OKDP 006: Dystans władzy w różnych kulturach. Oczekiwania wobec lidera

Moim gościem jest Katarzyna Romanowicz, z którą będziemy eksplorować temat „dystansu władzy”.

Jeśli chcecie się dowiedzieć, jak być dobrym liderem, jeśli chcecie się dowiedzieć, jakie oczekiwania ludzie mogą mieć względem Was w roli lidera, albo Wasze szefostwo może mieć względem Was w roli liderów, a zwłaszcza jeżeli to szefostwo jest zagraniczne i być może ma inne oczekiwania niż wy byście się spodziewali, to zostańcie z nami. O tym wszystkim powiemy w dzisiejszym odcinku.

Czego jeszcze dowiesz się po wysłuchaniu tego odcinka?

• Czym tak w ogóle są wymiary kultury a szczególnie dystans władzy?
• Niski dystans władzy – czy profesora można pomylić z włóczęgą?
• Jakie są oczekiwania wobec lidera? Czy lider powinien się wyróżniać?
• Czy w Indiach zwykły pracownik może kontaktować się z menadżerem?
• Gdzie lider wspiera a nie wydaje dyspozycje? Gdzie lider chodzi w swetrze? 😉
• Czego oczekiwać od Ciebie będzie niemiecki szef?
• Gdzie plasuje się polska kultura? Jak oceniany jest dystans władzy w Polsce?
• Czy w Polsce decyzje szefa są konsultowane z pracownikami?
• Szef z jakiej kultury da Ci większy obszar decyzyjności?
• Komu możesz zadać pytanie „Jak rozwiązalibyście ten problem”?
• Expose menadżera – dylematy „świeżego” lidera
• „Surowy ojciec” jako odpowiedni styl zarządzania w wysokim dystansie władzy
• Zarządzanie młodszymi pracownikami – dostosuj perspektywę

Patronem tego odcinka jest firma ETTA Leadership & Culture która specjalizuje się w programach rozwojowych dla liderów prowadzących międzynarodowe, wielokulturowe i wirtualne zespoły. Firmę znajdziecie na stronie www.ettagoglobal.com

Jak zwykle życzę Wam przyjemności ze słuchania! Czy Wasze doświadczenia z liderami pochodzącymi z odmiennych kultur są podobne? Podzielcie się proszę swoimi przemyśleniami na temat odcinka w komentarzu.  Proszę Was również o podzielenie się linkiem do podcastu z osobą, która Waszym zdaniem skorzysta na poznaniu tematu. Niech grono Liderów Zmian rośnie w siłę!

A jeśli chcecie być na bieżąco z nowymi odcinkami podcastu, zapraszam Was do zapisania się do newslettera i obserwowania profilu na LinkedIn. Subskrybujcie też kanał O Krok Do Przodu w wybranej przez Was aplikacji.

Materiały i źródła wymienione w podcaście:

• Co to znaczy „Dobry menadżer”? Dystans władzy w różnych kulturach – dystans władzy w szczegółach. Artykuł na portalu O Krok Do Przodu
• Tajemniczy królowie dyskontów – fascynująca historia właścicieli i firmy ALDI
• Hofstede Insights – strona na której możesz porównać wymiary kultury wybranych krajów

 Poniżej znajdziecie pełną transkrypcję rozmowy

Kasię Romanowicz poznałam jako specjalistkę w obszarze zarządzania wiekiem. W tamtym czasie bardzo mało osób rzeczywiście specjalizowało się w tym temacie. Zaczęłyśmy współpracę od projektów w obszarze zarządzania różnorodnością pokoleniową, a nawet od tworzenia strategii zarządzania wiekiem dla różnych klientów.

Z czasem zrozumiałam, że talenty Kasi są o wiele większe. Pracuje ona jako trener, coach, facylitator, pracuje z międzynarodowymi grupami, sięgając też do swojego międzynarodowego doświadczenia. Innymi słowy: przekazuje miękkie umiejętności dla twardych gości.

Praca z Kasią to prawdziwa przyjemność. Ma ona ogromne doświadczenie także w pracy z zespołami międzynarodowymi. Dzisiaj porozmawiamy sobie właśnie o tym, jak budować pozycję lidera w różnych krajach, w różnych kulturach, czyli o dystansie władzy.

