje celu rozwoju?
Najczęściej zaczynamy od tego, co klienci mają. A w większości przypadków mają wizję, gdzie jako organizacja chcą być za rok, za dwa czy za trzy. Często trzeba pozyskać uwagę zarządu i uzyskać te kluczowe informacje, bo nie zawsze są znane lub komunikowane. Tutaj ma ogromne znaczenie strategiczna rola HR. Jeżeli dział HR, który ma projektować lub wspierać takie procesy, nie ma informacji, które pozwalają popatrzeć na rok czy dwa lata do przodu, to bardzo trudno jest zaprojektować skuteczny proces rozwojowy.
Firmy mają cele biznesowe i wizję. Dalej jest kwestia rozmowy, w której zadamy pytania w stylu: „Jeżeli to są nasze kluczowe cele, to na czym będą polegały kluczowe zadania, składające się na to, żeby te cele zrealizować?”
Jeżeli mamy już te kluczowe zadania, to wtedy łatwiej jest zadać sobie kolejne pytanie: „Na jakiego rodzaju bariery i trudności ludzie napotkają?” I tu już zaczyna się pojawiać jakiś rodzaj braku wiedzy, albo doświadczenia.
Wtedy dochodzimy do celów programu rozwojowego, które można sparametryzować. Czyli określić co to jest za wiedza, co to są za umiejętności, czy sposoby myślenia. Porównać je do stanu obecnego. To pozwala nam zdefiniować cele na proces rozwojowy.
Warto posługiwać się językiem rezultatu.
Czyli zrobić taki zabieg, w którym mówimy sobie: „na koniec 2024 roku będziemy mieli taką sytuację, w której nasza struktura urosła dwa razy, mamy ciągłość przywództwa zarządzania, dzięki temu, że nasi liderzy mają silne dwójki (mają swoich następców). Tak wygląda stan docelowy, po tym, jak my te wszystkie procesy i działania zrealizujemy.”
Podejście systemowe do procesów rozwojowych
Podejście systemowe do procesów rozwojowych polega na rozważeniu rozwoju organizacji w szerszym kontekście i zrozumieniu, że wszystkie elementy są ze sobą powiązane. Zamiast skupiać się na pojedynczych działaniach, analizuje się cały system i jego oddziaływanie na rozwój osobisty, zespołowy i organizacyjny. W ten sposób można lepiej zidentyfikować przyczyny problemów i znaleźć kompleksowe rozwiązania, które przyczynią się do efektywnego rozwoju organizacji.
Dzięki takiemu podejściu, organizacje mogą zrozumieć, jak różne elementy wpływają na siebie nawzajem i jak można zoptymalizować cały system, aby osiągnąć zamierzone cele rozwojowe. To pozwala na bardziej skuteczne zarządzanie zmianą i adaptację organizacji do dynamicznego środowiska.
Granice systemu przy projektowaniu procesu rozwojowego
Warto świadomie zdecydować, jak rozpatrujemy granice systemu. Jeżeli mówimy o rozwoju konkretnego menadżera, chcemy mu zaaplikować rodzaj jakiegoś programu rozwojowego, czy naprawczego, to w pierwszej kolejności rozpatrzymy go w systemie, w którym on ma relacje z pozostałymi współpracownikami w zespole, czy ze swoim szefem. Natomiast w zależności od tego, o jakiej kompetencji mówimy, warto zawsze spojrzeć krok dalej. Czyli zakreślić te granice szerzej.
Bo jeżeli zakreślimy je sobie szerzej na dział w organizacji, na naszą całą organizację, to zaczynamy się zastanawiać też nad kulturą organizacyjną w naszej firmie. Jak zakreślimy sobie szerzej te granice, to po prostu widać więcej. A czasami nie widać. I wtedy upewniamy się, że możemy przyjąć te węższe granice. Wracamy do kontekstu zespołowego, bo przekonujemy się, że to będzie wystarczające, żeby w tych ramach zaprojektować skuteczne działanie rozwojowe.
Zawsze spróbuj poszerzyć granice.
Warto czasami wyjść nawet poza organizację, czy lokalny rynek pracy. To wszystko pozwala zobaczyć na przykład jakie będą zadania naszych menedżerów za dwa, trzy lata, kiedy się zmieni struktura wiekowa naszych pracowników. I już myśleć o tym, żeby ich do tego przygotowywać. Bo oni nie przestawią się z dnia na dzień. To jest taki proces, który warto zacząć wcześniej.
Podsumowanie
Rozwój jak najbardziej jest na miejscu. Rozwój jest adaptowaniem się do warunków i potrzeb organizacji. Wspaniale pasuje to do świata VUCA oraz BANI. Potrzebujemy się adaptować jako organizacje, żeby cały czas pozostawać zwinnymi i gotowymi na funkcjonowanie w naszym otoczeniu. I zewnętrznym, i wewnętrznym w organizacji.
Przy projektowaniu procesu warto zacząć od określenia rezultatów. Nie tylko tych doraźnych na szkolenie, ale tego szerszego kontekstu rezultatów. Czemu to służy? Do czego to ma ostatecznie doprowadzić? Później dopiero projektujemy proces, a dopiero na samym końcu pojawiają się narzędzia, metody i decyzja, czy to będzie szkolenie, warsztat, facylitacje, webinar, team coaching, albo jeszcze coś innego. Bo może też chodzić o indywidualne konsultacje z poszczególnymi członkami osób, jakieś punktowe rozwiązywanie konfliktu, który blokuje resztę organizacji. Opcji jest wiele.
Dziękuję!
Skomentuj podcast