Dzień dobry. Dystans władzy to taki wymiar kultury, który pokazuje, jakie są oczekiwania wobec lidera. Można być zaskoczonym, jak różne są te oczekiwania, w zależności od tego, z kim pracujecie.

Jeśli chcecie się dowiedzieć, jak być dobrym liderem, jeśli chcecie się dowiedzieć, jakie oczekiwania ludzie mogą mieć względem Was w roli lidera, albo jakie oczekiwania Wasze szefostwo może mieć względem Was w roli liderów, a zwłaszcza jeżeli to szefostwo jest zagraniczne i być może ma inne oczekiwania niż Wy byście się spodziewali, to zostańcie z nami. O tym wszystkim powiemy w dzisiejszym odcinku.

Dystans władzy – jeden z wymiarów kultury

Zacznijmy od tego, co to w ogóle jest ten dystans władzy.

Dystans władzy jest jednym z tak zwanych wymiarów kultury. Wymiar kultury to – można powiedzieć – taki suwaczek czy taka skala. Wymiary kultury odnoszą się do różnych aspektów kultury, do tego jak ludzie podchodzą do różnych aspektów życia w kulturach. Tutaj akurat mówimy o dystansie władzy, czyli tym, na ile daleko od „ludu” czy od pracowników, czy też od zupełnie szeregowych osób, jak daleko wydaje się lider, wydaje się władza, zarówno w organizacji jak i w społeczeństwie.

Dystans władzy jest jednym z tak zwanych wymiarów kultury. Wymiar kultury to – można powiedzieć – taki suwaczek czy taka skala

 

Ten wymiar ujawnił się, kiedy w latach 80. Geert Hofstede, niderlandzki socjolog, robił badania na firmie IBM. Badał on pracowników z różnych krajów, próbując zrozumieć, jak to jest, że IBM Holandia działa inaczej niż IBM Chiny itd. Wyciągnął z tego ciekawe wnioski dotyczące m.in. tego, jak działają liderzy.

Sam wymiar dystansu władzy jest definiowany jako stopień, w jakim w społeczeństwie (tak samo w firmie) są akceptowane nierówności pomiędzy poszczególnymi ludźmi i pomiędzy poszczególnymi poziomami zarządzania. Tak to można wyjaśnić w najprostszy sposób.

Gdybyśmy patrzyli sobie na ten wymiar, to byłby to w rzeczywistości taki suwak umieszczony między wartością zero a wartością 100, gdzie 0 to byłby niski dystans władzy, a 100 to byłby wysoki dystans władzy. I teraz, co trzeba przede wszystkim zrozumieć, zanim w ogóle zaczniemy to omawiać: tam wszędzie po drodze są rozsypane kraje, dla każdego kraju są zrobione badania, pokazujące, jakiego poziomu możemy się spodziewać, jakiego wyniku na skali od 0 do 100.

Pamiętajcie, to nie jest tak, że kultura jest albo wysokiego, albo niskiego dystansu władzy. Wygląda to jak wygląda tylko w zależności od tego, z jakiej pozycji patrzymy na naszego partnera z innego kraju. Ale żebyśmy najpierw mieli jasność, o czym mówimy, to na czym ten dystans władzy polega? Niski dystans władzy, co by to było?

Niski dystans władzy to – można powiedzieć – egalitaryzm, czyli taka oczekiwana i tolerowana równość między osobami na różnych szczeblach hierarchii. Oczekuje się wtedy, że struktura w firmie będzie raczej płaska, że można bezpośrednio porozmawiać z prezesem, nawet jak się jest dopiero co przyjętym pracownikiem, że atrybuty władzy nie będą jakieś bardzo wyraźne, to znaczy niekoniecznie szef będzie chodził w najlepszym garniturze, tylko raczej w swetrze, może jeździł na rowerze do pracy.

Niski dystans władzy to – można powiedzieć – egalitaryzm, czyli taka oczekiwana i tolerowana równość między osobami na różnych szczeblach hierarchii.

Kiedy byłam jeszcze studentką, to wśród studentów socjologii krążyła taka anegdota. Współpracowaliśmy wtedy chyba z uniwersytetem w Magdeburgu. Był bardzo sławny profesor, który robił niesamowite badania dotyczące też różnych kulturowych rzeczy. Otóż okazało się, że któregoś razu ten profesor został zatrzymany przez dozorcę, ponieważ opuszczał mury uczelni o bardzo późnej godzinie. Dozorca zaczął go ofukiwać, gdzie on tu się pałęta, czy przyszedł się tutaj ogrzać, bo właśnie był w takim wyciągniętym swetrze. Wziął go po prostu za jakiegoś włóczęgę, który przyszedł się ogrzać w ciepłym miejscu. To pokazuje, że nawet on jako profesor nie był ubrany w garnitur, nie pokazywał specjalnie swojego statusu, tylko funkcjonował w zupełnie niepozorny sposób.

Myślałam, że to jest historia specyficzna tylko dla wydziału socjologii, ale dopiero co usłyszałam podobną historię o firmie Aldi. Otóż któregoś razu właściciel firmy Aldi wychodził z zakładu. Była bardzo późna godzina, wszyscy pracownicy już opuścili biuro. Tak się zdarzyło, że stał się celem porywaczy, którzy chcieli go porwać i zażądać za niego okupu. Ale ponieważ wyglądał tak niepozornie, więc najpierw poprosili go o dowód osobisty i wylegitymowali go. Dopiero jak się okazało, że to rzeczywiście on, wtedy go porwali. To pokazuje, że rzeczywiście w kulturach o niskim dystansie władzy nie ma tego wyróżniania się w jakiś specjalny sposób.

To prawda, nie jest też ono oczekiwane od lidera, co jest istotne w odróżnieniu od kultur o wysokim dystansie władzy, gdzie w ogóle byłoby nie do przyjęcia, że szef w swetrze wychodzi sam tylnym wyjściem.

Jak nie ma mercedesa, to kiepski z niego szef.

Jak nie ma oznakowanego swoim numerem rejestracyjnym, imieniem i nazwiskiem miejsca parkingowego, to kiepski z niego szef.

Wysoki dystans władzy – wizerunek lidera

Bo sobie nie zapewnił tego właśnie przywileju. Czyli w wysokich kulturach o wysokim dystansie władzy chodzi o to, że jak wspina się po tej drabinie, to rzeczywiście ten każdy następny stopień jest widoczny. On jest widoczny, masz przywileje. Masz zdecydowanie wyższe wynagrodzenie, są też oczekiwania, że się inaczej ubierzesz. Są też oczekiwania, że będzie widać, że masz drogi zegarek, że stać cię na więcej rzeczy, ponieważ jesteś liderem.

Że masz odpowiednie atrybuty, swój własny gabinet, asystentkę albo i dwie. Takie są oczekiwania. Jeżeli mówimy o tym, co jest wymagane od lidera tam, gdzie mamy wysoki dystans władzy, to wymagana jest też decyzyjność. Decyzyjność w rozumieniu takim, że to właśnie lider podejmuje decyzje i przekazuje je niżej, a nie że zbiera jakieś sugestie od pracowników.

W kulturach o wysokim dystansie władzy, jeżeli zbieram sugestie od pracowników, to jestem raczej słabym liderem.

Przypomniałam sobie niedawną rozmowę z osobą z Indii, która chce zacząć z nami współpracę. Umawiamy się na napisanie jakiegoś artykułu. Ja ją pytam: powiedz mi, ile ci to zajmie. A ona patrzy na mnie zaskoczona, z takim po prostu znakiem zapytania w oczach. I milczy. Ale ponieważ my już mieliśmy zajęcia w obszarze współpracy międzykulturowej, to ja zadałam jeszcze drugie pytanie i ona oszacowała, ile może zająć jej ten pierwszy krok, nie całe zadanie. Normalnie w firmie np. z Indii moglibyśmy się spodziewać zdziwionego wzroku pracownika, bo to jest decyzja menadżera, ile mi to zajmie.

Tak, zgadza się. Mówiąc o uplasowaniu różnych kultur na tym wymiarze dystansu władzy, no to Indie plasują się tam dosyć wysoko. Czyli ten dystans władzy jest w kulturze indyjskiej dosyć wysoki, nawet w porównaniu z polską kulturą. I to jest jeden z elementów, z powodu którego pojawiają się różne nieporozumienia, frustracje i trudności w kontaktach z przedstawicielami tej kultury. Np. jeżeli jestem na równorzędnym stanowisku jak mój kolega z Indii i bezpośrednio uderzę do jego lidera w jakiejś sprawie, no to nie będzie to mile widziane. Powinno to najpierw przejść przez mojego szefa tutaj w Polsce, później on powinien się skontaktować z liderem indyjskim na swoim poziomie i dopiero takim łańcuszkiem jakaś informacja powinna przejść do kolegi na równorzędnym stanowisku. Jeśli nie mamy zrozumienia, że takie jest oczekiwanie, to pojawiają się nieporozumienia i opóźnienia w komunikacji.

Innymi słowy, nie jest przyjęte w kulturach wysokiego dystansu władzy, żeby zwykły pracownik kontaktował się z menadżerem. Dlatego że jak menadżer ma sprawy, to się sam skontaktuje, a nie żeby mu tam ktoś zawracał głowę. Dlatego, jeśli masz sprawę do menadżera, który jest z kultury wysokiego dystansu władzy, to jest np. twój menadżer taki matrycowy albo menadżer twojego kolegi, z którym współpracujesz, to zrób dokładnie tak, jak Kasia mówiła przed chwilą. Najpierw udaj się do swojego menadżera, żeby później zgadzał się ten poziom hierarchii i menadżer rozmawiał z menadżerem. Dopiero potem jest to kaskadowane do twojego kolegi np. z Indii, z Chin, z kultur o wysokim dystansie władzy, ale też z Francji, bo Francuzi wcale nie są na tym wymiarze tak znowu nisko.

A jakie kultury są nisko na tym dystansie władzy, gdzie jest duży egalitaryzm i gdzie lider jest rzeczywiście po to, żeby wspierać zespół, a nie po to żeby nim rządzić?

Gdzie lider chodzi w swetrze. Akurat właśnie ten motyw swetra przychodzi mi na myśl, bo w jednej z grup, z którymi ostatnio pracowałam, uczestnik szkolenia powiedział mi, że pracował kiedyś w szwedzkiej firmie. Kiedyś tam sobie trochę dłużej posiedział, tak na początku. Myślał, że to trochę tak jak w Polsce, wypada czasem posiedzieć trochę dłużej. Podszedł do niego jakiś koleś w swetrze i mówi: Słuchaj, co ty tutaj tak długo pracujesz? A on: Ano nie wiem, może szef będzie niezadowolony, jak nie zrobię tego do końca. Na co tamten pokiwał głową i powiedział: Wiesz, ja tu jestem szefem i na pewno nie będę niezadowolony. Wolałbym raczej, żebyś dbał o swoje życie osobiste.

Po prostu jakiś tam człowiek w swetrze, który podszedł do szeregowego pracownika, zainteresowawszy się tym, czemu on tak długo siedzi w pracy. Okazało się, że to prezes całego dużego przedsiębiorstwa, zatrudniającego ok. 600 osób.

Tak więc kraje skandynawskie to kraje, gdzie dystans władzy jest po tej niskiej stronie.

Kraje o niskim dystansie władzy

Ale też Austria, Holandia, dosyć nisko są Irlandia, Wielka Brytania. Nie tak już bardzo nisko, ale nadal jeszcze w tej dolnej części są Stany Zjednoczone. Słyszycie moje wahanie? Nam się wydaje, że Amerykanie są bardzo egalitarni i wyluzowani. Jeśli bierzemy pod uwagę „Hello, how are you?”, ten poziom komunikowania się, to rzeczywiście. Ale jeśli chodzi o podejmowanie decyzji, to jest to zdecydowanie bardziej odgórne i pionowe niż np. w Szwecji, gdzie decyzje są bardzo mocno konsultowane z członkami załogi.

Inna też jest zupełnie rola menadżera, jeśli chodzi o takie – powiedzmy – sprawowanie kontroli. Jeden z moich klientów ma od niedawna niemieckiego szefa i jest zdziwiony, ponieważ ten szef oczekuje od niego regularnej informacji na temat tego, co się dzieje w fabryce. Ten facet ma obawy, że menadżer chce kontrolować to, co on robi w tej fabryce, i czy dobrze tą fabryką zarządza, czy źle. Muszę wyjaśnić, że to jest już ten poziom dyrektor dyrektora. W rzeczywistości niemieckiemu przełożonemu chodzi o to, żeby być w kontakcie z osobą ze swojego zespołu. Dlatego że jak jesteśmy w kontakcie, to na bieżąco możemy sobie różne rzeczy wyjaśniać, usprawniać, dogadywać.

Dystans władzy w Polsce

U nas częściowo można spotkać taką mentalność, że do szefa to się idzie, jak już się wali, pali i to jest po prostu ostatnia deska ratunku. Domyślacie się, że wtedy u szefa jest już taka sytuacja, że on w tym momencie, gdy to przejmuje, czuje że ma ten temat na stole. Pracownik zostawia temat na stole, odchodzi, mówiąc „Szefie, teraz ty się tym musisz zająć”. Oczywiście nie wprost. Mówi: „Panie szefie, mieliśmy takie kłopoty. Tutaj są takie sprawy”. I od tego momentu to szef jest odpowiedzialny za wdrażanie dalszych działań itd. W kulturach o niskim dystansie władzy, kiedy pracownik przychodzi do szefa i mówi że ma kłopot, szef zapyta: „Jak będziesz chciał go rozwiązać?” To jest ten empowerment, to jest to wyposażanie pracowników w moce itd.

No właśnie, bo nie powiedziałyśmy jeszcze, gdzie polska kultura się plasuje na tym wymiarze.

Trzymamy Was w napięciu.

Pewnie się już domyślacie. Polska kultura jest trochę bliżej tego wyższego dystansu władzy niż niskiego. Jest gdzieś tam w środkowych rejestrach, ale na tej skali od 0 do 100 punktów ma sześćdziesiąt kilka według Geerta Hofstede’a. Jest więc trochę bliżej wysokiego dystansu władzy. Oczywiście, jak różne rzeczy w kulturze, to też ewoluuje w czasie. Każdy z was może sobie teraz przywołać jakąś bardzo konserwatywną organizację w Polsce, gdzie ten dystans władzy będzie dużo większy oraz korporacje, gdzie dystans władzy – można oczekiwać – będzie niższy. Tak czy siak, szef Holender, z którym kiedyś pracowałam, powiedział kiedyś tak: „Jeszcze nigdy nie spotkałem czegoś takiego jak w Polsce”. No to ja zapytałam: „Ale czego?” On mówi: „Tego, że szef ma zawsze rację, nawet jak nie ma racji.”

Polska kultura jest trochę bliżej wysokiego dystansu władzy niż niskiego

No dla nich to jest nie do pomyślenia. Bo skąd się bierze ten dystans władzy? Jak pracuję z grupami, to czasami widzę, że pojawia się w uczestnikach bunt, że „Jak to, ale my jesteśmy tacy wyluzowani i do szefa mówimy po imieniu. Wcale nie ma u nas tego wysokiego dystansu władzy”. Gorzej jest, gdy pojawia się pytanie, kto podejmuje decyzje, czy wszystkie decyzje są konsultowane z pracownikami, czy np. tylko niektóre, albo którego rodzaju decyzje są konsultowane z pracownikami i jak szeroko, do jakiego stopnia wola czy opinie pracowników są uwzględnione, albo muszą być uwzględniane w podejmowaniu decyzji.

Sięgnijcie sobie też np. do sposobu, w jaki jesteśmy wychowywani. Czy jesteśmy wychowywani do samodzielnego poznawania świata, gdzie w szkole jest cenione odmienne zdanie i samodzielne myślenie i umiejętność sprzeciwienia się nauczycielowi? Czy jest tak, że nauczyciel to jest osoba, którą należy darzyć szacunkiem? Trzeba utrzymywać spokój w klasie i jeżeli zachowujemy się źle, to nauczyciel pisze czy informuje rodziców z takim zamiarem, żeby doprowadzili dziecko do odpowiedniej postawy, ponieważ szkoła to jest miejsce, gdzie należy się zachowywać w odpowiedni sposób.

Jak widzicie, tutaj kontrastuje niski dystans władzy, gdzie dziecko jest zachęcane do eksplorowania, do samodzielności, do popełniania błędów, do pewnej takiej – z wysokiego dystansu władzy patrząc – krnąbrności, a z niskiego dystansu władzy – samodzielności.

Jak podchodzi się do osób w rodzinie, w których sprawach wasza mama nadal ma głos decydujący? Odpowiedź na to pytanie znacie sami.

Jak to jest na uczelniach wyższych, jeśli chodzi o to, kto ma zawsze rację? Czy można sprzeciwić się profesorowi i oświadczyć mu, że ma się inne poglądy na temat tego, co on głosi? I czy można to zrobić na wykładzie i jakie są tego konsekwencje, jeżeli się jeszcze nie miało egzaminu z tym profesorem? To są pytania, które pozostawiam otwarte, ale które zabierają naszą polską kulturę, sposób, w jaki jesteśmy wychowywani, w stronę wysokiego dystansu władzy.

Żaden wynik na tej skali nie jest ani dobry, ani zły. Jak sobie pomyślimy, że dużo biznesu do Polski płynie z Europy Zachodniej ze Stanów Zjednoczonych, z Ameryki Północnej, to możemy się spodziewać, że spotkamy się w tym międzynarodowym biznesie z innym stylem zarządzania. I teraz, jeśli jesteś menadżerem w firmie w Polsce i twoim przełożonym jest np. Anglik, Holender, Szwed czy Amerykanin, możesz być zaskoczony, że będą mieli inne oczekiwania względem ciebie jako lidera. Inne, to znaczy jakie?

Inne, czyli na przykład takie, że będziesz mieć dużo większy zakres decyzyjności, niżbyś się spodziewał po polskim szefie. Że będzie raczej oczekiwane od ciebie, iż pójdziesz do swojego dyrektora z problemami, ale też z propozycjami ich rozwiązań.

Komunikacja – oczekiwania wobec pracowników

Że będziesz też w kontakcie na bieżąco, nie dopiero wtedy jak sprawy się walą i palą. Jeśli nie jesteś w kontakcie na bieżąco, to znaczy, że jesteś słabym komunikatorem. Twoje kompetencje komunikacyjne są wtedy negatywnie oceniane przez takiego szefa z kultury o niskim dystansie władzy.

Dokładnie tak. Zdarza się natomiast, że pracujecie z kadrą menedżerską z kultur o wysokim dystansie władzy. Wtedy te oczekiwania będą szły w drugą stronę, to znaczy, że raczej będziecie się kontaktowali z szefami tylko wtedy, kiedy to będzie naprawdę już absolutnie konieczne. Że w pewnym sensie nie będziecie im zawracali głowy jakimiś tam codziennymi sprawami. Tak że tutaj jest kwestia tego, w jaki sposób się dopasować do tych oczekiwań, patrząc w górę, Pomyślmy też o ludziach, którymi zarządzacie jako liderzy, bo oni też mogą pochodzić z różnych kultur i w związku z tym mieć odmienne oczekiwania względem was jako liderów.

Dokładnie. Tak sobie myślę o takiej sytuacji, kiedy rzucacie pytanie do zespołu: „No to jak to rozwiążemy?” Czego się spodziewacie, jeśli rzucacie takie pytanie? Pewnie się spodziewacie odpowiedzi. Jeżeli w waszym zespole będą osoby z kultur o wysokim dystansie władzy, one będą milczeć, żeby nie stawiać was w kłopotliwej sytuacji, że wiedzą lepiej niż lider. Gdyby zabrały głos na tym spotkaniu, to znaczy, że miałyby wymądrzać się, być bardziej mądre niż lider? No nie, tak się nie robi, więc odpowiedzi na niektóre pytania będzie wam trudno uzyskać.

Pamiętajmy, że jako lider mamy jakieś własne predyspozycje, jakiś styl zarządzania, taki, który nam najbardziej pasuje. Jednocześnie jesteśmy też dla ludzi, więc jeżeli rzucamy właśnie do zespołu pytanie: „Jak rozwiązalibyście ten problem?” i ze strony kolegów z kultur o wyższym dystansie władzy słyszymy ciszę, to wtedy warto się na chwilkę zatrzymać i zastanowić. No dobra, to oni nie mają pomysłów czy może zrobiłem, zrobiłam coś niezgodnego z ich oczekiwaniami?

Kiedyś zostałam jako konsultant poproszona do takiej sytuacji, gdzie w zakładzie produkcyjnym pojawił się nowy dyrektor, który stwierdził, że jego kadra menedżerska, cała kadra z tego zakładu coś słabo zna angielski. Dziwne było to, że poprzedni szef fabryki też był obcokrajowcem. Wprawdzie pochodził z innego kraju niż ten nowy, bo ten nowy był z Holandii. Okazało się, że on pytał swoich podwładnych, tę najwyższą kadrę menedżerską w tej fabryce o jakieś rzeczy. I oni nie chcieli mu tych rzeczy powiedzieć – tak wiesz – w oczy.

Tak po prostu.

Tak po prostu. Milczeli więc, a on to zinterpretował jako: „Ludzie po prostu nie znają języka, trzeba ich podszkolić trochę”.

U nas też tak jest. Ja, kiedy pracuję w niektórych biznesach, ale zwłaszcza w biznesie produkcyjnym, w indywidualnych rozmowach z kierownikami słyszę coś takiego: „To jest taka rzecz, którą ja Pani mogę powiedzieć, o, ale dyrektorowi nie mogę o tym powiedzieć”. Tu widzicie ten dystans władzy wysokiej. Albo ktoś mi mówi: „To pani może to dyrektorowi powiedzieć, bo ja nie”. Albo jest takie podejście: „Dyrektor kazał, a ja mam zrobić tak, żeby było dobrze, bo polecenia dyrektora się przyjmuje, a nie się z nimi dyskutuje”.

W ogóle jest też taki dylemat naszych polskich liderów. Cały ten temat exposé menadżera, o którym z Kasią ostatnio rozmawiałyśmy. On budzi takie ogromne emocje w sytuacji, kiedy byłam członkiem zespołu, a teraz staję się menadżerem tego zespołu. Jeżeli ja jestem w kulturze o niskim dystansie władzy, to się wiele nie zmieniło, po prostu mam teraz więcej roboty, muszę koordynować pracę moich kolegów.

W kulturze o wysokim dystansie władzy zastanawiam się: „Jak ja mam teraz zbudować mój autorytet? Jak mam teraz zadbać o to, żeby oni się ze mną już nie spoufalali? A jak mam zbudować ciepłe relacje, a jednocześnie utrzymać autorytet?” To są dylematy takie jakby z tej połówki już wysokiego dystansu władzy.

Skąd się bierze autorytet lidera?

Nie trzeba tak jakby zarządzać od góry do dołu pionowo. Autorytet lidera może się brać z kompetencji. W niskim dystansie władzy tak jest. W wysokim dystansie władzy autorytet lidera bierze się z faktu, że on jest liderem.

Na jednych warsztatach, które prowadziłyśmy chyba nawet razem, spotkałyśmy się z grupą panów dyrektorów, do której dołączył nowy członek. Większość uczestników była po pięćdziesiątce, byli to ludzie którzy większość swojego życia spędzili właśnie w tej roli – dyrektora. A on taki młody, bystry, naprawdę bardzo łebski facet, po trzydziestce zaledwie. I on stwierdził: „No, ale menadżerem się bywa”. A jeden z członków grupy na to: „O, mylisz się, menadżerem, dyrektorem się jest”.

I to jest ta esencjonalna różnica. Ten młody miał takie podejście tego niskiego dystansu władzy, kiedy raz ty jesteś menadżerem, a raz twój podwładny cię przegoni i on będzie twoim menadżerem. W kulturach wysokiego dystansu władzy dyrektorem się jest, to jest po prostu pozycja, twój status.

Zawód dyrektor.

Czy jesteś w pracy, jesteś dyrektorem, czy gdy wychodzisz z pracy, twój podwładny też się będzie witał: „Dzień dobry, panie dyrektorze”. To jest właśnie ten odpowiedni sposób. Jak myślicie więc sobie o tym, że u Hindusów jest podobnie, tylko jeszcze bardziej, to zadbajcie o to, żeby też jako menadżer być dla nich (jeżeli zarządzacie zespołem z Indii, zwłaszcza wirtualnie) jak taki surowy ojciec. Surowy ojciec, którego darzy się szacunkiem za to, że jest ojcem, a jednocześnie zainteresowanie tego ojca to jest sposób wyrażenia troski. Częsta kontrola oznacza, że jest to odpowiedni sposób zarządzania. W ogóle kontrolowanie jest odpowiednim sposobem zarządzania w kulturach wysokiego dystansu władzy.

Myślę sobie też, że to co może być dla was interesujące, to w jaki sposób tak jakby przyciągnąć osoby, które są np. w trochę wyższym dystansie władzy i przyzwyczaić do tego troszkę niższego. Na pewno jest tak, że jak zadamy to magiczne pytanie: „No to co o tym sądzicie?” i usłyszymy ciszę, to jest taki wskaźnik, że trzeba jednak małymi krokami dopytywać. Być może indywidualnie określać swoje oczekiwania, być może właśnie w exposé, ale gdzie przedstawimy też swoje widzenie naszej roli i relacji z pracownikami. W innym przypadku taki sposób, kiedy zadajemy pytania, konsultujemy decyzje, może być dla nich po prostu po prostu dziwny. Trzeba o tym powiedzieć, że tak mamy i raczej małymi krokami zapraszać do tego typu sytuacji, niż zakładać, że wszyscy się do tego dostosują.

Pokazywać, łapać ludzi na tych takich małych zachowaniach, kiedy ktoś się ośmieli, coś powie – od razu to pochwalić, dawać taki szybki feedback. Ale spotykam się też z odwrotną sytuacją, zresztą obie się spotykamy z tym, że liderzy którzy – powiedzmy – reprezentują podejście takie bardziej tradycyjne, bardziej z wysokiego dystansu władzy, obejmują zespoły, np. składające się z młodszych ludzi. I okazuje się, że ten wysoki dystans władzy i to podejście top down nie pasuje, ludzie mają inne oczekiwania.

To prawda.

Dostosowanie stylu zarządzania i komunikacji

I wtedy menadżer może mieć wrażenie: „Kurczę, ci młodzi to mi wchodzą na głowę. Oni otwarcie nie zgadzają się z tym, co ja im powiem, a na dodatek jeszcze mówią to na na spotkaniu, osłabiają morale” itd. To teraz tak: jak złapiecie się na czymś takim, to znaczy, że towarzyszy wam ta perspektywa wysokiego dystansu władzy. Tak jak powiedziałyśmy, ona nie jest ani dobra, ani zła. Po prostu być może w tym miejscu, gdzie jesteście teraz, jeśli zmieniliście pracę, ona po prostu już nie jest adekwatna. Bo ostatecznie potrzebujecie zarządzać skutecznie, a nie zarządzać jednorodnie. Jeśli więc widzicie że np. ludzie zgłaszają sprzeciw itd., pomyślcie tak: „O, super! To są ludzie, którzy potrzebują zarządzania w sposób zgodny z niższym dystansem władzy. Będę im więc zadawał więcej pytań, więcej ich włączał w moje decyzje i też więcej od nich oczekiwał, jeżeli chodzi o ich samodzielność, o ich zaradność i o ich uczenie się na własnych błędach”.

Myślę, że wniosek, który można z tego wszystkiego wysnuć, jest taki: żeby być uważnym na to, co się dzieje w relacji nas jako liderów z naszymi ludźmi i też m.in. w kontekście dystansu władzy odczytywać to, co się dzieje. Określać oczekiwania jednej i drugiej strony i czy one się ze sobą spotykają, czy też nie.

Gwoli podsumowania: jak macie menadżera z Danii, ze Szwecji, to nie oznacza, że on jest fajtłapa i nie umie podjąć żadnych decyzji, tak jak wiele razy słyszałam. To oznacza, że on zaprasza was do włączenia się w podejmowanie decyzji. On wam daje przestrzeń ku temu, tylko może jej nie zauważyliście.

I na odwrót, jeżeli macie menadżera z Francji, z Indii, z Rosji, to są to kultury o wysokim dystansie władzy. Być może potrzebujecie w inny sposób docierać do niego, jeżeli on was nie uważa odpowiednio jako podwładnych, to trzeba znaleźć sobie sojuszników, pośredników, tak żeby informacje do niego docierały np. przez nieoficjalne kanały.

Zachęcamy was do tego, żebyście teraz, kiedy już macie większe rozeznanie, co to jest wysoki, niski dystans władzy, poeksperymentowali sobie troszeczkę. Zobaczcie, na co reaguje wasz zespół. Podlinkuję tutaj może artykuł, który na temat dystansu władzy znajdziecie w Internecie. Możecie sobie zrobić taką checklistę: „Jak zachowuje się mój zespół, a co ja bym chciała/ja bym chciał od tego zespołu?” No i działajcie dalej. Chodzi o to, żebyście znaleźli waszą skuteczność.

I tyle.

Kasiu, dziękuję ci serdecznie za wspólne eksplorowanie tematu.

Dziękuję za zaproszenie mnie do tej rozmowy.

Do usłyszenia przy następnej okazji.